Szervezetpszichológia

Az előadások a következő témára: "Szervezetpszichológia"— Előadás másolata:

1 Szervezetpszichológia
Dr. Rozgonyi Tiborné Debrecen, 2010.

2 Szervezetpszichológiai modellek Handy (1986)
Négyféle szervezeti kultúrát írt le,melyek a: vezető szerep környezethez való viszony irányítási, döntéshozatali mód szervezeti teljesítmény tekintetében különböznek egymástól

3 Handy hatalomkultúra Pókháló- modell

4 Handy hatalomkultúra Kisebb intézményben megvalósítható
A vezető karizmatikus (Zeusz) A vezetőtől indulnak és ide futnak a szálak Minél közelebb van valaki a „pók”-hoz, annál befolyásosabb (+)

5 Handy hatalomkultúra A vezetőre felnéznek a kollégák
Képes személyes erejével hatni Válsághelyzetre gyorsan, ösztönösen reagál az ilyen intézmény Nagyobb intézmény nem tud ilyen módon hatékonyan működni (+)

6 Handy szerepkultúra Görög templom-modell

7 Handy szerepkultúra Nagy méretű, bonyolult szerkezetű intézmény
Vezetője Apollóhoz hasonlítható Az intézmény struktúrája erősen tagolt, hierarchikus szerkezetű (+)

8 Handy szerepkultúra Pontosan definiálják a funkciókat, munkaköröket, hatásköröket Az egyes egységek között alig van együttműködés (+)

9 Handy szerepkultúra A kommunikáció formalizált
A feljegyzések sosem személynek, hanem hatáskörnek szólnak Jelentős a formális rend mögött kialakuló informális kapcsolathálózat (+)

10 Handy szerepkultúra Az egyének számára biztonságot, belátható jövőt kínál Nem kell azonnali döntéseket hozni Nem tud az egyéni kezdeményezésekkel mit kezdeni

11 Handy feladatkultúra Hálós szerkezeti modell

12 Handy feladatkultúra Olyan intézményekre jellemző, amelyekben a feladatok, a projektek a központiak Felépítése hálós szerkezetű A vezető Pallasz Athéné (+)

13 Handy feladatkultúra Gyakori a team-munka
Különböző feladatokra különböző csoportokat szerveznek A személyeknek nagyfokú az önállósága (+)

14 Handy feladatkultúra A vezető dolga a
csoportok munkájának koordinálása a szükséges erőforrások megteremtése A vezető az egyéneket teljesítményük alapján értékeli (+)

15 Handy feladatkultúra A vezető nem akar mindig mindenről tudni
A szervezet sajátossága a céltudatosság A környezeti feltételekben az erős piaci verseny kedvez (+)

16 Handy feladatkultúra Fontos a gyors reagálás és a kreativitás
Hátrány: a szaktudás kevéssé specializált Általában fiatalok tudják ezt megvalósítani

17 Handy személykultúra Halmaz-modell

18 Handy személykultúra Pontok laza halmazával jellemezhető ez a szervezet A fókuszban az egyén áll (+)

19 Handy személykultúra Az egyéni célkitűzések dominálnak
A szervezet az egyének képességei, tehetsége köré épül Vezetője: Dionüszosz (+)

20 Handy személykultúra Az egyének önállóak szakmai munkájukban is
Nem kötődnek morálisan a szervezethez (+)

21 Handy személykultúra Mindenkinek megvan a maga territóriuma
A szervezet kevéssé formalizált A közös érdekek biztosítják a kohéziót (+)

22 Handy személykultúra Nincs vezetői hierarchia
Közös megegyezés szabályozza a működést A szakértői hatalom az elfogadott

23 Quinn (1988) Versengő értékek-modell
A hatékonyan működő szervezetek jellemzőiből alakította ki a modellt. Az intézmények különféle, egymással versengő értékek mentén törekszenek hatékonyságuk növelésére. A prioritások között nincs ellentmondás.

24 Quinn Versengő értékek-modell
A kultúrát két szempont szerint jellemzi: befelé vagy kifelé irányultság merevség, rugalmasság Ez alapján négy kultúratípust különböztet meg.

25 Quinn Versengő értékek-modell
rugalmasság befelé irányultság kifelé irányultság kontrolláltság

26 Quinn Versengő értékek-modell
Szervezeti kritériumok típusonként: rugalmasság-kifelé irányultság: innováció – dinamikus fejlődés rugalmasság-befelé irányultság: elköteleződés – részvétel kontrolláltság-kifelé irányultság: teljesítményközpontúság – céltudatosság kontrolláltság-befelé irányultság: szabályozottság - szervezettség

27 Quinn Versengő értékek-modell
Rugalmasság-kifelé irányultság: innovatív kultúra Rugalmasság-befelé irányultság: csapat Kontrolláltság-kifelé irányultság: célorientált kultúra Kontrolláltság-befelé irányultság: szabályorientált kultúra

28 Quinn Versengő értékek-modell
rugalmasság innováció Dinamikus fejlődés Kifelé irányultság Teljesítmény központúság céltudatosság kontrolláltság szabályozottság Befelé irányultság szervezettség részvétel elköteleződés Csapat Szabályorientált kultúra Innovatív kultúra Célorientált kultúra

29 Quinn szabályorientált kultúra
Bürokratikus modell (lásd Handy szerep) Biztonságigényt tud kielégíteni A szerepek jól definiáltak Legfőbb elvárás a szabályok követése A kontrollálás magas fokú Kritériumai: szabályozottság, szervezettség A vezető szerepei: ellenőrző koordináló

30 Quinn célorientált, teljesítmény-központú kultúra
A szervezetet közgazdasági szempontból vizsgálja Hangsúly az eredményességen Feladatok célok tisztázottak Magas fokú kontroll Kritériumai: eredményesség, hatékonyság Vezető szerepei: irányítás feladatorientáció

31 Quinn innovatív kultúra
Erőssége a rugalmasság, cselekvőképesség Hangsúly a kreativitáson, a kockázatvállaláson Az információ szabadon áramlik Ellenőrzés alig, lelkesítés nagyon A fejlődés iránti szükségleltet tudja kielégíteni Kritériumai: innováció, fejlesztés Vezető szerepei: újító képviselő

32 Quinn csapat, személyorientált kultúra
Hangsúly az egyetértésen, összetartáson, az elkötelezettségen Fontos az információk megosztása, a döntéshozatalban való részvétel Ez a szervezeti kultúra a belső folyamatokra figyel Kritériumai: elköteleződés, részvétel Vezető szerepei: csapatépítő támogató

33 Quinn vezetői stílusok és szerepek
rugalmasság Újító szerep Képviselő szerep Kifelé irányultság Feladatorientált szerep Irányító szerep kontrolláltság Ellenőrző szerep Befelé irányultság Koordináló szerep Csapatépítő szerep Támogató szerep Személyorientált stílus Konzervatív stílus Fejlesztő stílus Célorientált stílus

34 Az iskola szervezeti jellemzői
átfogó közös cél tagok között munka- és felelősség-megosztás összehangolt tevékenység szerepek elkülönülése felépítése hierarchikus vezető beosztott

35 Az iskolák formális jellemzői (dokumentumok)
Hivatalos, küldetés jellegű célok Operatív, speciális célok Rejtett, nem hivatalos célok

36 Az iskola szervezeti struktúrája (megkülönböztető szempontok)
Ki látja el az irányítási feladatokat Egy beosztottnak hány felettese van Szakmai kompetencia Struktúra rugalmassága

37 Az iskolai szervezeti kultúra tartalma
Azonosulás a munkakörrel vagy szervezettel Egyén és csoportközpontúság Humán orientáció

38 Az iskolai szervezeti kultúra tartalma
Belső függés-függetlenség Erős vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás-kockázatkerülés Teljesítményorientáció

39 Az iskolai szervezeti kultúra tartalma
Konfliktustűrés Cél-eszköz orientáció Nyílt-zárt rendszer Időorientáció

40 A szervezeti kultúra változása
Nemzeti kultúra Piaci környezet Alapítók

41 A szervezeti kultúra változása Egyéb más befolyásolók
Iskola partnerei Oktatáspolitika Közönség értékei, normái Nevelés-oktatás megszervezése Jelentős iskolai események Iskola mérete Iskola stratégiája, célrendszere Külső, környezeti tényezők