Akkulturáció Az akkulturizáció fogalma és folyamata Akkulturációs stratégiák és végre hajtásuk a felvásárló és a felvásárolt vállalat szempontjából nézve Multinacionális stratégia és struktúra Gyakran olyan hallgatóságnak kell szakmai előadást tartani, amely nem ismeri a témát vagy a szakszavakat. Az anyag esetleg összetett és rengeteg adatot tartalmaz. A hatékony előadáshoz alkalmazzuk a Dale Carnegie Training® által kialakított irányelveket.   Vegyük figyelembe a rendelkezésre álló időt és rendszerezzük megfelelően a tananyagot. Szűkítsük le a témakört. Osszuk fel a bemutatót világosan elkülönített részekre. Állítsunk fel logikus sorrendet. Végig egy témára összpontosítsunk. A bemutatót összefoglalással zárjuk, ismételjük meg a fontos lépéseket vagy vonjunk le következtetést. Ne feledkezzünk el a hallgatóságról. Fontos például, hogy az adatok érthetőek és lényegesek legyenek a téma szempontjából. Az adatok és a szakszavak mennyiségét igazítsuk a hallgatósághoz. A fontosabb pontok és lépések magyarázatához használjunk szemléltetőeszközöket. Mindig tartsuk szem előtt a hallgatóság igényeit, és akkor képesebbek lesznek az elhangzottak befogadására.

Akkulturáció folyamata: Kapcsolatfelvétel módja függ a kultúrák erősségétől és az összeolvadás típusától Konfliktus Nagyságát befolyásolja a kapcsolat intenzitása (lanyha vagy operatív szintű e az együttműködés), a kultúrák erőssége, tevékenység, sikeresség. Adoptáció - Pozitív amennyiben a kultúrák között szinergia valósul meg. - Negatív, ha az egyik fél becsapva érzi magát és folytatja a belső ellenállást. A bevezető mondatokban ismertessük a téma fontosságát a hallgatóság számára. Nyújtsunk rövid betekintést a bemutatóba és érzékeltessük a hallgatósággal az értékét. Vegyük figyelembe a hallgatóság érdeklődését és a témával kapcsolatos szaktudását a nyelvezet, a példák és a szemléltetés megválasztásában. Összpontosítsunk arra, hogy mennyire fontos a téma a hallgatóság számára, és akkor jobban oda fognak figyelni.

Akkulturációs módok: Asszimiláció Integráció Különélés Dekulturáció Ha több pontot, lépést vagy ötletet tárgyalunk, használjunk több diát. Döntsük el, hogy mi a hallgatóság feladata: egy új ötlet megismerése, egy folyamat megértése vagy nagyobb elmélyedés egy ismerős témában. Lássuk el megfelelő magyarázattal az egyes pontokat. A bemutatót támaszuk alá szakmai adatokkal, amely lehet könyv, vagy lemezen tárolt anyag, elektronikus üzenet vagy Interneten található adatok. Az egyes pontokat a hallgatósággal folytatott beszélgetés és visszajelzések mellett fejtsünk ki.

Az akkulturáció módja és a konfliktus nagysága Asszimiláció Dekulturáció Integráció Különélés Alacsony Közepes Nagy

Akkulturációs stratégiák a felvásárlolt cég számára A kultúra erőssége Gyenge Erős Magas Asszimiláció Integráció Dekulturáció Különélés „Vonzodás” a felvásárlóhoz Alacsony

Akkulturációs stratégiák a felvásárló vállalat számára Kultúra Egyenkutlúra Multikultúra Kapcsolodó Asszimilácó Integráció Dekulturáció Különélés Stratégia Független

Az akkulturáció legjellemzőbb végrehajtási módjai Integráció Átszervezés Függetlenség Vezetési meg- közelítés Alulról felfelé Korlátozott váltóz- Tatás Felülről lefelé A beavatkozás Elsődleges célpontja A felvásárló és a felvásárolt Kevés vagy semmi beavatkozás A felvásárolt cég Felhalmozott teamek És menedzserek Vezérigazgató v. Az átalakítást vezető Már létező menedzsment Fő döntéshozók Képességek átadása Bevétel növekedése Már létező menedzsment A leginkább Kihasznált előnyök Költség megtakarítás sok Kevés (felső v.) Az érintettek száma sok A célok eléréséhez Szükséges idő Közép/hosszú Rövidtáv folyamatosság Sok team és folyamat horizontális decentr. döntéshozatál Ua. foly. Teamken ker. hiearchikus centralizált Kevés változtatás Munkastílus A felvásárló által Elért strk. Vált. Mért. Nagy Nagy/közepes Kicsi Kreativ jó hangulat Nem mindig meg- Takarítások a kp-ban Gyorsan nagy Megtak. De kock. A rossz hangulat Minimális megszakítás Kicsi esély „új” vállalat Létrehozására Előny / hátrány

Multinacionális szervezet Fogalma: Olyan vállalat mely külföldön jelentős tőke befektetést És aktív irányítást és vezetést gyakorol. nem szükséges hogy az anyavállalat többségi tulajdonos legyen aktív irányítás már nem jelent közvetlen kontrollt országhatáron átnyúló egy szervezetkén azonosítja magát feladatait belső szervezeten keresztül oldja meg

A szervezetek cross-kulturális fejlődése III. Szakasz Globális I. Szakasz Nemzetközi II. Szakasz Multinacionális IV. Szakasz Transznacionális Elsődleges orientáció Termék / szolgáltatás Piac ár stratégia Transznacionális nemzetközi Multinacionális globális Stratégia Enton- centrikus Policentrikus / régiócentrikus Transznacionális / multicentrikus Szemlélet Globális Kulturális érzékenység Kritikus fontosságú Kicsit fontos Alig fontos Nagyon fontos Alkalmazot- takkal Alkalmazot- Takkal és ügyfelekkel Kivel senkivel Ügyfelekkel Szintje Dolgozók és ügyfelek semmi menedzsment Felső vezetés „egyetlen út / Egyetlen legjobb út” „egyetlen Legkevésbé Költsége út” Stratégiai alapgondolat „sok jó út / Egyenlőség” „sok jó út / párhuzamosan

A multinacionális szervezetek strukturális kérdései szakasz- export kevés lehetőség a szervezeti válaszra növekedés export menedzser kinevezése kritikus export érték után nemzetközi kereskedelmi osztály létre hozása 2. Szakasz- Külföldi kereskedelmi kirendeltség növekvő szakértelem külföldi piacokon vagy az export tevékenység felértékelődése személyi ügyi döntések saját maga ellenőrzi a kirendeltséget vagy helyi szakembereket bíz meg a kirendeltség vezetésével

3. Szakasz Nemzetközi divizió egyes szervezeteknek nem nagy lépés eljutni a külföldi képviselettől a külföldi termelésig Strukturális változások a szervezetben nemzetközi divízió létrehozása Az amerikai vállalatoknál nem a stratégia része Európai vállalatoknál divizionális globális struktúra

4. Szakasz- Globális termék / területi divízió külföldi növekedés standardizációval és diverzifikációval Két strukturális kérdés: mely döntések milyen arányban és hol szülessenek az anyavállalat által gyakorolt ellenőrzés típusa és formája Válasz lehet: termék alapú globális struktúra területi alapú struktúra A humán osztályok tevékenysége változik

5. Szakasz- Globális multidimenzionálás globális integráció mátrix vagy hibrid struktúra: nemzetközi és a termék divízió közösen osztozik a hatáskörön A centralizáció függ a leányvállalat piacának nagyságától az anyavállalat nemzetiségétől és szándékaitól illetve a leányvállalat állapotától. a centralizáció nagysága függ: leányvállalat piaci részesedése jelentős az összvállalati forgalomban az anyacég nemzetisége helyi és a leányvállalati igények

6. Szakasz – Transznacionális szervezet A globális / termék és mátrix struktúrára épül működési filozófiájához nem felel meg a több szintű mátrix struktúra Mint fő koordinációs és ellenőrző eszközt elhagyják a mátrix struktúrát a kultúrára a mátrix viselkedési formák a jellemzőek

A szervezetek cross-kulturális vonatkozásai különböző kulturális környezetben ugyanaz a szervezeti forma más és más elkötelezettséget, motivációt indukál az alkalmazottban nagy hatalmi távolság estén : Az alkalmazottak keresik a kapcsolatot a főnökeikkel alacsonyabb hatalmi távolságnál inkább egyedül dolgoznak magasabb hatalmi távolság esetében sem igaz az, hogy a kommunikáció hatékonyabb lesz ha elhagyunk egy-egy szintet.

Köszönöm a figyelmet Szigethy Tamás Határozzuk meg a legjobb lezárási módot mind a hallgatóság, mind a bemutató szempontjából. Fejezzük be összefoglalással; ajánlunk fel egyéb lehetőségeket; javasoljunk egy stratégiát; javasoljunk egy tervet; tűzzünk ki egy célt. Tartsuk magunkat végig a bemutatóban kitűzött célunkhoz, és akkor valószínűleg elérjük azt. Köszönöm a figyelmet Szigethy Tamás All righs reserved made in Batya labs