Tanuló szervezet, szervezeti tanulás 3. Ea Szervezeti kultúra

amelyek követését a csoport minden tagjától elvárják. A kultúra ( Giddens 1995) A csoport tagjai által megőrzött értékek, az általuk követett normák és a létrehozott, jelentéssel felruházott anyagi javak összessége. Értékek, absztrakt eszmények, normák, konkrét elvek, szabályok, amelyek követését a csoport minden tagjától elvárják.

A szervezeti kultúra A közös hiedelmek és értékek azon mintázata, amely értelmet ad egy intézmény tagjainak, és ellátja őket a szervezetben való viselkedésre vonatkozó szabályokkal.(Davis 1984) Azon viselkedések, cselekvések és értékek együttese, amit elvárnak a vállalatnál a dolgozóktól.(Pettigrew 1979)

Szervezeti kultúra A tagok által elfogadott, közösen értelmezett, mélyen beágyazódó értékek, attitűdök, meggyőződések, hiedelmek és normák rendszere, az intézményre jellemző viselkedésminták együttese. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. (Schein, Bakacsi)

Szervezeti kultúra A környezet kihívására minden szervezet kialakítja a rá jellemző viselkedést. Ha jó: sikeres, ha rossz: csőd. Fogalom: a szervezet tagjai által elfogadott, közösen alkalmazott értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. /mi jó, mi rossz?/ Hofstede: a kultúra a gondolkodás és cselekvés közösségi programozottsága

Építőkövei Azonosulás Egyén-csoport központúság Humán orientáció Függés-függetlenség Kontroll Kockázatvállalás Jutalmazási kritériumok Konfliktus tűrés Cél-eszköz orientáció Nyílt-zárt rendszer Időorientáció

Szervezeti kultúra tartalmi kérdései Nem lehet minden intézményre értelmezhető ideát meghatározni! Azonosulás a munkakörrel vagy szervezettel Mi a fontosabb, hogy a tagok a munkakörükkel azonosuljanak, avagy a szervezettel? Remek pedagógusok legyenek vagy elkötelezettek? Egyén- vagy csoportközpontúság Az egyéni vagy a csoportcélok a hangsúlyosabbak, a munkavégzés egyénileg vagy csoportba szervezve történik inkább? Elismerik az egyéni sikereket, vagy csak a közös siker a siker? Továbbképzésen az egyéni érdeklődést, vagy az intézmény érdekeit veszik figyelembe?

Szervezeti kultúra tartalmi kérdései 2 Humán orientáció A feladatra vagy a kapcsolatokra figyel a vezetés? Figyel-e a döntések egyénekre kiható következményeire? Figyelembe veszi-e az egyéni képességeket a feladatok elosztásakor? Támogatja-e az informális együttléteket? Belső függés-függetlenség A szervezeti egységek mennyire függetlenek? Vannak-e önálló döntések, vagy mindent egyeztetni kell? Örülnek-e az egyéni kezdeményezésnek? Felelősség, döntési jogkör egy-egy program megvalósításakor.

Szervezeti kultúra tartalmi kérdései 3 Erős vagy gyenge kontroll Vannak-e szabályok? Mennyire törődnek a szabályok, munkaköri leírás betartásával? A szabályok, határidők be nem tartásának következményei? Kockázatvállalás vagy kockázatkerülés Mennyire elvárt az innovatív, kockázatvállaló magatartás? Mennyire várják el a kollégáktól, hogy önérvényesítők legyenek? Csak a 100 %-os sikerre vállalkoznak? Teljesítményorientáció Jutalmazási rendszer mennyire épít a teljesítményre? Mindenkinek egyenlő jusson, vagy differenciált? A régóta itt dolgozó, vagy a plusz erőfeszítést tevő részesül előnyben?

Szervezeti kultúra tartalmi kérdései 4 Konfliktustűrés Mennyire megengedett a szervezetben az egyet nem értés nyílt kifejezése? Szőnyeg alá seprés vagy megoldás? Cél- vagy eszközorientáció A szervezet az eredményekre vagy inkább az eredményekhez vezető folyamatokra helyezi a hangsúlyt? Nyílt vagy zárt rendszer Mennyire veszi figyelembe a szervezet a külső környezet változásait? Mennyire figyel a partneri elvárásokra? Reagálnak a változásokra, vagy elébe mennek? Időorientáció Rövid- vagy hosszútávra tekint az intézmény? Jövőkép a fejekben (minden fejben!) vagy csak a papíron van? Napi feladatokban megjelenik?

minden kultúrára jellemző, hogy: - tanult, - kollektív, az adott közösség tagjaira jellemző, ebből következően - csoport-specifikus - relatív, egyik kultúra sem állíthatja magáról, hogy magasabb szinten van a többinél.

A szervezeti kultúra kialakulását meghatározó tényezők 1. Külső hatások Természeti környezet Történelmi események 2. Szervezetspecifikus tényezők Technológia Struktúra 3. Szervezetek történelme Alapítók (példájuk hosszú időre meghatározza az értékeket, gondolkodásmódot) Válságkorszakok A kultúra egy társas tanulási folyamat eredménye, kialakulása a szervezet megalapításakor kezdődik!

Szervezeti kultúra szintjei Csak hosszabb idő alatt, tanulás eredményeként alakul ki. Ceremóniák, történelem, szakzsargon, stb Értékek, hiedelmek, attitűd, stb

A kultúra szintjei Az emberek többsége egyszerre több csoport tagja (család, munkahely, baráti kör stb.). A kultúra számos szinten értelmezhető, a következőkben felsoroltakat tekinti Hofstede a legfontosabbaknak: Nemzeti kultúra Regionális kultúra Etnikai és-vagy vallási hovatartozás szerinti kultúra (szubkultúra)

Nemzeti kultúra Piac-centrikus, mellérendelt USA, Anglia, Hollandia Jól olajozott gép Német, Osztrák, Magyar Családias Keletiek Piramis Dél-Amerika, Olasz, Spanyol Nemzeti kultúra néhány jellemzője: Hatalmi távolság Bizonytalanságkerülés Egyén-csoport értékrend

Szubkultúra Mini csoportok. Lehet jó és rossz. /generációs, vallási, fogyasztási, ideológiai, stb./ Pl. szekták, emosok, punk-ok, stb.

A Szervezeti kultúra néhány közvetlen, észlelhető jele Vizuális, materiális megnyilvánulások, jelképek Épületek, tér, elrendezés Hol helyezkednek el a csoportok, Hol vannak a vezetők szobái Termek berendezése, Nyitva vagy zárva van a vezető irodája Tárgyak, emlékek a folyosón, szobákban, dekoráció Logó, embléma Öltözködés, egyenruha Fogalmi, verbális megnyilvánulások Intézmény, vállalat, szervezet neve Stratégiája, tervei A dolgozók sajátos nyelve Metaforák Hősök, sztorik az intézményről Viselkedési megnyilvánulások Mindennapi rituálék, szokások Ünnepek, szertartások Szervezetben használatos munkaszervezési mód, modern technika használata Konfliktuskezelés módja Jutalmazási, büntetési szokások Szervezet és környezete együttműködése

Szervezeti kultúra szerepe a szervezet életében Meghatározza, miként lássuk, halljuk és értelmezzük a dolgokat. Viselkedési irányelveket nyújt. Kontrollként működik. Tudjuk, mit vár el a közösség tőlünk. Kijelöli a szervezet határait. Megkülönböztet más szervezettől. Belső motivációs erőként is funkcionál. Kölcsönhatásban van a szervezeti stratégia kialakításával és végrehajtásával. Segíti a kihívásokhoz való alkalmazkodást. Prioritásokat ad a döntésekhez. Biztosítja a folyamatosságot. Átörökít.

A szervezeti kultúra modelljei

Handy modellje Charles Handy brit szociológus a szervezeti kultúra típusokra irányuló kutatásai során a következő megkülönböztethető tényezőket határozta meg: a hatalomgyakorlás módja (jutalmazás, büntetés) az irányítás gyakorlata (részvétel) a tervezés időhorizontja a munkamegosztás, munkaszervezés a formalitás, a bürokrácia foka a beosztotti kezdeményezés támogatottsága a munkafegyelem, a munkaidő betartása a szabályok fontossága, betartása az eredmények fontossága az egyéni viselkedés (pl. öltözködés, különcködés) kezelése. Kiindulópont: különböző tevékenységet végző szervezetek = eltérő értékrend = eltérő kultúra Négy jellegzetes szervezeti kultúrát különböztet meg, eltérő szervezeti formák 1. Hatalomkultúra 2. Szerepkultúra 3. Feladatkultúra 4. Személykultúra

Handy – hatalomkultúra A hatalom a középpontban összpontosul, a vezető innen irányít Koncentrikusan, körkörösen helyezkednek el a szereplők Minél közelebb van valaki a vezetőhöz, annál befolyásosabb Ellenőrzés mértéke: csekély Értékelés: eredmény alapján Kis bürokrácia, kevés szabály, az egyénben hisznek, szóbeli kommunikáció jelentősége Előnye: gyors reagálás a változásokra Hátrány: a vezető alkalmatlan emberekkel veszi körül magát, Példa: kisvállalkozások

Handy – szerepkultúra Tartóoszlopai a funkcionális egységek, felsővezetés Hatalom a pozícióhoz kötődik Hatásköri listák, eljárási szabályok, ügyrendek : erős bürokrácia A szerep fontosabb, mint az azt betöltő személy A koordináció fontosabb, mint a rugalmasság Stabil, lassan változó, kiszámítható piaci környezetben működő szervezetek pl. államigazgatás

Handy – feladatkultúra Központi szerepet a feladatok, projektek töltenek be Nagy hangsúly az erőforrásokon Értékelés eredmény alapján Befolyás, hatalom alapja: szakértői tudás Érétkei: elkötelezettség, kihívás, team-munka A vezető inkább koordinátor Nehéz a koordinálás Ott előnyös, ahol erős a piaci verseny, a termékek rövid élettartalmúak, fontos a gyorsaság és kreativitás Pl.: nagyvállalatok, szakmai intézmények, oktatási intézmények

Handy – személykultúra Fókuszban az egyén, az egyéni célkitűzések A szervezet az egyének képességei, tehetsége köré épül Minimális szervezettség Nem működik irányító mechanizmus, vezetői hierarchia Magasan kvalifikált szakemberek, kreatív, innovatív feladatok megoldására társulnak Tanácsadó cégek

Egy másik modell A HOFSTEDEI „HAGYMA” MODELL

A Hofstede féle kultúra tipológia: Az üzleti viselkedés és a nemzeti kultúrák összefüggése Individualista beállítódás vs. kollektivista jelleg - Mire helyezi a társadalom a fő hangsúlyt, az egyéni vagy a közösségi értékekre? Alacsony hatalmi távolság vs. nagy hatalmi távolsággal - Milyen mértékben fogadja el az adott társadalom a hatalom egyenlőtlen elosztását a szervezetekben? Teljesítmény-orientáltság vs. gondoskodó beállítódással (férfi/női jelleg) - Milyen mértékben tekintik fontosnak a szervezetben a meleg emberi kapcsolatokat, a gondoskodást? Bizonytalanság tűrés vs. kockázat-kerüléssel - Milyen mértékben ösztönzi a társadalom a kockázatvállalást és tűri a bizonytalanságot? Rövid-távú orientáció vd. távlati gondolkodással - Mennyire hangsúlyozza az adott társadalom hosszú távú lemondás és kitartást, vagy ellenkezőleg a jelenben átélt személyes örömök szerepét.

A hatalmi távolság A hatalmi távolság azt fejezi ki, hogy egy adott ország intézményeinek (család, és iskola) és szervezeteinek (üzleti, és állami cégek) dolgozói, különösen a kevesebb hatalommal rendelkező tagjai, milyen mértékben fogadják el, és milyen mértékben várják el a hatalom egyenlőtlen elosztását. A hatalmi távolság kiszámítását három kérdésre adott válasz teszi lehetővé: Milyen gyakori az alacsonyabb beosztásúak által megfogalmazott ellenvélemény? Milyen döntéshozatali stílus – autokratikus/paternalista /konzultatív/résztvevő - a gyakoribb? Milyen döntéshozatali stílust részesítenek előnyben a beosztottak?

Individualizmus-kollektivizmus Az individualizmus olyan társadalmak jellegzetessége, amelyekben az egyének közötti kötelékek lazák: mindenkitől elvárják, hogy gondoskodjon magáról, és közvetlen családjáról. A kollektivizmus olyan társadalmakat jellemez, amelyekben az emberek születésüktől fogva erős, összetartó zárt csoportba illeszkednek, ami feltétlen hűségükért cserébe egész életük során védelmet nyújt számukra. Az individualista ország: a diáktól elvárják, hogy egyénileg megnyilvánuljon az osztály előtt. A kollektivista ország: a diákok csak a csoport jóváhagyásával szólalhatnak meg hangosan az osztályban. „Ha egy nő/férfi rendelkezne az összes Ön által fontosnak tartott tulajdonsággal, de Ön nem lenne bele szerelmes, házasságot kötne-e vele? USA: 4% igen, 86% nem. Pakisztán: 50% igen, 39% nem.

Férfi/női szerepek, önérvényesítés és versengés Egy társadalmat akkor nevezünk maszkulinnak, amikor a nemek érzelmi szerepei világosan elkülönülnek: a férfiaktól elvárják, hogy magabiztosak, kemények legyenek, és anyagi siker érdekében fáradozzanak, a nők pedig szerények és gyöngédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek. Egy társadalmat akkor nevezünk femininnek, amikor a nemek érzelmi szerepei között átfedések vannak: a férfiakkal és a nőkkel szemben is elvárás az, hogy szerények, gyengédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek, de épp így, hogy versengők legyenek, és fáradozzanak a család eltartása érdekében.

Bizonytalanság-kerülés és kockázat-vállalási hajlandóság A bizonytalanság-kerülés úgy határozható meg, mint annak a mértéke, hogy egy adott kultúra tagjai mennyire tekintik fenyegetésnek a kétes vagy ismeretlen helyzeteket. Ezt az érzést fejezi ki többek között az idegesség, a stressz és a kiszámíthatóság iránti igény, az írott és íratlan szabályok szükségessége. Az erős bizonytalanság-kerülés krédója: „Ami különböző, az veszélyes”. A gyenge bizonytalanság-kerülés krédója: „ Ami különböző, az érdekes.” Az erős bizonytalanság kerülés többnyire alacsony kockázatvállalási hajlandóságot eredményez, míg a gyenge bizonytalanság-kerülés többnyire magasabb kockázatvállalási hajlandóságot

Jövő-orientáció mértéke (hosszú táv, vagy rövid táv) A hosszútáv orientáció az olyan erények – elsősorban, a kitartás és a takarékosság – ápolása, amelyek majd a jövőben hozzák meg a gyümölcsüket. Az ezzel ellentétes beállítódás, a rövidtáv orientáció viszonyt az olyan erények ápolása, amely a múlttal és a jelennel kapcsolatosak – elsősorban a hagyomány tisztelete, az „arc” megőrzése, és a társadalmi kötelezettség teljesítése. A hosszú távú orientáció olyan társadalmak sajátja, amelyek nemkívánatosnak tartják a nagy társadalmi és gazdasági különbségetek. A rövid távú orientációra a „meritokrácia” jellemző, vagyis, elfogadják, hogy az emberek képességeik szerint különbözzenek.

Nemzetek kulturális értékeinek összehasonlítása Hatalmi távolság Individu-alizmus Teljesít-mény-központú-ság Bizony-talanség-kerülés Hosszú-táv orientáció Hollandia 38 80 14 53 44 Lengyel-ország 68 60 64 93 32 Svéd- ország 31 71 5 29 33 Anglia 35 89 66 25 Magyar-ország 46 88 82 50

A különböző értékek hozzájárulása a versenyelőnyhöz Kis hatalmi távolság A felelősség elfogadása Nagy hatalmi távolság Fegyelem Kockázatvállalási hajlandóság Alapvető innovációk Bizonytalanság kerülése Precízitás Kollektivizmus Alkalmazottak elkötelezettsége Individualizmus A menedzsment mobilitása Feminitás Személyes szolgáltatások, Megrendelésre készülő termékek Maszkulinitás Tömegtermelés, Hatékonyság Rövid távú orientáció Gyors alkalmazkodás Hosszú távú orientáció Új piacok kialakítása

A vállalati kultúra három összefüggése a stratégiával iránya milyen mértékben támogatja az adott kultúra a célok elérését, átható volta mennyire fogja át a szervezeti viszonyokat, erőssége mennyire fogadják el a szervezet munkatársai.

Erős–gyenge kultúra A vállalaton belüli erős szubkultúra elnyomja a domináns vállalati kultúrát akkor gyenge a kultúra. fordítva erős. Az erős kultúra pozitív, mert: Kiszámítható a viselkedés Lojalitás Kis fluktuáció Magatartást befolyásol

Szervezeti kultúra Magyarországon Gyors változás zajlott az elmúlt két évtizedben. A német modellhez orientálódás dominál Jellemző a paternalizmus (látszólag részvételi, valóságban egyszemélyi) Gyakran nem a hatékonyság növelés, hanem a belső konfliktusok motiválnak A multik megjelenése először sokkolt

Eltérő kultúrák találkozása A globalizáció felgyorsította a kultúrák találkozását, keveredését. Külföldi, multi befektetések általánossá válása Külföldi munkaerő megjelenése vezetői és beosztotti szinten. Más munkakultúra, más tradíciók Eltérő alapkultúra (öltözködés, erkölcs, vallás, világnézet,..), és ezek által gerjesztett feszültségek. Új típusú erőforrás menedzsment felfogások Egyes földrajzi területek eltérő munkaerő-piaci sajátosságai, (képzettség, hagyományok, életmód, ..) Korábban elfogadott, kialakult vezetési stílus és az új stílus ütközése Mobilitási hajlandóság Önálló munkavégzési képesség, kreativitás, ellenőrzési módszerek Speciális kérdés: kommunikációs adottságok. Nyelv, technika, stílus.

A kultúrák ütközése, azok módozatai Elfoglalás, legyűrés. Erőszakos beolvasztás kényszerítő eszközökkel, erőteljes motivációs eszközökkel Sikertelen összeolvasztás, a két kultúra egymás melletti továbbélése Beolvadás. Az erősebb, hatékonyabb kultúra hosszabb, rövidebb idő alatt csendben beépül a gyengébb fél viselkedésébe, elfogadottságába. Integráció. A két fél kölcsönösen fogadja el a másikat, vesz át egymástól, és alakul ki új, közös kultúra. A kultúrák ütközésének, átalakulásának legfőbb záloga a vezető, akinek a személyisége alapvetően meghatározó, a feladat a menedzseri szerepek egyik nehéz eleme.

A kultúra és a stratégia kapcsolata A problémák felismerése kultúra-függő. A nyílt, és együttműködő szervezet hamarabb ismeri fel a problémákat, mint hierarchikus és merev szervezet. A stratégiában megfogalmazott célok a kialakult kultúra szűrőin keresztül jutnak el az egyénhez. Ha a megvalósítandó új stratégia nem illeszkedik a meglevő kultúrához, végrehajtása akadályokba ütközhet, esetenként lehetetlenné válhat. A kultúra - ha illeszkedik a stratégiához, és segíti a környezeti kihívásokra adott választ - egyike lehet a vállalat stratégiai előnyeinek. Ám, ha „ütközik” a meglevő kultúra és az új stratégia, nélkülözhetetlen az összhang megteremtése, akár a létező kultúra megváltoztatása útján.

Szervezeti stratégia Szervezeti kultúra Szervezeti struktúra Mivel ez a három dolog determinálja egymást, nem elég csak egy elemet megváltoztatni. A változtatásnak tudatos folyamatnak kell lennie. Tudatos kommunikáció.

Négy vállalkozási alaptípus

Változási hajlandóság és vállalkozási készség Gazella Változási hajlandóság és vállalkozási készség Tigris Hangya Dinoszaurusz Üzleti és működési tapasztalat

Hangyák Hagyományos mikro- és kisvállalkozások Kis tapasztalat Kis változási hajlandóság Tulajdonosok hangyaszorgalmúak Eltartó céllal jönnek létre Életmód-vállalkozás, önfoglalkoztató Egyéni vállalkozó, bt, kft

Gazellák Dinamikusan növekvő, sérülékeny vállalkozás Nagyban gondolkodnak Növekedés mininimum: iparági fejlődés duplája (akár több százszoros is lehet) Gyors növekedés – fokozott bizonytalanság Vagy tigrissé válnak vagy eltűnnek Bt  Kft  Rt

Tigris Dinamikus szervezet, legalább 15 évesek Közép-Kelet Európában multinacionális vállalatok által privatizált állami vállalatokból

Dinoszaurusz Növekedésük lassul, profitjuk csökken Stabil piacokon meghatározóak, vagy jelentős a befolyásuk Merev hierarchikus rendszer Nincs innováció támogatás

Stratégiai irányultság Strukturális jellemzők Hangya Gazella Tigris Dinoszaurusz Stratégiai irányultság Minimális növekedés Gyors növekedés Folyamatos növekedés. AlkalmazkodásVadászat a lehetőségekre Minimális növekedés. Bázis szemlélet Szervezeti felépítés Stukturálatlan, kevés szinttel Stukuráltabb felé haladó Divíziókba szervezett vállalkozói üzleti/gazd-i egységek Szakterületen-kénti hierarchikus Vezetők Tulajdonos-Vezető Kialakuló vez-i ism-k Vállalkozó-Vezető Vállalkozó és vállalkozást támogató vezetők Szakterületen-ként vezető piacorientált

Hangya Gazella Tigris Irányítás Vezetési stílus Szervezeti kultúra Strukturális jellemzők Hangya Gazella Tigris Dinoszaurusz Irányítás Tulajdonos közvetlenül Kialakuló irányítás/ ellenőrzési rendszer Fél-autonóm irányítás Központosított Vezetési stílus Kötetlen, egyéni Karizmatikus Pozitív csapat megközelítés Autokratikus Szervezeti kultúra Ált. a tulajdonostól függ Csapatszellem „mi vagyunk a bajnokok” Vállalkozói és vadászó Torz és romboló Nincs dolgozói elkötelezettség

A HAGYOMÁNYOS KULTÚRA ELVEI AZ “ÚJ GAZDASÁG” KULTÚRÁJÁNAK ELVEI - Mindenkinek kijelölt helye van a - Mindenki saját hálózatának a szervezetben. középpontjában van. - A főnöktől való függés - A problémamegoldó csoporttól való függés Törekvés egyértelmű viszonyokra - Szélesebb mozgási tér Hangsúly a külső ellenőrzésen van - A hangsúly az elkötelezettségen és önellenőrzésen van A szavak és tettek gyakran eltérnek. - Egyenes beszéd - A szervezeti határok szentek, és - Szabad a kommunikáció és a sérthetetlenek vezetési szintek között - A hatalom alapja: a beosztottak száma. - A hatalom alapja: a kapcsolat és a kommunikáció kiterjedtsége.

Mára ennyi