2 A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági életben csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést.

3 A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Belső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása

4 Stratégia fogalma... stratégiahosszú távon versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére erőforrásoknak,környezet változásaihoz fogyasztói igényeit kielégítő tulajdonosainak elvárásait A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak, a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait.* G. Johnson – K. Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall oldal.

5... két különböző kategóriaként használjuk Közös jellemzőik: a leghosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalják magukba a vállalat stratégiai szándékait jelenítik meg üzenetek a külvilág felé és szervezeten belül MISSZIÓ és VÍZIÓ

6 Miben különböznek? A jövőkép (vízió) A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját ábrázolja azon kritériumokkal, amelyekkel mérni tudja az előrehaladást, lehetnek számszerű elemei is. Misszió (krédó) Misszió (krédó) arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja. Betöltött szerepe az, hogy megteremtse az elkötelezettséget, alakítsa a szervezeti kultúrát. A missziót nem kapcsolják időponthoz, időtávhoz

7 2. Hogyan osszuk el az erőforrásokat a szervezeten belül (divíziók, osztályok stb.) 1.Hogyan válaszoljunk változó feltételekre?... vagyis - Mit tegyünk a változó vásárlói szükséglettel? és - Növekvő piaci trendekkel? - Milyen lehetőségeket kövessünk? - Hogyan védekezzünk a verseny nyomás ellen? és - Más külső veszélyek ellen? A stratégia választ ad arra...

8 4. Milyen cselekvést és megközelítést alkalmazzunk a fő működő területeken? 3. Hogyan versenyezzünk az iparágakban? azaz Hogyan válaszoljunk a vevőknek? Versenytársakhoz képest hogyan pozicíonáljuk magunkat? A stratégia választ ad arra...

Stratégiai menedzsment elemei Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment

A küldetés kapcsolata a stratégiával Megfogalmazza a működési kör, a belső működési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit Működési kör dimenziói: igények, fogyasztói csoportok, eljárások, (vállalati marketingstratégia és innovációs stratégia függvénye) módszerek, amelyekkel az igényeket kielégítjük

Belső működési alapelvek Vállalati kultúrából származtatható Az érintettekhez való viszonyok alapelvei (kit tekint lényeges érintetteknek, hatalmi viszonyok

Környezeti kihívások: Makroökonómiai trendek Demográfiai tendenciák Munkaerőpiaci trendek Technológiai fejlődés Politikai kilátások Kormányzati gazdaságpolitika Ökológiai tendenciák Szociológiai/kulturális trendek

A vállalat versenyhelyzete Vizsgálandó kérdések: - A fogyasztói igényekkel és szokásokkal kapcsolatos(pl. milyen tényezők jellemzik, milyen kritériumok alapján dönt, stb) - Mit kell tennie a vállalatnak ahhoz, hogy versenyképes legyen? - Versengő, illetve együttműködő partnerek elemzése - Versenyelőny megszerzéséhez szükséges feltételek

A Porter-féle iparági elemzés módszere A számításba veendő öt alaptényező: Beszállítók alku-pozíciója Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója Újonnan piacra lépők fenyegetése Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése Versenytársak erejének felbecslése

A Porter-féle iparág elemzés kiegészítő tényezői Globalizáció (kitágítja az ipar földrajzi határait) Dereguláció (versennyé változtatja a korábban attól elzárt iparágakat) Technológiai fejlődés (elmossa az iparágak közötti határokat és ezzel kiélezi a versenyt) Privatizáció (új szereplők lépnek a piacra és ezzel kiélezi a versenyt)

A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer Globalizáció Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció A beszállítók alkupozíciójának változása Az iparágon belüli verseny alakulása az ott versengő vállalkozások szemszögéből Vásárlók alkupozíciójának változása Privatizáció A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Technológiai fejlődés

A beszállítók alkupozícióit meghatározó tényezők Sok, vagy kevés a beszállító Erősen megkülönböztetett-e a termék, vagy homogén Könnyen helyettesíthetők-e az alapanyagok, vagy a részegységek Mennyire fontos az adott iparág a beszállító számára

A vásárlók alkuerejének alakulását meghatározó tényezők Sok a vásárló, vagy kevés és monopol- helyzetű Van-e teljes információjuk a költségről, és a keresletről, Mennyire fontos számukra a minőség Mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót

A potenciális piacra-lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Az iparágra jellemző méret-gazdaságosság elemzése A piacra lépéshez szükséges befektetési források mennyisége Az elosztó hálózathoz való hozzáférés költsége, és lehetősége A piacra-lépéshez szükséges műszaki és piaci ismeretek megszerzésének ára

A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai Tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést Milyen mértékű a helyettesíthetőség Milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

Az iparágon belüli verseny mértéke Az iparági koncentráció, és a versengő cégek száma Az iparágra jellemző méretgazdaságosság A termékek megkülönböztethetősége A piacra lépés korlátjai A növekedési ütem Az átlag-profit alakulása

A stratégiai menedzsment folyamata A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása

A környezet szintjei Tág környezet (PESTEL) (Magában foglalja a „szomszédos” iparágakat és az egyéb befolyásoló területeket is) Iparági környezet (Porter-féle 5 erő) (Az iparág meghatározó tényezőit öleli fel) Működési környezet (Stratégiai térkép) (A vállalat közvetlen versenytársait tartalmazza)

A környezet változásának tendenciája A környezet: TURBULENS Elemzési módszer: forgatókönyv-írás A környezet: KOMPLEX Elemzési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások

Európa távlati trendjei EURÓPA ÖKOLÓGIAI „LÁBNYOMA” Európa ökológiai lábnyoma (= népesség x bőség x technológia) túllépte a kontinens kétszeresét. NÉPESSÉGSZÁM A népességszám nem éri el az újratermeléshez szükséges minimumát re a függőségi arány 50 % lesz. PROTESTÁNS ETIKA VS. ÉLVEZET-KÖZPONTÚ ÉLETMÓD Csökken a jövőről való személyes gondoskodás – értsd: befektetés magamba (tanulás, munka), saját jövőmbe (továbbtanulás, megtakarítás, takarékoskodás, családalapítás, gyerekvállalás és –nevelés) – ösztönzöttsége. A BIZALOM ÉS A TOLERANCIA SZÁLAINAK FOSZLADOZÁSA A bizalmon, a szabadságon, és a teljesítményen alapuló kultúránk más életmodellt befogadó képessége a végéhez közeledik.

A PESTEL modell A tendenciák, a jelenből indulnak, 5-8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy..” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről Politikai tendenciák Gazdasági tendenciák Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák Környezeti tendenciák Jogi (szabályozási) tendenciák

A politikai tendenciák példái Az EU és az országos hatáskörök változása A kormányzati stabilitás A jóléti állammal kapcsolatos politikák alakulása A társadalmi csoportok közötti újraelosztás változása Vidék-város, idős-fiatal, szegény-gazdag, gazdaság- költségvetés, emberi tényező-mezőgazdaság stb. közötti újraelosztás iránya A politikai értékrend változása Országos és regionális hatáskörök újraelosztása

A gazdasági tendenciák példái A gazdasági ciklusok A GDP és a HDI trendjei A kamatok és az infláció szintje A lakossági megtakarítások mértéke A munkanélküliség alakulása Az elkölthető jövedelmek alakulása A tőkemozgások iránya és aránya A vállalkozások feltételeinek alakulása A regionális fejlettség alakulása Az infrastruktúra fejlesztések tendenciái

A társadalmi és kulturális tendenciák példái A demográfia alakulása A társadalmi mobilitás alakulása Az egészségügyi helyzet alakulása Az életmódbeli változások várható iránya A munkához és a szabadidőhöz való viszony változása A fogyasztói társadalom fejlettsége A képzettség és az iskolázottság alakulása A fogyasztás várható szerkezete A vallás és a vallási csoportok szerepe

A technológiai változások trendjei A kormányzati K+F kiadások alakulása A technológiai átvétel mértéke és változása Új felfedezések és elterjedő technológiák Az elavulás mértéke az adott iparágban Az újítások befogadásának képessége és gyorsasága A Internet és a számítógépesítettség terjedése A biotechnológia új eredményeinek megjelenése Az infrastruktúra korszerűsödése Szintáttörést jelentő tudományos vagy technológiai ismeretek megjelenése

Az ökológiai és a jogi környezet változásának trendjei A környezetvédelem szabályozása A föld és az adott ország „ökológiai lábnyomának” alakulása A megújuló források kiaknázásának mértéke Az újrafelhasználás alakulása A globális felmelegedés hatásai A versenytörvény és a külföldiek befektetésének szabályozása A munka és az üzlet világának EU-s szabályozása Centralizációs és decentralizációs tendenciák Fogyasztóvédelem és a civil szféra szabályozása

A működési környezet és elemzésének módszerei Egy vállalkozás soha nem versenyez az iparág összes vállalatával. Működési környezetét a közvetlen versenytársainak tekinthető szervezetek alkotják. A közvetlen versenytársak azonosítására használt módszerek: Stratégiai csoport meghatározása A fogyasztói igény/érték elemzése Piaci szegmentáció Iparági életgörbe elemzése

Az USA-beli éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai Magas ár Red Lobster Olive Garden Közepes ár Pizza Hut Wendy’sShoney’sDenny’s Country Kitchen Alacsony ár McDonald’s Taco Bell Burger King Kentucky Fried Chicken Szűk menü Közepes menü

A fogyasztói érték elemzéséhez használt szempontok OlcsóságGyorsaság Minőség Könnyű megvásárolhatóság Használhatóság Olcsó működtetés StílusTartósság Kiegészítő szolgáltatások Presztízs érték Pontosság Természetbarát jelleg

SWOT elemzés Erősségek - Különleges versenyképesség - Megfelelő pénzügyi források - Versenyképes szakértelem - Elismert piaci vezető szerem - Költségelőnyök, stb Gyengeségek - Romló piaci pozíció - Nincs egyértelmű stratégia - Belső működési problémák - Versenyhátrány - Hiányzó szakértelem, stb. Lehetőségek - Új vásárlói csoportok - Diverzifikálás - Gyorsabb piaci növekedés, stb Fenyegetések - Új versenytárs belépése - Helyettesítő termékek növekvő értékesítése - Lassuló piaci növekedés - Sebezhetőség, stb Belső Külső

Portfólió elemzés BCG - mátrix kérdőjeleksztárok Döglött kutyákfejőstehenek Piaci részesedés PiacinövekedésPiacinövekedés

Kérdőjelek: Relatív részesedés alacsony, de gyorsan bővül a piac,holnap még sztárok is lehetnek. Cash-flow negatív. Sztárok:Magas piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan bővülő piacon. Cash egyenleg zéró. Fejőstehenek:Piac már csak mérsékelt ütemben bővül, vagy stagnál, miközben a relatív piaci részesedés magas. Cash-flow erősen pozitív. „Aratás” Sereghajtók:Piac nem- vagy csak kis mértékben bővül, és a relatív részesedés alacsony. A tegnap fejőstehenei. Cash szerényen pozitív vagy negatív.

Sztárok SereghajtókFejős tehenek KérdőjelekSztárok SereghajtókFejős tehenek Kérdőjelek Sikeres termékútSikertelen termékutak

General Electric portfólió mátrixa Fejlesztés Szelektív beruházás FejlesztésSzelektív beruházás Betakarítás Leépítés Szelektív beruházás Betakarítás Leépítés Betakarítás Leépítés Magas Közepes alacsony Magas Közepes gyenge A piac vonzereje versenyhelyzetversenyhelyzet

A Piaci vonzerő tényezői piacméret piacnövekedési ütem verseny jellemzői, intenzitása a piac lefedettsége technológiai jellemzők munkaerő-kínálat inflációs hajlam piacra lépés korlátai kormányzati szabályozás, stb.

A versenyképesség tényezői a vállalat mérete piacrészesedés vevőhűség termékválaszték kapcsolódó szolgáltatások elosztási csatornák szabadalmak vezetési színvonal innováció, stb.

Erős stratégiai pozíció. A bal felső mezőben helyezkednek el a vállalat legperspektivikusabb üzletágai/termékcsoportjai. A követendő stratégia a fejlesztés, a támadás, rosszabb esetben a pozíció megőrzése. A növekedés irányáról és a kapcsolódó beruházásokról termékcsoportonként kell döntést hozni. Átlagos stratégiai pozíció. Az „átló”-ban elhelyezkedő üzletágak/termékcsoportok átlagos stratégiai pozíciót foglalnak el. A stratégia kijelölésénél szelektíven kell eljárni. Lehetséges stratégiák a további fejlesztés, vagy az egyes szegmentumokban való növekedés, de szóba jöhet a piacról való kivonás előkészítése is. Gyenge stratégiai pozíció. A jobb alsó három mezőben a legkedvezőtlenebb helyzetű üzletágak/termékcsoportok helyezkednek el. Ezekkel kapcsolatos stratégiai cél a leépítés, rövid távon azonban a piac minél mélyebb kiaknázására kell törekedni. Ennek érdekében célszerű mozgósítani a marketing eszközöket (eladásösztönzés) és amennyire lehet, leszorítani a gyártási költségeket.

Vállalati képességek értékelése Erőforrások: mennyiségének, szerkezetének, felhasználásuk jellemzőinek feltárása, Várható alakulásuk Erőforrás piacok jellegzetességei Vállalat szervezeti struktúrája Tevékenységi funkciók szervezeti elhelyezése Formális és informális kapcsolatok Döntési hatásköri, érdekeltségi rendszer

Stratégiák típusai: A versenyhelyzet szerint: Költségvezető Megkülönböztető költségfókuszMegkülönböztető fókusz Versenyelőny Költség különbözőség Célpiac tág Célpiac szűk Költségvezető: széles piaci skálán jelenik meg, nagy piaci részesedés, alacsony ár Megkülönböztető: a fogyasztó által fontosnak tartott dimenzió mentén Koncentráló stratégia (egy-egy piaci szemgmens igényeihez

Stratégia típusok a működési kör változásának iránya és dinamikája szerint Csökkentés stratégiája a) megnyirbáló (hatékonyság növelése biz.tev. csökkentésével) b) fogoly vállalattá válik (átengedi a legfőbb funkcionális döntéseket másoknak, de önálló marad) c) üzlet eladása Passzív, stabilitási stratégia Növekedési stratégia

Orientáció szerint: Fogyasztóorientált Vállalatorientált (a vállalat erejének maximalizálása) Versenytárs-orientált (miben tud leginkább versenyelőnyt szerezni)

Környezettel való kapcsolat szerint: Védő (viszonylag stabil környezet, szűk működési kör, stabil belső szervezeti forma és működési rend) Kutató (kreatív és dinamikus, széles, sokrétű és folyamatosan változó technikák, tevékenységek) Elemző (kettő egyesítése)

Stratégiai alternatívák értékelése és kiválasztása Stratégia belső logikája Összeegyeztetési a vállalati sajátosságokkal Egyes alternatívák egymáshoz viszonyított értékelése a vállalatra gyakorolt eredményesség, kockázat alapján A stratégia illeszkedése a szervezethez

Megvalósítás és visszacsatolás A stratégia bevezetése, megvalósítása és kiértékelése Négy lépés: a) szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása b) Szervezetalakítás c) vezetés, irányítás d) teljesítményértékelés

Stratégia és vezetés A felsővezetés szerepe jelentős Stratégiai és operatív vezetés duális struktúrája Az operatív vezetés feladata: a profitnövelés A stratégiai vezetés feladata a profitnövelés feltételeinek megteremtése

Ellenőrzés és visszacsatolás Információszolgáltatás a vezetésnek Elért eredményekről, problémákról, a megvalósítás menetéről Kontrolling rendszer

Stratégiai szövetségek Két vagy több piaci szereplő hosszú távú, a résztvevők üzleti tevékenységéhez tartozó tevékenységekben való együttműködése Lehet: vertikális, horizontális és vegyes

Vállalatvezetési modellek: Hagyományos: munkamegosztás, hierarchia Piramisszerűen felépített, sokszintes szervezetek, ahol utasítások áramlanak lefelé és információk felfelé A tudás a hierarchia magasabb szintjein összpontosul Vezető feladata: döntés, utasítás

Vállalatvezetési modellek: Tudásalapú szervezetek A végrehajtó szinteken alaposan és sokoldalúan képzett emberek A végrehajtásba sok irányítási elem is beépül Informatika rendszer: decentralizált hozzáférésű adatbázisok Vezető feladata: arról gondoskodni, hogy beosztottjai a feladataikat önállóan és eredményesen tudják ellátni Irányt adó, motiváló, személyes példát nyújtó A hangsúly a mindenki által elfogadott jövőképre, küldetéstudatra és a közös érdekekre tevődik át

Új vállalatvezetői típus jellemzői: Tanulási képesség Csapatmunka Leadership (tervez,szervez, irányít, utasít, ellenőriz, vonzó jövőképet állít az emberek elé, értékeket ad, kultúrát teremt, lelkesít, példakép) Változásmenedzsment (változások tervezése, elfogadása, irányítása) Folyamatszemlélet Nemzetköziség (ismeri a nemzeti kultúrákat, képes azokhoz alkalmazkodni, vegyes nemzetiségű csapatokban dolgozni) Modern technika (ismeri és használni tuja)

Vezetési funkciók Tervezés Szervezés Személyes vezetés Koordináció ellenőrzés

Vezetési stílusok: Autokratikus (a csoport tevékenységét teljes egészében uralja, bizalmatlan, szubjektív és szigorú, ritkán jutalmaz, inkább büntet, központosított ellenőrzés) Demokratikus (feltételek megteremtése, objektív értékelés, bizalom, igényli a munkatársak véleményét, ötleteit, anyagi motívációs eszközök használata)

Vezetői szerepek  Személyközi szerepek nyilvános megjelenések főnöki szerep kapcsolatteremtő és ápoló szerep  Információs szerepek információ gyűjtő, elosztó szerep szóvivői szerep  Döntési szerepek vállalkozói szerep zavarelhárító szerep erőforrás-elosztó szerep tárgyaló-megegyező szerep