A gyorsan változó gazdasági környezet okozta kihívások

Horváth & Partners — The Performance Architects Tevékenységi kör Vezetési tanácsadás világszerte Irodák Atlanta, Barcelona, Berlin, Bécs, Budapest, Bukarest, Düsseldorf, Frankfurt, München, Stuttgart, Zürich Alkalmazottak Horváth Csoport: ~450 fő IFUA Horváth & Partners: ~110 fő Ügyfelek Nagy- és középméretű vállalatok az ipari, pénzügyi, szolgáltatási és kereskedelmi szektorokban, valamint közigazgatási szervezetek.

Ami megkülönböztet minket — A Performance Architect modell Azért dolgozunk, hogy ügyfeleink teljesítménye tartósan javuljon innovatív tanácsadói koncepciók kidolgozása, megfelelő informatikai rendszerek bevezetése és testreszabott képzési, oktatási programok biztosítása által. Stratégiai menedzsment és innováció Szervezetalakítás és folyamatmenedzsment Vezetői számvitel és controlling Koncepció Informatikai megvalósítás Képzési és oktatási programok

Tartalom Irányítási rendszer a gyorsan változó gazdasági környezetben Tervezni, tervezni – de minek? Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? Szükséges-e változtatni a beszámolási oldalon? Költségcsökkentés – minden áron? Ami megkerülhetetlen: az IT támogatás

Nézzük a helyzetünket az autóvezetéssel összehasonlítva Irányítási rendszer a gyorsan változó gazdasági környezetben Nézzük a helyzetünket az autóvezetéssel összehasonlítva „Before” „After” Útviszonyok Jó minőségű sztráda Kátyús, alsórendű út Látási viszonyok Napos idő, látótávolság 500 m Erős köd, látótávolság 20 m Műszerek Minden rendben működik, elég volt egy-egy pillantás Mintha egy-két műszer elromlott volna Támogatás Elegendő egy térkép Egy „Mitfahrer” folyamatos segítsége szükséges Változik a vezetési stílus: ködlámpákat felkapcsolni, egyik kéz a kormányon, másik a sebességváltón, bal láb a kuplung felett, jobb láb fékezésre készülve, folyamatos és koncentrált figyelem az úton.

Interaktív monitoring Irányítási rendszer a gyorsan változó gazdasági környezetben Az egyik fő kérdés: szükséges-e módosítani az irányítási rendszer elemein Stratégia Interaktív monitoring Horizont: 3-5 év Aktualizálás évente Lebontás - korlátozások - BSC Tanulás, alkalmazkodás Horizont: 1-2 év Aktualizálás cca. félévente Tervezés - Gördülő tervezés - Intézkedések - Forrásallokáció Beszámolás - Trendbeszámoló - Intézkedések kontrollja - Eltéréselemzés Horizont: 5-6 negyedév Aktualizálás negyedévente Teljesít- mény-mérés Folyamatos és havonta

Miért szükséges tervezni? Tervezni, tervezni – de minek? Miért szükséges tervezni? BIZONYTALANSÁG

Tervezni, tervezni – de minek? A tervezési rendszer vizsgálatakor, átalakításakor az alapfunkcióktól érdemes elindulni Konzisztens célrendszer kijelölése Szükséges információk becsatornázása Elérési utak meghatározása TERVEZÉSI RENDSZER Erőforrások allokálása Felelősségek allokálása

Premisszák, tényadatok Tervezni, tervezni – de minek? Intézkedések (pl. új bankfiókok nyitása, orvoslátogatói hálózat fejlesztése, új termék fejlesztése, létszámleépítés) A tervezés nem jövőbelátás, hanem elfogadott peremfeltételek mellett cselekvési tervek kidolgozása és az elvárt hatások számszerűsítése Premisszák, tényadatok (pl. EUR/HUF árfolyam, infláció, olajár, tavalyi árbevétel) Inputok (feltételezések és ismert tények) Döntések Elvárt eredmények (pl. új bankügyfelek száma, piaci részesedés, árbevétel, EBIT, személyi jellegű költség) Outputok (feltételezések)

Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? A mai gazdasági helyzet következtében szinte minden iparág a dinamikus vagy turbulens irányba mozdult el 5 A tervezés átalakítása a környezet dinamikájának és a komplexitásának meghatározása akár üzleti területenként a tervezés módjának és részletezettségének meghatározása a „turbulencia fok” alapján a piaci változásokra való reagálás kidolgozása( pl. gördülő előrejelzés), a tervezési időtáv illesztése környezethez megfelelő adatok szolgáltatása az informatikai leképezés alapján (pl. szimulációk elvégzéséhez) Dinamikus Turbulens 4 3 Változás sebessége 2 Statikus egyszerű Komplex 1 1 2 3 4 5 Komplexitás Komplexitás: a külső faktorok száma Változás sebessége: a faktorok módosulásának gyakorisága

Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? Dinamikus és turbulens környezetben a vállalat reakcióidejének csökkentése válik a kulcs sikertényezővé Beszámolás - Trendbeszámoló - Intézkedések kontrollja - Eltéréselemzés Tervezés - Gördülő tervezés - Intézkedések - Forrásallokáció Teljesít- mény-mérés Folyamatos és havonta Stratégia Interaktív monitoring Lebontás - korlátozások - BSC Tanulás, alkalmazkodás Gyorsítás a stratégiai folyamat szintjén A felismerés gyorsítása Gyorsítás az operatív folyamat szintjén Reakcióidő: „az inger és a rá adott reakció között eltelt idő. Egyszerű reflexes válaszoknál … a reakcióidő nagyobb részét az idegingerületnek az érzékelő és mozgató idegrostokon való végigfutása teszi ki. Bonyolultabb reakciók esetén viszont a válasz létrehozatala, információfeldolgozás zajlik a reakcióidő legnagyobb részében.”* Forrás: http://www.kislexikon.hu/reakcioido.html

A tervezési rendszer átalakítása Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? A tervezési rendszerben jelentősen felértékelődik az üzleti modellezés szerepe Egyszerűsítés Résztervek magas szintű összekapcsolása Egyszerűsítés: a költséghelyi tervezéstől a KPI-ok tervezésének irányába Résztervek összekapcsolása: az egyes területi tervek összekapcsolása KPI-okon keresztül (létszámmodell) Driver alapú tervezés: KPI-okra épített algoritmikus tervezés (pl. orvoslátogatói létszám alapján személyi jellegű, képzési és infrastruktúra költségek tervezése) Szcenárió tervezés: a meghatározó de nagyon bizonytalan kulcsmutatók mentén több szcenárió megtervezése (csak néhány darab és magas szintű, „mit fogunk tenni, ha?) Amit várunk rövid futási idő könnyű átalakíthatóság A tervezési rendszer átalakítása ÜZLETI MODELLEZÉS Driver alapú tervezés Szcenárió tervezés

Kárszakértői és kárügyintézői létszám Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? Bár triviálisnak tűnik, a gyakorlatban azonban sok esetben mégsem valósul meg a résztervek összekapcsolása Biztosítói példa Kárrendezési terv Piacméret Piaci részesedés ? Ez azt is jelenti, hogy más tervezési metódust alkalmaznak: pl. bázis alapú tervezés Szerződésszám Kárgyakoriság Kárdarabszám Kárszakértői és kárügyintézői létszám Értékesítési terv

Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? Példa a driver alapú tervezésre: a személyi jellegű költségek tervezésében a létszám a driver, a kalkuláció egyértelműen algoritmizálható Bázis jövedelem Eldöntendő kérdések Személyi jellegű költségek Létszám A tervezés mélysége: név szerinti munkakör szintű munkakör csoport szintű költséghely / szervezeti egység szintű Módszertan egységessége: lokális csoportszintű Egyéb, létszám által vezérelt költségek, beruházások Segédadatok Besorolások Bérfejlesztési besorolás Munkaruha besorolás Cafeteria besorolás Munkaruha besorolás Mobil telefon besorolás Gépjármű besorolás Szerződési forma Alapadatok (TB járulék, eho stb.) A költségek tervezésekor kritikus elem, hogy a besorolások egy, a tervezési rendszerbe integrált adatbázisban rendelkezésre álljanak. Ez az adatbázis a gyakorlatban széles körű reporting céloknak is megfelel, ha megfelelő IT támogatás van mögötte.

A szcenárió tervezés előfeltétele egy kellően aggregált üzleti modell Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? A szcenárió tervezés előfeltétele egy kellően aggregált üzleti modell ELFOGADOTT TERV „A” szcenárió „B” szcenárió „C” szcenárió Elvárt eredmények (pl. új bankügyfelek száma, piaci részesedés, árbevétel, EBIT) Intézkedések (pl. új bankfiókok nyitása, orvoslátogatói hálózat fejlesztése, új termék fejlesztése, létszámleépítés) Premisszák, tényadatok (pl. EUR/HUF árfolyam, infláció, olajár, tavalyi árbevétel) Elvárt eredmények (pl. új bankügyfelek száma, piaci részesedés, árbevétel, EBIT) Intézkedések (pl. új bankfiókok nyitása, orvoslátogatói hálózat fejlesztése, új termék fejlesztése, létszámleépítés) Premisszák, tényadatok (pl. EUR/HUF árfolyam, infláció, olajár, tavalyi árbevétel) Elvárt eredmények (pl. új bankügyfelek száma, piaci részesedés, árbevétel, EBIT) Intézkedések (pl. új bankfiókok nyitása, orvoslátogatói hálózat fejlesztése, új termék fejlesztése, létszámleépítés) Premisszák, tényadatok (pl. EUR/HUF árfolyam, infláció, olajár, tavalyi árbevétel)

Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? A „Value driver tree” (értékfa) módszertan alkalmas eszköz az üzleti modellek leképezésére Forrás: http://home.att.net/~nickols/dupont.htm

Szükséges-e változtatni a beszámolási oldalon? Az irányítási rendszer részeként a beszámolási rendszer is átalakításra szorul Beszámolási rendszer Fókuszálás A vállalati gyakorlatban jellemző az információs overwflow, ami következtében „elveszik” a fontos információ, lelassul a beszámolási folyamat. Dinamikus reporting Ha a vállalat helyzete alapvetően megváltozik, akkor a „KPI set”-nek is meg kell változnia, hiszen más elemek válnak kulcsfontosságúvá. Early warning Az erősen változó környezetben a rugalmasság, az adaptív működés a túlélés feltétele, ehhez viszont az kell, hogy a problémákat előre lássuk. A felesleges információt elhagyni! Mindig az éppen szükséges információt mutatni! Időben mutatni a szükséges információt!

Tartalom Irányítási rendszer a gyorsan változó gazdasági környezetben Tervezni, tervezni – de minek? Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? Szükséges-e változtatni a beszámolási oldalon? Költségcsökkentés – minden áron? Ami megkerülhetetlen: az IT támogatás

Költségcsökkentés – minden áron? SMART COST CUTTING: A sikeres vállalatok úgy készülnek a válság alatti működésre, hogy ne veszítsék el a későbbi növekedéshez szükséges alapvető erőforrásokat, képességeket A válság utáni szükséges létszám meghatározása Megjegyzések Létszám (fő) Jelen gazdasági helyzetben a vállalatok két alapvető hibát követhetnek el: nem veszik elég komolyan a válságot; túlreagálják a válságot. Ez utóbbi következménye lehet, hogy a vállalat elveszti / leépíti azokat az alapvető és kritikus erőforrásait, amelyekre a későbbi növekedését építheti. A válság utáni időszakban az lesz nyertes helyzetben, aki gyorsan tud „túlélő üzemmódból” konszolidációs vagy növekedési módba váltani. A „túlélő üzemmód” meghatározásának legfontosabb eleme annak a minimális létszámnak meghatározása, amelyből később újra lehet kezdeni a hálózat építését. A válság utáni helyzet a várakozások szerint jelentősen el fog térni a jelenlegitől (ilyen formában még jó ideig nem lesznek „boldog békeidők”), de ez nem jelenti azt, hogy nem lesz növekedés csak más formában, struktúrában, esetleg más csatornamix alkalmazásával. Bár ebben a helyzetben hibásnak tűnhet a hosszú távú gondolkodás, a legjobb tudás szerinti előrejelzésre mégis építeni kell, hiszen mindentől függetlenül a mai döntések jelentősen befolyásolják a vállalat jövőjét. 2009. január 20??. ???? Idő Válság The automotive industry has been with a lot of challenges in the recent years, especially with over-capacity of its personnel in the downturn; now and with shadow of financial crisis affecting many industry industries, I can imagine that this problem has intensified... In such situation, Toyota has adopted a new strategy: "Instead of sending the workers home, as the Detroit makers often do, Toyota is keeping them at the plants, though. The employees spend their days in training sessions designed to sharpen their job skills and find better ways to assemble vehicles." At GM, Ford and Chrysler, workers effectively are paid for not working when their assembly lines are idle, under terms of union contracts. If a plant is shut temporarily, as some were this summer, workers receive most of their pay but don't have to show up. A few attend company-paid classes to learn new assembly skills. The underlying rationale is simple: We are in a bad situation; we have to cut costs but at the same time can't reduce the workforce so let's do another thing: By organizing workshops and courses to improve operations' performance, we can at least develop our workers' capacity and this is certainly better than paying them without doing anything; also empowered personnel equipped with knowledge can find new ways and alternatives for cost reduction in their activities. Válság utáni időszak A válság idejére szóló taktika kidolgozása Létszám (fő) 2009. január 20??. ???? Idő Válság Válság utáni időszak

A Smart cost cutting több oldalról is megfogható Költségcsökkentés – minden áron? A Smart cost cutting több oldalról is megfogható Smart cost cutting Tevékenység megváltoztatása Működési hatékonyság növelése Tevékenység összehúzódása Here's what Toyota says GBL delivers over the already efficient FBL system: 30% reduction of the time a vehicle spends in the body shop. 70% reduction in time required to complete a major model change. 50% cut in the cost to add or switch models. 50% reduction in initial investment. 50% reduction in assembly line footprint. 50% reduction in carbon dioxide emissions due to lower energy usage. 50% cut in maintenance costs. A felesleges, vevők által nem értékelt folyamatok elhagyása Folyamatfejlesztéssel (technológiai, egyéb) a folyamati hatékonyság növelése Rugalmas kapacitások kiépítése, átmenetileg kisebb volumen működtetése Do the right things! Do things right! Be ready to play small!

OLAP megoldás COGNOS TM1 Ami megkerülhetetlen: az IT támogatás Minden átalakítás, amelyről eddig szó volt hatékony és rugalmas IT támogatást feltételez OLAP megoldás COGNOS TM1 Egyszerűen kezelhető az Excel felület megmaradhat intranet-es elérés biztosítható nagyszámú felhasználó dolgozhat elosztott módon kevesebb üzemeltetési munka szükséges Megbízható az üzleti fogalmak egységesek, áttekinthetőek minden adat központilag tárolódik és kezelt minden számítás központilag történik a változások naplózottak és jogosultsági rendszer van Rugalmas új objektumok megjelenése nem érinti az üzleti logikát szimulációkra képes növekedés-álló továbbfejleszthető

Összefoglalás: (Lehetséges) válaszok Irányítási rendszer a gyorsan változó gazdasági környezetben A gazdálkodási környezet jelentősen megváltozott, a változásnak várhatóan hosszú távú hatásai lesznek. Nem egyszerűen túlélni kell a jelenlegi helyzetet, hanem fel kell készülni egy nehezebben kiszámítható, gyorsabban változó környezetre. Tervezni, tervezni – de minek? Tervezésre továbbra is szükség van, hiszen egy vállalat olyan összetett és bonyolult szervezet, amely közös célok, elérési utak hiányában nem képes működni. Szükséges-e jelenleg átalakítani a tervezési rendszereket? Igen, a tervezési rendszereknek sokkal egyszerűbbeknek kell lenni, fókuszálni kell a kulcstényezőkre és a rugalmasság, szimulációs képesség kell, hogy előtérbe kerüljön. Szükséges-e változtatni a beszámolási oldalon? Igen, a fókuszálásnak kell itt is megjelenni, a vállalat egészségét jellemző KPI-okra kell koncentrálni úgy, hogy a KPI-set a vállalat állapotának megfelelően változtatható legyen és domináljon az „early warning” jelleg. Költségcsökkentés – minden áron? Nem minden áron, figyelembe kell venni, hogy a költségcsökkentés közép, illetve hosszú távon káros is lehet, ezért „smart cost cutting” megközelítéssel egyensúlyt kell találni a rövid távú túlélés és a közép, hosszú távú siker között.

Fotó beillesztése a kék mező méretének megfelelően Elérhetőség Fotó beillesztése a kék mező méretének megfelelően Endersz Frigyes vezető tanácsadó vezető, Controlling Kompetencia Központ Telefon: (30) 382 88 43 Fax: (1) 382 88 89 frigyes.endersz@ifua.hu