Boda György Budapest, 2008 máj. 9 A stratégia meghatározó szerepe Boda György Budapest, 2008 máj. 9

A stratégiai meghatározottság Operatív működés Csak akkor nem halunk meg, ha jó dolgokat csinálunk. Ha nem jó dolgokat csinálunk, akkor csak a lassú, vagy gyors halál között választhatunk.

Mikor csinálunk nem megfelelő dolgokat? Ha hülyék vagyunk! Erre nincs mentség. Ha félünk! Ekkor gyakran lefekszünk a bennünket determináló hatásoknak. Ez érthető, de erre sincs mentség. Ha szűk a látókörünk. A látókőr a megismeréssel végtelenre bővíthető.

A végrehajtás környezete - I Makró környezet Iparági környezet Közvetlen verseny környezet Stratégiai tervezés Üzleti tervezés tervezés Operatív tervezés Végrehajtás

Politikai-jogi környezet Műszaki, technológiai háttér A végrehajtás környezete - II ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET FELADAT KÖRNYEZET Nemzetközi kapcsolatok Politikai-jogi környezet BELSŐ KÖRNYEZET (a vállalkozás) Vevők Versenytársak Szabályozók Műszaki, technológiai háttér Szállítók Gazdaság Munkaerő kínálat Társadalom-kultúra

Politikai-jogi környezet Műszaki, technológiai háttér Technikák a végrehajtás környezetének elemzésére SWOT elemzés STAKEHOLDER (érintett) elemzés PESTEL elemzés Versenytárs elemzés Ellátási lánc elemzés Iparági életciklus Gyémánt modell Erőtér elemzés Stratégiai csoport Értéklánc elemzés ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET FELADAT KÖRNYEZET BELSŐ KÖRNYEZET (a vállalkozás) Vevők Szabályozók Munkaerő kínálat Szállítók Versenytársak Politikai-jogi környezet Gazdaság Társadalom-kultúra Műszaki, technológiai háttér Nemzetközi kapcsolatok

Példák a technikákra

Stakeholder (érintett) elemzés

Az „érintett” fogalma Az eredeti angol kifejezés: „stakeholder” A vállalati működés érintettjei: érintett minden olyan személy, vagy csoport, aki/amely lényeges, tartós különös kapcsolatban áll a vállalat működésével, illetve arra jelentős közvetlen, vagy közvetett hatása van.

A vállalati működés érintettjei Érintettek Belső érintettek Tulajdonosok Menedzserek Munkavállalók Külső érintettek Piac Fogyasztók Szállítók Versenytársak Stratégiai partnerek Társadalmi környezet Állami intézmények EU szervezetek Állampolgári közösségek, civil szervezetek Forrás: Chikán Attila, Bevezetés a vállalatgazdaságtanba, Bp. Aula, 2006

A vállalati működés belső érintettjei Érintettek Típusaik Archetípusok/1 Céljaik Alapérdekeik Belső érintettek Tulajdonosok Természetes személyek Egyetlen tulajdonos Befektetett tőkéje értékét kívánja növelni a profittal A vállalkozás értékének növelése/2 Tőzsdén jegyzett vállalat Részvényárfolyam, vagy osztalék nyereség/2 Intézményi tulajdonosok Bankok és más pénzintézetek (pl. befektetési alapok), vállalatok, egészségbiztosítási, illetve nyugdíjalapok Állam és intézményei Közfeladatok ellátása a „tényleges”/3 választók igényeinek minél jobb kielégítésével, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása A vállalkozás erősödése és stabil fennmaradása személyes céljaik biztosításával/2 Menedzserek Képviselő menedzserek Kinevezett CEO Egzisztenciájának és hatalmának biztosítása. Tulajdonosi körbe bevont menedzserek Tulajdonosok közül kinevezett CEO Egzisztenciájának és hatalmának biztosítása a tőkejövedelemből való megfelelő részesedés mellett. Munkavállalók Bérmunkások Segédmunkások, betanított munkások Stabil, társadalmi viszonyokhoz illeszkedő jövedelemforrás és fejlődési lehetőségek Tőkehordozó bérmunkások Kulcsfeladatokat ellátó bérmunkások Tőketulajdonos munkavállalók Egyedi (reprodukálhatatlan) tudással rendelkező tanácsadók, ügyvédek, egyetemi tanárok, katonák, stb. Tőkejövedelemből részesedés és fejlődési lehetőségek /1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki. /3 A tényleges nem mindig azonos a formálissal. /2 Ezek a célok gyakorlatilag azonosak.

A vállalati működés külső érintettjei Érintettek Típusaik Archetípusok/1 Céljaik Alapérdekeik Külső érintettek Piac Fogyasztók Tényleges vevőink, potenciális vevőink Vásárló Fogyasztási szükségleteik kielégítése számukra minél kedvezőbb ár-érték arány mellett. Szükségleteik folyamatos kielégítése minél kedvezőbb ár-érték arány elérésével Szállítók Azon eladók, akiknek mi vagyunk a vevői, illetve az ő versenytársaik Eladók Stabil értékesítési piacok biztosítása számukra minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett. Folyamatos szállítás minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett. Versenytársak Akik ugyanazt akarják eladni, mint mi Velünk konkuráló eladók Monopolhelyzet biztosítása a velük konkuráló eladók kiszorításával Kiszorításunk a piacról Stratégiai partnerek Akik részben ugyanazt akarják eladni, mint mi, de hajlandók ebben az érdekeiket egyeztetni Velünk egyeztető eladók A potenciális versenytársak egy részével hosszú távú szövetség a monopolhelyzet biztosítására Közös értékesítés maximalizálása a közös profitból való minél nagyobb belső részesedés mellett. Tár-sadalmi kör-nyezet Állami intézmények Adóhatóságok, felügyeleti szervek APEH, Szalmai felügyeletek (HÍF, Közlekedési felügyelet, PSZÁF, stb.), önkormányzatok Közfeladatok ellátása A„tényleges” választók igényeinek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása EU szervezetek Hatásuk többnyire az állami intézményeken keresztül érvényesül EU parlament és adminisztráció Állampolgári közösségek, civil szervezetek Környezetvédők, részérdekeket érvényesítő civil szervezetek Szakszervezetek, zöldek, nagycsaládosok szervezetei, stb. A részérdekek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása /1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki.

Érintett elemzés Hatás a vállalat céljaira Együttműködési hajlandóság Együttműködési hajlandóság Eszközök: Érintett meggyőzése Érintett megerősítése Érintett leleplezése, lejáratása

Stakeholder elemzés folyamata I. Az érdekcsoportok azonosítása Az érdekcsoportok szervezettel kapcsolatos érdekeinek és elvárásainak azonosítása Gazdasági érdek Törvényben szabályozott jogokhoz fűződő érdek Küldetést érintő érdek A biztonsághoz fűződő érdek Az életminőséghez fűződő érdek Az előnyszerzés lehetőségének az érdeke A fennmaradás, vagy a politikai támogatás biztosításának az érdeke Az érdekcsoportok szervezethez való viszonyulásának és a befolyásolási képességének értékelése Az érdekcsoporttérkép segítségével

Stakeholder elemzés folyamata II. Az érdekcsoportok szervezettségi szintjének felmérése Rendelkezik-e explicit, vagy implicit küldetéssel, jövőképpel, vagy filozófiával? Az elutasítás csökkentésére, vagy a támogatottság növelésére alkalmazandó eszközök meghatározása a stratégiaalkotásba való bevonás, a stratégiával kapcsolatos konzultáció, a kompenzáció, és a kommunikáció A folyamat eredményeinek értékelése és visszacsatolás

Érdekcsoporttérkép Befolyásolási képesség A stratégiaalkotáshoz való viszonyulás Elutasítás Támogatás 2 1 -2 -1 3 A B C A: önkormányzat B: közép vezetők C: felső vezetők D: munkavállalók E: fogyasztók F: beszállítók D E F

Levelező Képzés érintettjei Befektető hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció Diplomavásárló hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció Oktatók (külsős): kommunikáció Tanárok (belsős): bevonás Állam: konzultáció Alkalmazottak, támogató személyzet: kompenzáció Haszonélvezők (vállalatok): bevonás, ha lehetséges, kommunikáció Kiadók Menedzsment: bevonás Tulajdonos: bevonás Konkurens egyetemek, főiskolák Szállítók (NEPTUN, büfé stb)

Levelező Képzés érdekcsoporttérképe Befektető hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció Diplomavásárló hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció Oktatók (külsős): kommunikáció Tanárok (belsős): bevonás Állam: konzultáció Alkalmazottak, támogató személyzet: kompenzáció Haszonélvezők (vállalatok): bevonás, ha lehetséges, kommunikáció Kiadók Menedzsment: bevonás Tulajdonos: bevonás Konkurens egyetemek, főiskolák Szállítók (NEPTUN, büfé stb) Támogatás 2 C A G I J E A stratégiaalkotáshoz való viszonyulás 1 F D H L -1 1 2 3 B Befolyásolási képesség -2 K Elutasítás

Projekt ötletek Erősíteni a szövetséget befektető hallgatókkal (hallgatói önkormányzat, hallgatói fórumok, stb.) Konkurensek tananyagánál versenyképesebb oktatási termékportfólió kifejlesztése. Tanszékek, belsős tanárok motiváltságának növelése

Értéklánc-elemzés Michael E. Porter

Az LK értéklánca

SWOT analízis

A SWOT elemzés szegmensei Belső önvizsgálat Erősségek: az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat által kiszolgált környezet igényeihez viszonyítva. Az előny egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben előnyöket biztosít a vállalat számára Gyengeségek: A gyengeség egy korlát, vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a magas szintű teljesítményt. Külső környezet elemzése Lehetőségek: A lehetőség a vállalat környezetében egy alapvetően kedvező szituáció. A környezet főbb trendjei a lehetőségek fő forrását képezhetik. Veszélyek: A veszély egy alapvető fontosságú kedvezőtlen szituáció a vállalat környezetében, amely negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeli pozíciójára

ERŐSSÉGEK (Strengths) GYENGESÉGEK (Weaknesses) A SZERVEZET ERŐSSÉGEK (Strengths) GYENGESÉGEK (Weaknesses) A fejlett technológia Jól képzett munkaerő A fejlődést segítő vállalati kultúra Biztos pénzügyi helyzet Különleges szolgáltatás nyújtásának képessége Rugalmas technológia Kiterjedt piaci hálózat A közvéleményben kedvező vállalati kép Összetartó vállalati kollektíva Magas nyereség Szabadalmakkal védett termékek, technológiák Költségelőnyök kiaknázását biztosító tényezők Magas színvonalú menedzsment stb. Világos stratégia hiánya Elavult termelőegységek Következetes vezetés hiánya Visszaeső kutatás-fejlesztés Lassú termékfejlesztés Rugalmatlan termelői kapacitások Alacsony minőség Magas adminisztrációs költségek Alacsony színvonalú marketing tevékenység Rossz pénzügyi helyzet Alacsony hatékonyságú működés

LEHETŐSÉGEK (Opportunities) FENYEGETÉSEK (Threats) A KÖRNYEZET LEHETŐSÉGEK (Opportunities) FENYEGETÉSEK (Threats) Gyorsan bővülő piaci igények Jó pénzügyi kapcsolatok A fogyasztók számának növekedését eredményező életmódbeli változások Kiterjedt politikai kapcsolatrendszer Szoros együttműködés az egyetemekkel és kutatóintézetekkel Javuló gazdasági helyzet az iparágban Kedvező pozíció a beszállítóknál Gazdasági növekedés és csökkenő infláció Fogyasztói igények növekedése Bővülő nemzetközi kereskedelem Versenytársak fokozódó nehézségei A tőke-áramlás és a kereskedelem leépülő akadályai stb. A piac telítődése A fogyasztói igények módosulása Hátrányos demográfiai változások Az alkatrész-ellátás bizonytalansága Gazdasági recesszió A fogyasztói igényeket meghaladó kapacitások az iparágban A nyomást gyakorló csoportok jelentkezése Kedvezőtlen változások a fogyasztói igényekben Növekvő politikai bizonytalanság A kereskedelmi politika kedvezőtlen változása A növekvő infláció Az állami szabályozás kiszámíthatatlan vagy éppen kedvezőtlen változása Új külföldi versenytársak megjelenése A beszállítók vagy vevők növekvő alkuereje

Az önök – levelező hallgatók - SWOT elemzése Nyitottság az újra Beágyazott tudás W Időhiány Integráló képesség lassabb kialakulása O Megszerzett tudás hasznosítása Nagyobb versenyképesség középvezetői szinten Váltási kényszer T Bizonytalan gazdasági helyzet Bizonyítási kényszer

Politikai-jogi környezet Műszaki, technológiai háttér További elemzési technikák is léteznek SWOT elemzés STAKEHOLDER (érintett) elemzés PESTEL elemzés Versenytárs elemzés Ellátási lánc elemzés Iparági életciklus Gyémánt modell Erőtér elemzés Stratégiai csoport Értéklánc elemzés ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET FELADAT KÖRNYEZET BELSŐ KÖRNYEZET (a vállalkozás) Vevők Szabályozók Munkaerő kínálat Szállítók Versenytársak Politikai-jogi környezet Gazdaság Társadalom-kultúra Műszaki, technológiai háttér Nemzetközi kapcsolatok Egyéb technikák

A megfelelő feladatok/projektek kijelölése: a stratégiai tervezés

A stratégia lebontása projektekre: üzleti tervezés

A projektek végrehajtásának beillesztése az éves operatív tervbe – éves operatív tervezés Az üzleti célok megvalósítására koncentrál. Lényege a változás megvalósítása. 3. projekt Profit 2. projekt 1. projekt Bázisterv Évek A folyamatos működés hatékony fenntartására koncentrál. Ezzel a változásokhoz teremt hátteret.

Konzisztencia kontroll

Célok átgondolása

Vízió – Misszió – Filozófia A vízió-misszió-filozófia hármas a szervezet külső és belső környezetének figyelembevételével adja meg a választ a mit, a miért, és a hogyan kérdésekre. A vízió, vagy más néven jövőkép „a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel”[1], azaz „azt a távlati képet mutatja, amelynek megteremtésén fáradozunk”[2]. A misszió, vagy más néven küldetés „arra ad választ mi a szervezet létezésének célja”[3], „miért jött létre a vállalkozás?”[4] A filozófia a szervezet által vallott alapértékek összessége. Legfontosabb feladata, hogy megmutassa „hogyan cselekedjünk, hogy összhangban maradjunk küldetésünkkel és továbbra is a megvalósítandó jövőkép felé haladjunk?”[5] [1] Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, p. 81 [2] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253 [3] Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, p. 82 [4] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253 [5] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253

Célok, folyamatok és a cselekedetek átgondolása

Sorolják föl legfontosabb céljaikat! Nem többet, mint egy tucatot! 1. kontrol kérdés! Sorolják föl legfontosabb céljaikat! Nem többet, mint egy tucatot!

Hogy lehet egy scorecardot megbízhatóvá tenni?

Forrásmunkák: Norton.Kaplan: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harward Business Review, 1992 Norton.Kaplan: Balanced Scorecard, Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer, KJK, Budapest, 1998 Norton.Kaplan: Strategy-Focused Organization, Harward Business School Press, 2000

2. kontrol kérdés! A bemutatott modell alapján gondolják végig az összeállított célrendszert és módosítsák, ha szükséges.

Példák nappalis hallgatóim válaszaiból

A válaszok döntően függenek a stratégiától

Stratégia Önmegvalósítás, Gyűrődéstől való megszabadulás Biztonság magam és szeretteim részére

A straté-giai térkép (egy egyén szintjén) Pénzügyi nézőpont Éves szabad rendelkezésű jövedelem A straté-giai térkép (egy egyén szintjén) Vevői nézőpont Külső elismertség Vezetői elismertség Munkatársi elismertség Minőségi családi kapcsolatok Minőségi baráti kapcsolatok Működési folyamatok nézőpontja Szabad rendelkezésű idő Személyi konfliktusok magas szintű menedzsmentje Kitűnő egészségi állapot Rekreáció Kritikus siker tényezők, valamint a célok és oksági össze-függések konzisztens rendszere Publikálás Részvétel tanfolyamokon, konferenciákon Meghívások a munkahelyi kulcs projektekbe Megvalósulatlan álmok Tanulás és fejlődés nézőpontja

A stratégiai célok kontrolja folyamatokkal -I.

A stratégiai célok kontrolja folyamatokkal - II.

Stratégiai célok kontrollja projektekkel – I.

Stratégiai célok kontrollja projektekkel – II.

A stratégiai célok folyamat mutatói Folyamat mutatók_ Ápoltság, Gyomorpanaszok száma, Alvási idő hossza, Alvás élménye, Rossz álmok aránya, Gyermekkel való kiabálások száma, Utazási idő hossza, Jól fizetett munkák aránya, Élményszerű munkák aránya, Fejlődést biztosító munkák aránya, Helyzetmegerősítő visszajelzések, Szabad rendelkezésű idő hossza, Kaisers marathon 5 és fél órán belül, Hobbykra fordított idő, Utazásra fordított idő, Kirándulások száma, Családdal együtt töltött idő, Barátokkal együtt töltött idő.

Stratégiai célok projekt mutatói Projekt mutatók_ Külső megbízatások száma, Helyzetmegerősítő visszajelzések száma, intenzitása, Publikációk száma, Meghívások száma munkahelyi kulcs projektekbe, Testi panaszok száma, Említésre/dicsekvésre méltó sportteljesítmények, Családdal töltött idő, Barátokkal töltött idő, Lajos és Viktor viszont meghívásainak száma, Lajossal és Viktorral folytatott bensőséges beszélgetések hossza, Hobbyval töltött idő hossza, Önként visszautasított hobby lehetőségek száma, Önként visszautasított meghívások száma, Olvasatlan könyvek száma.

A balanced scorecard mutatók

Behelyettesítés a vállalati valóságba.

Egy általánosított társasági balanced scorecard Meg- újulás Haté- konyság

Folyamatkontrol

Projektkontrol

Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (BSC)

A BSC konzisztencia kontroll összefoglalása Interjúk Stratégiai anyagok Egyéb alap Dokumen- tumok Siker tényezők összegyűjtése Pénzügyi Vevői Működési Tan. Fejl. Kritikus siker Tényezők kiemelése Stratégiai térkép elkészítése Kritikus sikertényezőkhöz mérőszámok rendelése Mutató Folyamat és projekt harmonizálás

Köszönjük a figyelmet