Emberi erőforrás-management

Az emberi erőforrások kezelésének elméleti alapjai: Maslow szükséglethierarchiája: Az emberi szükségletek hierarchikus rendszert alkotnak (Maslow-i célpiramis) egy magasabb rendű szükségletet csak akkor elégítünk ki, ha az előző fázis szükségleteit már kielégítettük. X, Y, Z elmélet: D. McGegor a The Human Side of Enterprise c. művében az emberekkel kapcsolatos főbb nézeteket két csoportba sorolta és X, ill., Y elméletnek nevezte el.

X elmélet: a beosztottak nem szeretnek dolgozni, ezért állandó ellenőrzésük, esetenként büntetésük szükséges vezetni kell őket, mert passzívak, nem kezdeményeznek, nem ambiciózusak ellenállnak a változásoknak Y elmélet: nem az emberek passzívak, csak a bürokratikus környezetben válnak azzá az emberek szívesen vállalnak felelősséget, ha van rá lehetőségük szívesen dolgoznak, ha a vállalati célok támogatják saját céljaik elérését meggyőzhetők a szükséges változásokról, ha tudják, hogy miért van rá szükség, és ha aktívan bevonják őket

A Maslow-féle szükségleti hierarchia

Z elmélet (1988, W. Ouchi) (japán és amerikai módszerek ötvözésével): A „humanizált” munkakörülmények növelik a termelékenységet azáltal, hogy visszaadják az embereknek azok önbecsülését és emberi méltóságát A munkatársak közötti kooperáció, csapatmunka egészségesebb a szervezet egészének sikeres működése céljából, mint a verseny Az emberek akkor dolgoznak szívesen a vállalatnál, és a vállalat eredményeihez akkor járulnak hozzá a leghatékonyabban, ha tudásukat és tapasztalatikat folyamatosan növelni tudják

EMBERI ERŐFORRÁS-MANAGEMENT A vállalat vezetésének 4 tényezőt kell megfelelően kombinálni. Ezek: pénz (money), emberi erőforrások (man), gyártási módszerek (manufacturing), piac (market) Hozzáférés az erőforrásokhoz: Technológia, alapanyag, tőke → viszonylag könnyű hozzájutni Emberi erőforrások → a képzett, elkötelezett munkaerő megszerzése nehezebb feladat (különös jelentősége van az alapvető képességek kiépítésénél) Az emberi erőforrások rendelkeznek az erőforrásokra jellemző valamennyi tulajdonsággal, vannak azonban olyan tulajdonságai is, amelyek megkülönböztetik minden más erőforrástól (legfontosabb: az önálló, szabad akarat, amellyel cselekvését, s ezzel teljesítményét szabályozni képes

Az emberi erőforrás felértékelődése Megváltozott a munkaerő vállalati szerepe, az emberi erőforrás-menedzsment szerkezete. Oka: az emberi erőforrások felértékelődése A tudás (és vele az azt hordozó ember) vált a legfontosabb erőforrássá Megváltoztak az ember elvárásai a munkahellyel kapcsolatban Összetettebbé vált az emberi erőforrások menedzsmentje (pl. beépültek a pszichológiai kutatások eredményei) A fejlettebb országok törvényhozása intézkedések sorát vezette be (pl. az emberi munkavégzés feltételeinek, a munkavégző ember egészségének, személyiségének védelme, az alkalmazási feltételek szabályozása (képzettségi előírások, az elbocsátottak jogvédelme stb.)

a munkavállaló saját akaratából csatlakozik a szervezethez, cselekvéséért ellentételezést (fizetséget) kíván Belépésével szükségleteit kívánja kielégíteni (ill. szükségleteiből származtatott céljait szeretné elérni Kettősség: a munkavállaló teljesítményével hozzájárul a vállalat céljainak eléréséhez (nyereséges működéséhez), egyúttal költséget jelent a vállalat számára (a költségek leszorítása vállalati érdek) A vezetés feladata: olyan működési feltételek megteremtése amelyek között a munkavállalók céljának megvalósítása a vállalat küldetésének megvalósulását segíti elő Az emberi erőforrás-menedzsment (EEM) feladata: a munkahelyi követelmények meghatározása és a munkavállalók igényeivel való összehangolása

A munkaerő-gazdálkodás környezeti tényezői Általános gazdasági feltételek: a gazdaságban uralkodó termelékenységi viszonyok, a gazdaság egészének növekvő, vagy stagnáló volta, a piaci verseny feltételrendszere és működése A foglalkoztatottság alakulása a munkaerőpiac helyzetén keresztül befolyásolja a vállalatok munkaerő-gazdálkodását a keresleti és a kínálati oldalon is A munkaerő kínálat függ: a gazdaság munkaerő állományának szerkezetétől és növekedési ütemétől, a foglalkoztatási szokásoktól Keresleti oldalon a gazdaság növekedése és annak szerkezete a meghatározó A munkaerő-piac mindenkori állapotára hatással vannak a konjunktúraciklusok (fellendülés → növekvő foglalkoztatás, recesszió: csökkenő foglalkoztatás) Növekvő foglalkoztatás: túlkereslet → harc a magas teljesítményre képes munkaerőért, a piac az alacsonyabban teljesítők egy részét is felszívja. Recesszió: fordított folyamatok

Jogi szabályozás: országonként eltérő módon de mindenütt fontos szerepet játszik a munkaerő-gazdálkodás befolyásolásában. A fejlett országok nagy részében a kormányzat a munkaadók és a munkavállalók tevékenységét egyaránt szabályozza (pl. egyenlő foglalkoztatási esélyek előírása, a bérezésre, a munkavégzés biztonságos feltételeire, a nyugdíjazásra, az érdekellentétek kezelésére vonatkozó jogszabályok) Szakszervezetek: szerepük országonként (ill. ezen belül iparáganként) A vállalat földrajzi helyzete: nagymértékben befolyásolja a munkaerő keresleti és kínálati viszonyait (a munkaerőpiac helyi piac)

Az emberi erőforrások menedzsment: Vezetési funkció A vállalat versenyképességének alapvető eleme Az EEM fő jellemzői: A dolgozókat vállalati vagyonként értékeli Összhangot teremt a vállalat emberi erőforrás stratégiája és összvállalati stratégiája között A vállalati kultúrát úgy kezeli, hogy az megfeleljen a vállalati stratégia követelményeinek

1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás stratégiája Az emberi erőforrás-gazdálkodásnak vannak olyan sajátosságai, amelyek a vállalati stratégia kiemelkedően fontos tényezőjévé teszik. Ennek fő okai: A stratégia emberi cselekedetek sorozatán keresztül alakul ki és valósul meg Az ember önmaga szabályozza teljesítményét (a megfelelő motiváció kialakítása a stratégiaalkotás és –megvalósítás fontos része) A stratégia szoros kölcsönhatásban van a szervezeti kultúrával és struktúrával (ezáltal meghatározza az emberek közötti tevékenység- és információcsere szerkezetét, a formális és informális kapcsolatokat)

Szervezeti struktúra: egy adott szervezet elemeinek belső elrendezése; főbb dimenziói a szervezeten belüli munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordináció és konfiguráció (szervezeti felépítés) Szervezeti kultúra: az egyes szervezetek alapfilozófiájának, közösen elfogadott értékrendjének, szellemének, hagyományainak, szokásainak tartósan érvényesülő rendszere

Stratégiai tevékenységek Az emberi erőforrás menedzsment legfőbb stratégiai kérdései: A hosszú távú emberi erőforrás-szükséglet meghatározása, az ennek kielégítésére szolgáló tevékenységek fő alapelvei, kapcsolódva a szervezetfejlesztéshez A bérezési-ösztönzési rendszer elvei és működése A teljesítményértékelés rendje Az emberi erőforrás fejlesztése, karriertervezés, oktatás/képzés

A kérdések megválaszolásához szükséges további kérdések: A munkaerőpiacról vagy belülről fejlesszünk? A munkakör vagy az egyén legyen az emberi erőforrás-menedzsment rendszer fő építőköve? Egyén vagy csoportközpontú felfogást kövessünk? Teljesítmény- (output) vagy kompetencia-megközelítést alkalmazzunk?

Az emberi erőforrások tervezése A vállalati stratégia és az ebből következő általános célok lebontása a különböző szervezeti egységekre A szervezeti feladatok végrehajtásához szükséges ismeretek, képességek, ill. szakértelem meghatározása A meglévő munkaerő-állomány figyelembevétele után fennmaradó nettó munkaerő-szükséglet, illetve munkaerő-kereslet meghatározása Az előre jelzett emberi erőforrás-szükséglethez való hozzájárulás konkrét teendőinek meghatározása

Munkaerő-szükséglet: A vállalatnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, a munkakörök szerint strukturálva Munkaerő-kereslet: a munkaerő-szükségletnek a külső munkaerőpiacon megjelenő része

Az emberi erőforrások tervezésének szoros kapcsolatban kell állnia a szervezetfejlesztéssel Az elvégzendő feladatokon túl az is befolyásolja a szükséges munkaerőt – mennyiségi és strukturális szempontból egyaránt – hogy a különböző lehetséges szervezeti megoldások közül melyiket választja a vállalat (pl. a logisztikai munkatársak szakmastruktúrája: decentralizált szervezet esetén több beszerzőre, centralizált szervezet esetén gazdálkodóra-nyilvántartóra van szükség) Az emberi erőforrások tervezése nemcsak EEM feladat, a vállalat minden vezetőjének fontosnak kell tartania (rajtuk múlik, hogy valós információk álljanak rendelkezésre a munkaerő-szükséglet nagyságáról és szerkezetéről) Szervezetfejlesztés: a szervezeti struktúra stratégiai követelményeknek megfelelő alakításának folyamata

2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tevékenységei A munkaerő szükséglet meghatározása A munkaerő alkalmazása: felvétel és elbocsájtás A munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztése (munkaszervezés, karriertervezés és /tovább/képzés) Motiváció, bérezés, ösztönzés

A munkaerő szükséglet meghatározása Első lépés: a munkakörök definiálása (a munkakörök meghatározásánál megválasztandó kérdéseket lsd. 1. ábra) Munkakör: a vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározható ismeretek és képességek alkalmazását igényli A munkaerő-szükséglet meghatározása: a vállalat küldetéséből levezethető munkaköröket és az ezek összekapcsolódását kifejező szervezeti struktúrát összevetik a vállalati stratégiából levezethető feladatokkal (2. ábra) (Pl. egy szerszámgépipari vállalat küldetéséből következik, hogy esztergályos munkakörök vannak a vállalatnál→ a szervezeti struktúrában elhelyezve látható, hogy az esztergályosok melyik üzemegységben milyen konkrét feladattípusokat végeznek el → a tartós célokból vezethető le, hogy hány esztergályost kell alkalmazni.

A munkakör meghatározása 1. ábra. A munkakör meghatározása: KI Fizikai és szellemi követel-mények Mit Elvégzendő feladatok Hol Munkahely Mikor Munkaidő Miért Szervezeti és egyéni célok; motiváció Hogyan Módszer Munkaköri struktúra

A munkaerő szükséglet meghatározása Vállalati stratégia A vállalat küldetése Távlati tartós célok Munkakörök Szervezeti struktúra Elvégzendő feladatok Munkaerő-szükséglet 2. ábra

A munkaerő alkalmazása: felvétel és elbocsátás A munkaerő-szükséglet meghatározása utáni kérdések: Kikkel töltsék be az egyes munkaköröket? Kit vegyenek fel és kit irányítsanak át az egyes munkakörökbe? Kinek a tevékenységére nem tart igényt a továbbiakban a vállalat? ↓ Felvétel és elbocsájtás

A munkaerő felvétele A szervezeti hatalom kérdése, hogy ki dönthet az új munkaerő felvételéről (a funkcionális vezető, valamelyik felettese, vagy az EEM szervezeti egysége) Gyakori megoldás: a jelöltek felkutatását az EEM végzi, a felvételt a funkcionális vezető Munkaerő forrás lehet: vállalati belső forrás (munkaerő-fejlesztés), külső forrás (munkaerőpiacról, toborzással) Toborzás: lehetősége függ: a meghirdetett állás vonzereje + a munkaerő-piaci viszonyok Munkaerőpiaci túlkereslet esetén a vállalatnak kell erőfeszítéseket tenni a munkaerő megszerzéséért Toborzás forrása: újsághirdetés, munkaügyi központ, munkaközvetítő iroda Kiválasztás: a kiválasztási folyamatban alkalmazott eljárások: személyes elbeszélgetések, különböző tesztek, felmérések, referenciaszerzési alternatívák

Munkába állítás: az új munkába lépő megismertetése a munkatársaival és munkafeltételeivel (az első információk és benyomások jelentősége meghatározó lehet)

Az elbocsátás Szándéka szerint lehet: ideiglenes és végleges Okai: a vállalati munkaerő-szükséglet csökkenése vagy a munkavállaló magatartása (pl. fegyelmezetlenség, lustaság, konfliktus) A munkaerőtől való megválás természetes oka: a nyugdíjazás A vállalat emberi erőforrás gazdálkodását minősíti, hogy rendelkezik-e a leépítésre vonatkozó stratégiával (világos foglalkoztatási kritériumok, egyértelmű fegyelmi szabályzat, humánus nyugdíjazási eljárások) Gazdasági megfontolásokból végzett leépítések: pl. költségmegtakarítás, vagy a szervezet egyszerűsítése) Az elbocsátás kritikus eleme: a megfelelő kommunikáció A leépítést célszerű egyetlen nagyobb hullámban, nem pedig szakaszolva végrehajtani

A munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztése A már munkába állt munkatárs tevékenysége, vállalati pályájának irányítása, ismereteinek bővítése Területei: munkaszervezés, valamint karriertervezés és (tovább)képzés

Munkaszervezés: Milyen feladatot kell a munkavállalónak elvégeznie; kikkel és hogyan kell együttműködnie; milyen körülmények között, milyen környezetben zajlik a tevékenysége Új tendenciák: nő a munkavállalók igényessége a munkafolyamatra vonatkozólag (növekvő szükség a munkakör gazdagítására, a munkafeltételek javítására, újszerű munkaszervezési eljárások alkalmazására Egyre népszerűbb a nem teljes foglalkoztatásban való munkavégzés (pl. részidős foglalkoztatás, szabadúszók alkalmazása, alvállalkozásba adás) (az ilyen típusú foglalkoztatást gondosan kell megtervezni, mert különben nem rugalmassághoz, hanem káoszhoz vezethet) Egyre inkább terjed a csoportos munkavégzés (rugalmasabb munkaszervezést, munkamegosztást tesz lehetővé, különösen ha a csoportban többféle képzettségű ember van)

Munkakör-átalakítás Szükségessége: a specializáción alapuló munkamegosztás a munkakörök egyszerűsítésén keresztül növeli a termelékenységet, de egy ponton túl monotóniát okoz, az alkalmazottakban elégedetlenséget vált ki (a munkakör-átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására) A munkakör átalakítás lehetséges módszerei: munkakör-szélesítés, rotáció, munkakör-bővítés, munkakör-gazdagítás

Karriertervezés és (tovább)képzés Célja: a munkavállalónak lehetőséget adni az önfejlesztésre és előrelépésre (a vállalat számára is előnyös, mert nagyobb teljesítményre ösztönöz) A karriertervezés (pályatervezés) a vállalat munkavállalóinak jövendő tevékenységére, beosztására, képzésére vonatkozó tervezés A karrier menedzselésének szerves része az oktatás és a képzés. Ennek oka: Egy adott munkakörhöz tartozó ismeretek gyorsan fejlődnek A gyorsan változó üzleti környezet munkakör-módosítások és munkakörváltások sorát teszi szükségessé A vállalatok számára is előnyös a megújult tudású régi dolgozó Fontos kérdés: mely oktatási, képzési feladatokat milyen formában (saját tanfolyam, beiskolázás, kihelyezett képzés stb.) oldjanak meg

Motiváció, bérezés, ösztönzés Motiváció: az emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni A motiváció erőssége döntően attól a „jutalomtól” függ, amit a cél elérésével az egyén megkaphat A motiváció személyfüggő (a különböző emberek eltérően érzékelik és értékelik saját szükségleteiket, eltérőek a céljaik Kettősség: a kutatások szerint a munkavállaló számára a belső motivációs tényezők a nagyobb hatásúak (pl. önmagával és a munkájával való elégedettség, a teljesítmény érzete, stb.), míg a vállalat csak külső motivációs eszközökkel (bér, béren kívüli juttatások, előléptetés, kitüntetés, stb.) élhet Jelenség: az utóbbi években a motivációban fontos szerepet játszik a munkakör érdekessége, a döntésekben való részvétel, az önkifejezésre való lehetőség, a vonzó szervezeti kultúra, stb. A megfelelő motiváció egyik összetevője a világos és teljesíthető követelményrendszer

A keresetek (pénzjövedelmek): Kereset: a munkavállalónak az adott vállalatnál képződő, munkavégzésből származó jövedelme Elemei: Alapbér A különböző bérpótlékok (vezetői pótlék, éjszakai pótlék stb.) A prémiumok és jutalmak (általában valamilyen előírt teljesítmény elérésekor fizetik) Jutalékok (pl. a kereskedelemben a forgalom után) Az egyéb bér jellegű juttatások (újítási díjak, szerzői jogdíj, állásukból felfüggesztett személyeknek járó munkabér) Kiegészítő fizetések (a le nem dolgozott időre – pl. tanulmányi vagy rendes szabadságra, kiküldetésre kifizetett bér) A vállalati bér- és jövedelempolitika kettőssége: a vállalat egyrészt igyekszik növelni a jövedelmeket, mert csak azok tisztességes színvonala esetén várhat el komoly teljesítményt a munkavállalóktól, másrészt a munkavállalónak teljesített kifizetések nyereséget csökkentő tényezők A bér és jövedelempolitika része: a kereseti struktúra alakítása, illetve az egyéni ösztönzésnek a csoportos, illetve a vállalati teljesítménnyel való összekapcsolása

A nem pénzügyi juttatások Nem pénzbeni juttatás: olyan természetbeni járandóság; amelyet a vállalat a munkavállaló számára az alkalmaztatás jogán nyújt Fontosabb csoportjai: Biztosítások (kötelező társadalombiztosítás, beteg-, munkanélküli- és rokkantbiztosítás, stb.) Természetbeni juttatások (cégautó, mobil telefon, munkaruha) A nyugdíjhoz kapcsolódó juttatások Fizetett szabadságok, ünnepek, szociális szolgáltatások (egészségügyi ellátás, óvoda, étterem, üdülő stb.) Hitelgaranciák, kedvezmények stb. Jellemző: ezek a juttatások a teljes munkaerőköltségben vállalatonként eltérő arányt képviselnek (a fejlett országokban arányuk nő) Pszichológiai tényezők A motiváció rendkívül lényeges összetevői azok a pszichológiai tényezők, amelyek a munkahely és az ember kapcsolatát írják le (pl. erkölcsi és szóbeli elismerés, a kiemeltség érzete)

Az érdekegyeztetés és a szakszervezetek Érdekegyeztetés: a vállalatvezetés és a munkavállalók szempontjait kölcsönösen figyelembe vevő, a munkavégzés körülményeire és díjazására vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat (kompromisszumra való törekvés) Szükségessége: a költéscsökkentés-jövedelemnövelés egymásnak ellentmondó törekvése A munkavállalók érdekképviselői a szakszervezetek (jobb alkupozíció mint az egyéni munkavállaló és az alkalmi csoportosulások esetében) A szakszervezetek erejének forrása: a mögöttük álló tagság, ill. a bizonyos jogokat garantáló törvények A szakszervezetek és a menedzsment általános keretszerződése a kollektív szerződés (főleg a bérekre és egyéb juttatásokra, a munkaidőre, a munkavégzés feltételeire vonatkozik, de rögzítik a menedzsment jogait is (pl. az alkalmazottak kiválasztására vonatkozólag) Üzemi tanács: a vállalat tevékenységét illető kérdésekben tanácsadási joggal rendelkező, a vezetés és a munkavállalók képviselőiből álló fórum

A munkabér lehetséges formái: Időbér (óra-, napi-, heti-, havibér) Teljesítménybér (a bér nagysága közvetlenül a teljesítmény mért eredményétől függ, formái: darabbér, személyi béren alapuló teljesítménybér, darabbér és időbér együttes alkalmazása). A teljesítménybér lehetséges formái: lineáris, progresszív, degresszív) A munkáltatótól származó kereset összetevői: Alapbér (A munkaszerződésben rögzített besorolás után járó személyi órabér , heti, havi vagy éves bér) Törzsbér (a ténylegesen elvégzett munkáért járó bér, jogcímei) Bérpótlék (pl. műszakpótlék, veszélyességi pótlék, túlórapótlék, vezetői pótlék, nyelvpótlék stb.)

A munkabér járulékai: Az üzleti vállalkozások által fizetett bérjárulékok és munkaadói járulék A munkavállalókat terhelő járulékok Bérjárulékok A társadalombiztosítási törvény alapján a vállalkozásnak a költségként elszámolt munkabérek után az éves költségvetési törvény alapján meghatározott járulékokat kell fizetniük, ezek: Társadalombiztosítási járulék (nyugdíjbiztosítási járulék + egészségbiztosítási járulék) Munkaadói járulék Szakképzési hozzájárulás

Munkaadói járulék A munkanélküliek szolidaritási alapjába, a munkaviszonyból származó jövedelem meghatározott százalékában A munkavállalót terhelő járulékok: Nyugdíjjárulék és egészségbiztosítási járulék (a munkáltatótól származó, azon jövedelem után, amely a társadalombiztosítási járulék alapja) Személyi jövedelemadó (alapja a magánszemély összes jövedelme) Munkavállalói járulék (alapja a munkaviszonyból származó jövedelem, a munkanélküliek ellátását szolgáló Szolidaritási Alapba fizetik be) A szakszervezetek véleményét is figyelembe kell venni.

Az alkalmazottak tájékoztatása és bevonása a vállalat ügyeibe Munkajogi viszonyok Ide tartoznak az olyan folyamatok mint pl.: A kollektív szerződés feletti alku Az egyéni panaszok kezelése Dolgozói jogtanácsadás Az alkalmazottak tájékoztatása és bevonása a vállalat ügyeibe Két feladat: A releváns információk eljuttatása a cég munkatársaihoz Meghatározni, hogy milyen módon lehet az alkalmazottakat bevonni a vállalat ügyeibe. Pl. bevonás a japán vezetési gyakorlatban: pl. minőségi körök és csapatmunka (az üzemeltetők felvállalják a gyártásellenőrzés egyes aspektusait pl. a minőségellenőrzést) → ezzel az alkalmazottakat bevonják a döntéshozatali folyamatba

Személyzeti nyilvántartás Feladata: az alkalmazottak adatainak kezelése. A vezetőség szerepe a EEM-ben: a dolgozók elkötelezettségének erősítése az emberi erőforrások stratégiai jellegű irányítása (az EEM politikát a személyzeti szakemberek alakítják ki, de a végrehajtás a vezetők feladata) Új nézetek: Az információ-orientált társadalomban új termelési tényezőkkel is számolni kell. Ezek: információ, tudás, kreativitás, az emberekkel való bánás művészete, vállalkozó szellem