Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Projektmenedzsment összefoglalás Készült a PRINCE módszertan és a Számalk Oktatási és Informatikai Rt. PCM bemutatóanyaga alapján.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Projektmenedzsment összefoglalás Készült a PRINCE módszertan és a Számalk Oktatási és Informatikai Rt. PCM bemutatóanyaga alapján."— Előadás másolata:

1 Projektmenedzsment összefoglalás Készült a PRINCE módszertan és a Számalk Oktatási és Informatikai Rt. PCM bemutatóanyaga alapján

2 TÉZISEK A projekt eredményére nagyobb hatással van a projekt meghatározása, mint a tökéletes végrehajtás! A projektmenedzsment lényegében nem más, mint a kockázatok és bizonytalanságok kezelése! MÓDZSERTANI HANGSÚLYOK A TERVEZÉS KIEMELT SZEREPET KAP! Vezetési: Teljes körű kockázatmenedzsment Technikai: SZAKASZOLÁS 2

3 A PRINCE módszertani alapjai A ELVI ALAPJAI Vevőközpontúság Súlypontkiemelés elve Termékközpontúság Kritikai észrevételeken alapuló látásmód (De már jön a biztos kudarcon alapuló!) Emberközpontú vezetés - MASLOW Rendszerszemléletű megközelítés (szervezeti környezet) Adottságokhoz való alkalmazkodás elve Ellenőrzés elve (A jó, a rossz és a csúf) Módszertani ALAPJAI (eszközök) KANO-modell – Tk,Lk,Ak Stakeholder-elmélet (aki a tétet tartja) – H, Sz, M, E, Pm Teljes körű kockázatmenedzsment Szakaszolás A környezeti hatáskapcsolatok kiemelt kezelése o KÉPVISELET o VÁLSÁGMENEDZSMENT o HATÁSKÖRI LEHETŐSÉGEK TISZTÁZÁSA o Felelősség-megosztás Minőségmenedzsment TERVEZÉS-menedzsment Dokumentáció-menenedzsment! Korszerű adatmenedzsment (adatgyűjtési technikák alkalmazása) AUDIT-technika alkalmazása 3

4 PCM alapelvek 4

5 Projekt életciklusa 5 = Stratégiai helyzetelemzés

6 PCM szakaszai Programozás – STRATÉGIAI HELYZETELEMZÉS A programozás során elemzésekre kerül sor, feladata a társadalmi- gazdasági mutatók, problémák, korlátok és lehetőségek feltárására, prioritásainak meghatározása. 6

7 PCM szakaszai Koncepcióalkotás Az illeszkedés (identifikáció) során kerül sor a projektötletek a meghatározására, beazonosítására ill. a programkeretbe való beillesztésére, valamint a további tanulmányozás céljából történő elemzésére, átvilágítására. 7

8 PCM szakaszai Tervezés A tervezési szakaszban részletes megvalósíthatósági tanulmányok, operatív projekttervek készülnek. A projektterv részletes kidolgozása a kedvezményezettek és az egyéb érdekcsoportok bevonásával történik. (adottságokhoz való alkalmazkodás elve, vevők elve, stb.) 8

9 PCM szakaszai Finanszírozás A finanszírozási szakasz során a finanszírozó intézmények megvizsgálják a projektjavaslatokat és döntést hoznak arról, hogy finanszírozzák-e a projektet, vagy sem, majd pozitív döntés esetén rögzítik a finanszírozásra és végrehajtásra vonatkozó megállapodásokat. 9

10 PCM szakaszai Megvalósítás Ebben a szakaszban a projekt beindítása és megvalósítása történik. Ezen a ponton válik lényegi kérdéssé projektmenedzsment minősége. 10

11 PCM szakaszai Értékelés Az értékelési szakaszban a finanszírozó értékeli az eredményeket, és a levont tanulságokat felhasználják a jövőbeni projektek tervezéséhez. 11

12 12 Projekt Ciklus menedzsment (PCM)

13 Elemzési szakasz Az elemzés fő célja a résztvevők meghatározása, helyzetelemzés, problémák feltárása, célok, stratégiai irányok kitűzése. 13

14 Elemzési szakasz eszközei Műhelymunka: A műhelymunka eredményét táblázatos formába adják meg, amelyben a munkakör-munkafeladat és kapcsolatrendszere is megtalálható. Ötletroham (brainstorming): A brainstorming célja minél több használható elképzelés összegyűjtés. 14

15 Elemzési szakasz eszközei Probléma-elemzés: A probléma-elemzésénél elsőként a problémák körét keressük, majd az ok-okozat összefüggéseit elemezzük és végül egy probléma-fa szerkezettel ábrázolhatjuk. 15

16 Elemzési szakasz - Problémafa 16 A problémafa valamely fennálló helyzet negatív aspektusait mutatja meg.

17 Elemzési szakasz - Célok meghatározása A célok elemzése (a célfa) a kívánatos jövőbeni helyzet pozitív aspektusait mutatja meg. 17 Célfa

18 Elemzési szakasz - SWOT-analízis 18

19 Elemzési szakasz - Stratégia- elemzés Az elemzési szakasz utolsó fázisa a stratégia-elemzés. A stratégia áttekinti a különböző beavatkozások megvalósíthatóságát, ami a projekt fókuszának elmozdulásával járhat. 19

20 A projekttervezés módszerei a projekt ciklus menedzsment (PCM) és a logikai keretmátrix (LFA). 20

21 Tervezési szakasz tevékenység fa 21

22 Tervezési szakasz - Logikai keretmátrix (LFA) A PCM-ben a projekttervezéshez és irányításhoz használt alapeszköz a Logikai Keret Módszertan (Logical Framework Approach - LFA), vagy Logikai Keret Mátrix (LKM). 22

23 Tervezési szakasz - Logikai keretmátrix (LFA) 23

24

25 Tervezési szakasz - Logikai keretmátrix (LFA) A mátrix az első oszloppal kezdődik. Elsőként a projekt átfogó céljait határozzuk meg. Megfogalmazzuk, hogy a hogy a projekt miért fontos szélesebb körben, milyen hatásai vannak. Ezt követi a projekt közvetlen céljának meghatározása. Célszerű, hogy egy projektnek csak egy közvetlen célja legyen, de 2-3 célnál nem érdemes többet meghatározni. A projekttervezés legkritikusabb lépése a projektcél világos meghatározásában ill. az arra irányuló megállapodásban rejlik. Az eredmények a projekt tevékenységének (ráfordításainak, inputjainak) termékei, amelyek a projekt megvalósítása során létrejönnek. Az oszlop utolsó elemei a tevékenységeket és eszközöket, amelyek szükségesek az eredmények eléréséhez. Érdemes a tevékenységet sorszámmal ellátni, hogy azonosítani tudjuk a következő szinten meghatározandó eredményekkel összefüggésben. 25

26 Tervezési szakasz - Logikai keretmátrix (LFA) Ezután a negyedik oszlop elemit gyűjtjük össze a feltételezéseket. Majd a második oszlopban az objektíven igazolható mutatószámokat, indikátorokat tüntetjük fel. A harmadik oszlopban találhatók az indikátorok ellenőrzésének információforrásai. 26

27 Tervezési szakasz - Gantt-diagram 27

28 Tervezési szakasz - Indikátorok Az indikátorok meghatározása azért szükséges, hogy a projekt céljainak életképessége ellenőrizhető legyen, és a projekt végrehajtása során a monitoring alapjául szolgáljon. 28

29 Időtervezés Időtervezési szempontok: Tevékenységek meghatározása, a tevékenységek képezik a projekt alapját Altevékenységre bontása, mellyel létrejön a munkaszerkezet WBS (Work Breakdown Structure) tevékenység felbontási rendszer,WBS WBS szerkezet létrejöttekor definiálhatok az egyes tevékenységekhez szükséges idő és erőforrás korlátok, Mérföldkövek kijelölése: fontos tevékenységek kijelölése, kiemelése ezzel segítve a projekt nyomon követését, a projekt során időtartamát nullával jelöljük, Logikai kapcsolat felderítése (párhuzamosság, egymást követés), Időtartam meghatározása, 29

30 WBS A WBS segítségével határozhatók meg a hatáskörök, a szabályozási folyamatok, képesek leszünk hozzárendelni a folyamatokhoz a szükséges erőforrásokat, költségeket és időtartamot. A WBS struktúra összefoglaló feladatát mérföldkőnek hívják. 30

31 Mérföldkő tulajdonságai segíti a projekt átláthatóságát, ellenőrzési pontok létrehozására ad lehetőséget, döntéshozás jelzésére is alkalmazzák, nincs időtartama, bár néha időtartammal rendelkező tevékenység is lehet mérföldkő, nem kapcsolódik hozzá munkavégzés. aktív mérföldkő: külső tényező gyakorol hatást a projekt folyamatára, bekövetkezésének ideje jól tervezhető. passzív mérföldkő: a végrehajtási folyamat egy-egy jelentősebb állomására hívja fel a figyelmet. Nem társul hozzá cselekvés és erőforrás sem. 31

32 Erőforrástervezés ábrázolás technikája - Hisztogram 32

33 Hálótervezés CPM (Critical Path Method: Kritikus út módszere) PERT (Program Evaluation and Review Technique: Program kiértékelő és beszámoló technika) PERT MPM (Metra Potencial Method: Metra Potenciál módszere) 33

34 Hálóterv A háló egy speciális gráf, melynek következők a tulajdonságai: véges (egy kezdet egy vég), irányított, aszimmetrikus, hurokmentes, a tevékenységek csomópontban is összefuthatnak, illetve csomópontból is indulhatnak, összefüggő. 34

35 A hálótervezés folyamata 1.logikai tervezés (folyamatot elemeire bontjuk és meghatározzuk a logikai kapcsolatot, szintek meghatározása: agregált, durva hálóterv, koordinációs, irányító háló, operatív, finom háló. logikai kapcsolatok meghatározása, vég-kezdet (FS: Finish-to-Start; BK a magyar szoftverben a jelölése) kezdet-kezdet (SS: Start-to-Start, KK a magyar szoftverben a jelölése) kezdet-vég (SF: Start-to-Finish, KB a magyar szoftverben a jelölése) vég-vég (FF: Finish-to-Finish, BB a magyar szoftverben a jelölése) hálódiagram szerkesztés: a feladatokat listaszerűen felsoroljuk, a következő oszlopba a logikai kapcsolatokat határozzuk meg, hálószerkesztés főbb elvei: elölről hátra (progresszív) tervezés, első eseménytől haladunk a célesemény felé, hátulról visszafelé haladó tervezés (retrográd): céltól visszafele haladunk hátra és előrehaladó tervezés: először progresszív főhálót készítünk, majd ellenőrzés retrográd módszerrel. 2.időtervezés és elemzés idő hozzárendelése a tevékenységekhez, tevékenységek időtartamának (y ij ) meghatározása: Legkorábbi kezdés (jelölése:t i 0, angolul: ES) Legkorábbi befejezés (t j 0 = ti0 + yij ;angolul: EF) Legkésőbbi kezdés (t i 1, angolul: LS) Legkésőbbi befejezés (t j 1 = ti1 + yij, angolul: LF) 35

36 A hálótervezés folyamata kritikus út meghatározása: legkisebb tartalékidővel rendelkező tevékenységek sorozata. Kritikus tevékenységnek nevezzük azt a tevékenységet, melynek csúszása (teljes tartalékideje) nulla. A kritikus út a leghosszabb út, a projektmenedzsernek ezen az úton lévő folyamatokat végző munkatársakra kell odafigyelnie, motiválnia. Ha a kritikus úton bármelyik folyamatban csúszás lépne fel, akkor azaz egész projekt időbeni eltolódását jelenti. 36

37 A hálótervezés folyamata 3 féle tartalékidőt különböztetünk meg: teljes tartalékidő pm, az az időtartam, amelyen belül a munkafolyamat időtartamát növelni lehet anélkül, hogy azáltal változna a kritikus út. P m = tj 1 -( t i 0 + y ij ) szabad tartalékidő psz, megmutatja, hogy a tevékenység idejét mennyire lehet megnyújtani úgy, hogy az érintett és a soron követő tevékenységek legkorábbi kezdése biztosítva legyen. P sz = t j 0 -( t i 0 + y ij ) független tartalékidő pf, megelőző tevékenység legkésőbbi befejeződése és a következő tevékenység legkorábbi kezdése közötti idő különbsége nagyobb, mint a tevékenység időtartama. P f = t j 1 -( t i 1 + y ij ) 3.kapacitástervezés (időhöz tartozó kapacitások leírása és összegzése) 4.költségtervezés (költségigények felmérése és összegzése) 37

38 MPM (Metra Potencial Method: Metra Potenciál Módszer) Jellemzői: Átlapolt, késleltetett kapcsolatokat is kezel 2 x négyféle kapcsolatot különböztet meg: Pozitív v. minimális kapcsolatok csoportja Kezdés - Kezdés kapcsolat (KK) Kezdés - Befejezés kapcsolat (KB) Befejezés - Befejezés kapcsolat (BB) Befejezés – Kezd (BK) - Kezdés - Kezdés kapcsolat (KK) - Kezdés - Befejezés kapcsolat (KB) - Befejezés - Befejezés kapcsolat (BB) - Befejezés – Kezd (BK) Negatív v. maximális kapcsolatok csoportja

39

40 Projekt stakeholderei A stakeholder az a személy, vagy embercsoport: aki érdekelt a projektben, aki befolyásolja a projekt megvalósulását, akire a projekt kihatással van. Lehetnek: külsők pl.: vevő, beszállító, alvállalkozó, részben belsők: menedzserek, különböző funkcionális egységek, belsők: projekt menedzser, projekt tagok.

41 Projekt menedzser (PM) Felelős a teljes projektért, a projektben végzett munkáért, a kitűzött célok eléréséért. Ennek érdekében a projektben irányítja, ellenőrzi, értékeli az egyes teamek munkáját, és rendszeresen tájékoztatja az előrehaladásról, ill. a pillanatnyi állapotról, a döntést igénylő kérdésekről a projektfelügyelőt. A projektmenedzser az a személy, aki elsősorban a projektfolyamat kézbentartásában, a projekt team vezetésében járatos

42 A projekt munkacsapat (team) A projektcsapat időbeli felépítse: alakulás ütközés normalizálódás teljesítés lezárás

43 Team Feladatai: A rábízott tevékenység(ek), feladat(ok) határidőre megadott költségkereteken belül, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával, az előírt minőségi elvárásoknak megfelelő végrehajtása. Pontosan meghatározza az ő tevékenységéhez, feladatához szükséges inputokkal szembeni elvárását. Az adott tevékenység(ek), feladat(ok) végrehajtása során felmerülő változásokról információ adása a követő tevékenység felelősének. A tevékenység(ek), feladat(ok) végtermékének átadása. A projekt menedzser felé beszámolás a kommunikációs tervben megfogalmazottak szerint.

44 Menedzsment Projektmenedzsernek szoros kapcsolatot kell kiépíteni a menedzsmenttel. Az elemzés során elkészült tevékenység-felelős, vagy munkakör-munkafolyamat mátrix segítségével, egyértelművé válik, hogy melyik részleg mivel foglalkozik, ki a felelős. A menedzsment segít személyzet és teljesítménnyel kapcsolatos feladatok megoldásában. A projektmenedzserrel folyamatosan kommunikálnak, a projektmenedzser beszámolókat készít a menedzsereknek. Részt vesz a projekt definiálásában, megtervezésében, irányításában.

45 Szponzor, projekt felügyelő A megrendelő képviselője. Feladata: tevékenység felelős mátrix elkészítésében való részvétel, funkcionális menedzsmenttel kapcsolat tartása, a projekt maradéktalan megvalósításáért a projekt érdekeinek megvédése, projektmenedzserrel együtt a problémák megoldása.

46 Megrendelő dönt a projekt indításáról, költségvetéséből fedezik a projektet, akinek a legnagyobb befolyása van a dolgok megvalósítására, pl.: vezérigazgató, ágazati igazgató, vezetői értekezlet, egy részvénytársaság operatív irányító testülete stb.

47 Becslés A becslést az idő és költségek előrejelzésére használjuk, a becslés megmutatja mennyi ideig fog tartani a projekt és mennyibe fog kerülni. A becslés pontosságának három szintje: becslés hasra ütés alapján: nagy a tévedési százalék, funkciója, hogy eldöntsünk, érdemes-e pontosabb becslést végezni, durva nagyságrend (rough order of magnitude – ROM): nagy szórással rendelkező becslés, módszere, hogy korábbi megvalósult projektek adataiból indul ki és ahhoz viszonyítva becsli meg az új projekt mérőszámait részletes becslés: lentről felfelé becslésnek is nevezik, a termék részletes ismeretét feltételezi hozzárendelve az erőforrásokat.

48 Szakaszos becslés Egy adott projektszakasz költség- és ütemtervét határozzák meg. Fáziskapukat (döntési pontokat) kell létrehozni, hogy értékelni tudjuk a fejlesztést. A fejlesztési ciklus elején még nagy a bizonytalanság, így lehet pontos becslést készíteni. 2 lépésből áll a szakaszos becslés: teljes projektre nagyságrendi becsléssel az első szakaszra részletes becsléssel kezdődik, ha az első szakasz megvalósult, akkor a következő szakasz indulásakor újrakezdődik a ciklus, így minden fáziskapunál engedélyezni kell.

49 Arányos becslés A módszert fentről lefelé becslésnek is hívják, a projekt egészére becslést készítünk, majd az egyes részlegekhez (szakaszokhoz) százalékos megoszlásokat rendelünk. Az arányos becslést a szakaszos becsléssel együtt is szokták használni, így pontosabb számítás kapható. Az arányos becslés alapja a WBS szerkezet.

50 Parametrikus becslés A munkavégzés alapegységét szorozza meg egy súlyszámmal, hogy megkapja a teljes projekt egészére. A korábbi projektek eredményeiből indul ki. Érdemes a szakaszos becsléssel együtt alkalmazni, főleg fáziskapuknál, így nagyobb pontosság érhető el.

51 Lentről felfelé becslés Legpontosabb becslési technika. Feladatonként megbecsülik az időt és költséget, majd a kapott értékeket összeadják vagy kumulálják.

52 Projekt egyensúly kialakítása Projekt szintű kiegyensúlyozás projekt újrabecslése feladatkijelölések megváltoztatása az ütemterv tartalékidejének kihasználásával legjobb alkalmazás Újabb emberi erőforrások hozzárendelése a projekthez Növeljük a termelékenységet cégen belüli szakértők alkalmazásával Vállalaton kívüli szakértők bevonása Teljes projekt vagy projekt jelentős részének kihelyezése: külső vállalatra bízzuk a projektet Ütemezés tömörítése: költséges lehet Túlóra: projekten belül dolgozó emberek munkaidejét növeljük meg, Üzleti szintű kiegyensúlyozás Vállalati szintű kiegyensúlyozás

53 Üzleti szintű kiegyensúlyozás Termék funkciójának csökkentése: termék hatáskörének csökkentése, pl. kevesebb funkciót tud ellátni Rögzített szakaszos ütemezés: fentről lefelé osztjuk fel arányosan a projektszakaszokat, ehhez rendeljük a befejezési időket Gyorsított követés: párhuzamosság kialakítása a cél, ezáltal az idő csökkentése Szakaszos teljesítés: ha a projekt egy adott szakasza már teljesített, de a teljes projekt még nem készült el a határidőre pl. házépítésnél már beköltöznek ha egy adott rész elkészült Kétszer elvégezni! Gyorsan és helyesen: elsőre gyors, egyszerű megoldás, majd később a megfelelő termék létrehozása Profitkövetelmények megváltoztatása: csökkenteni a profitot, haszonkulcsát

54 Vállalati szintű kiegyensúlyozás Kihelyezés Szakaszos termékteljesítés Munka átruházása az ügyfélre Termék hatáskörének csökkentése Termelékenységi eszköz alkalmazása

55 Projektmenedzsment definíciója A projektmenedzsment az erőforrások szervezésével és azok irányításával foglalkozó szakterület, melynek célja, hogy az erőforrások által végzett munka eredményeként egy adott idő- és költségkereten belül sikeresen teljesüljenek a projekt céljai.

56 Projektmendzsment területei

57 Integrációmenedzsment: A terület feladata a projekt különböző elemeinek összehangolása. Ennek végrehajtását a projektmenedzsment-standardok segítik. Terjedelemmenedzsment: A projekt terjedelmének menedzsmentje biztosítja, hogy a kitűzött projektcélok (és csak azok) megvalósuljanak. Azonban ennek a területnek nemcsak az eredeti cél szem előtt tartása a feladata, hanem az is, hogy a projekt végrehajtása során felmerülő új vagy megváltozó célokat azonosítsa, beépítse a projektbe, és a szükséges újratervezéseket elvégezze. Ütemezésmenedzsment: A terület feladata az eredeti ütemezés betartása, melynek során kommunikációs eszközként a projekt ütemezését használja (projektterv). Költségmenedzsment: A terület feladata a költségvetés keretein belül történő végrehajtás biztosítása, a költségtúllépés felismerése és az esetlegesen szükséges korrekciós tevékenységek végrehajtása.

58 Projektmendzsment területei Minőségmenedzsment: A terület feladata, hogy biztosítsa a projekt eredményeinek az elvárt és specifikált paraméterekkel (minőséggel) történő leszállítását. Emberierőforrás-menedzsment: Ide tartozik az emberi erőforrások képesség és rendelkezésre állás figyelembevételével történő optimális felhasználása, beleértve az erőforrások képzését és fejlesztését is. Kommunikációmenedzsment: A terület feladata a projektben résztvevő összes érdekelt személy és szervezet megfelelő mennyiségű, minőségű és rendszerességű tájékoztatása. Kockázatmenedzsment: Ide tartozik a minőségi és a mennyiségi kockázatelemzés, elkerülési és tartaléktervek kidolgozása. Beszerzésmenedzsment: A terület feladata a beszállítókkal és a partnerekkel történő együttműködés és integráció szabályozása.

59 A változásmenedzsment lépései Változásmenedzsment tárgyának azonosítása Elérhető eredmények létrehozása Stakeholder értékelés Hivatalos jóváhagyás Változási kérelmek feljegyzése Változások kiértékelése Folyamatos stakeholder értékelés/módosítás Hivatalos elfogadás

60 Konfiguráció menedzsment A változásmenedzsment megvéd a hirtelen döntésektől és annak rossz következményeitől. Része a konfigurációmenedzsment, amely korlátozza a szabályozó dokumentumok és a projekt részeredményeinek megváltozását. Feladata, hogy a jóváhagyott változtatásokat végrehajtsák a kiírás szerint. Lépései: Szabályozandó elem/termék azonosítása Szabályozás szerkezetének kialakítása Szabályozásért felelős személy kijelölése

61 A kockázatmenedzsment folyamatai kockázatok azonosítása válaszstratégia kialakítása, kockázat definiálása, valószínűség-számítás használata valószínűség x hatás = várható érték Pl Ft berendezés elromlásának valószínűsége: 10 %, a Ft berendezésnek pedig 5 %. Így a várható érték: (0,10 x Ft) + (0,05 x Ft) = Ft tartalékok képzése folyamatos kockázatmenedzsment

62

63 Nézzünk meg egy másik mintapéldát! (forrás:Szentirmai Donát /TTK/ Microsoft: Új OKJ vizsgafeladatok)

64

65 Nagyvállalati projektmenedzsment (EPM) „A nagyvállalati projektmenedzsment a folyamatok, technológiák, a szervezeti struktúra és az emberek (projekttámogató iroda (PSO), projektmenedzsment-iroda(PMO) tudatos integrálását jelenti.” (forrás: Eric Verzuh: Projektmenedzsment) 3 szintet különböztetnek meg az EPM-en belül: program menedzsment: korlátozott erőforrások elosztása a projektek között, kapcsolatok feltárása, projekttől független feladatok menedzselése projektportfólió-menedzsment: összekötő kapocs a stratégiai tervezés és a költségvetés között projektmenedzsment

66

67 Projektdokumentáció

68 TRANSPRO – cselekv é si é s ü temterv Ü temez é s Azonos í t ó Tev é kenys é gHelysz í n Felelős Megjegyz é s 1. h ó nap T01 Projektind í t á s Projekt- menedzser T Elők é sz í t é s T Projektalap í t ó dokumentum al áí r á sa Projekt- menedzser T Ü temterv pontos í t á sa, munkaszakaszok meghat á roz á sa, szem é lyi felelős ö k kijel ö l é se Menedzsment -szervezet T K ö lts é gterv aktualiz á l á sa Menedzsment -szervezet 2. h ó nap T02 Eszk ö zbeszerz é s 1. Lelt á rk é sz í t é sOszt á lyvezető 2. Eszk ö zlista ö ssze á ll í t á sa Oszt á lyvezető … 4. h ó nap T03 Informatikai eszk ö z ö k telep í t é se Budapes t Műszaki oszt á ly vezetője M é rf ö ldkő

69 SWOT

70 Alapító okiratMINTA Projekt azonos í t ó : TRANSPRO A TRANSPRO projekt ind í t á s á nak alap í t ó okirata 1. Projekt c é lja A projekt c é lja a Transport v á llalat ú j szerviz é s ü gyf é lszolg á lati oszt á ly á nak kialak í t á sa. Az ú j oszt á ly fejleszt é se r é v é n munkat á rsainknak biztos í tani tudjuk a jobb munkak ö r ü lm é nyeket, a hat é konyabb munkav é gz é s felt é teleit. Kimutat á saink alapj á n a k ö zelj ö vőben n ö vekvő sz á m ú szervizes megrendel é seknek kell eleget tenn ü nk. Ha tov á bbra is ü gyfeleink megel é ged é s é re, a c é g ü nk á ltal garant á lt sz í nvonalon akarjuk v é gezni tev é kenys é g ü nket, sz ü ks é g van az oszt á ly kibőv í t é s é re, technikai berendez é seink korszerűs í t é s é re é s ú j munkat á rsak felv é tel é re. 2. Tervezett tev é kenys é gek A szerviz é s ü gyf é lszolg á lati oszt á lyunk jelenlegi infrastrukt ú r á j á nak teljes rekonstrukci ó ja a mell é kelt „ TRANSPRO ” cselekv é si é s ü temterv szerint. 3. A projekt ir á ny í t á sa A projekt ir á ny í t á s á val a v á llalat vezetője Gruber Ott ó projektmenedzsert b í zza meg. A projektteam r é sztvevői a szerviz é s ü gyf é lszolg á lati oszt á ly (SZ Ü O) oszt á lyvezetője é s annak helyettese. A kitűz ö tt c é lok megval ó s í t á sa é rdek é ben a munkat á rsak mindenben egy ü ttműk ö dnek a projektmenedzserrel. A projekt koordin á l á sa, az adminisztrat í v ü gyek int é z é se, a projektdokument á ci ó vezet é se R é v é sz Gabriella megb í zott projektkoordin á tor feladata.

71 4. D ö nt é si mechanizmus A projekt l é nyeg é t é rintő k é rd é sekben az ö sszes d ö nt é st a v á llalat felső vezet é se hozza meg. A projektmenedzser a felmer ü lő k é rd é sekben vezetői á ll á sfoglal á st k é r. A tev é kenys é gek operat í v ir á ny í t á s á val kapcsolatos k é rd é sekben a projektteam egyszerű sz ó t ö bbs é ggel d ö nt. Al áí r á sunkkal kinyilv á n í tjuk, hogy jelen alap í t ó okiratban foglaltakkal – mint sz á nd é kunkkal mindenben egyezővel – egyet é rt ü nk. 5. Kommunik á ci ó A projekt időtartama alatti t á j é koztat á si rendszert a TRANSPRO Kommunik á ci ó s terv szab á lyozza. 6. Monitoring A projekttev é kenys é gek eredm é nyeinek ellenőrz é s é t, a munkaszakaszok é rt é kel é s é t (az á tad á s/ á tv é tel elj á r á sait) a műszaki oszt á ly vezetője ir á ny í tja, betartva a v á llalatn á l alkalmazott minős é gir á ny í t á si elj á r á sok szab á lyzat á t. Jelen dokumentumban foglaltak tudom á sul v é tel é t a projektben é rintett ö sszes munkat á rs al áí r á s á val igazolja.

72 Kommunik á ci ó s tervMINTA Projekt azonos í t ó : TRANSPRO é rdek-hordoz ó t í pus é rdekhord oz ó szem é ly inform á ci ó komm. gyakori- s á ga komm. csatorna v á l asz szponzor Keller Andr á s (c é gvezető ) Cselekv é si- é s ü temterv V á ltoztat á s é s m ó dos í t á s havonta í r á sos besz á mol ó szem é lyes tal á lkoz ó heti megrendelő Gruber Ott ó (oszt á lyvez ető) Cselekv é si- é s ü temterv V á ltoztat á s é s m ó dos í t á s Megrendelői ig é nyek, elv á r á sok havonta í r á sos jelent é s szem é lyes tal á lkoz ó heti (megrendelő kapcsolattart ó ) De á k Tam á s R é v é sz Anna Cselekv é si- é s ü temterv Megrendelői ig é nyek, elv á r á sok 2 hetente í r á sos besz á mol ó szem é lyes tal á lkoz ó napi projekt- menedzsment (projektcsapat) Biller Á kos Het é nyi L á z á r Sipos Zolt á n Ag á rdi P é ter Hovecz É va Cselekv é si- é s ü temterv V á ltoztat á s é s m ó dos í t á s Projektkoordin á ci ó s feladatok Megrendelői ig é nyek, elv á r á sok Probl é makezel é s Időszakos besz á mol ó k, helyzetjelent é sek hetente menedzsment é rtekezlet jegyzők ö nyve elektronikus levelez é s telefon napi funkcion á lis menedzsment Marton G á bor (oszt á lyvez ető) Boda Eszter (oszt á lyvez ető) Varga Kinga (oszt á lyvez ető) Cselekv é si- é s ü temterv V á ltoztat á s é s m ó dos í t á s Probl é makezel é s 2 hetente ill. ig é ny szerint í r á sos jelent é s szem é lyes tal á lkoz ó elektronikus levelez é s napi

73 Tev é kenys é gfelelős m á trixMINTA Projekt azonos í t ó : TRANSPRO Tev é kenys é g É rdekhordoz ó csoportok (stakeholderek) szponzo r megren- delő igazgat ó projekt- menedzs- ment (team) Funkcion á l is menedzs- ment megrendelő kapcsolattar t ó ( ü gyf é l) Eszk ö zig é ny felm é r é se, lelt á rk é sz í t é s, selejtez é s IJV B ú torok, irodaszerek beszerz é seJJV Helyis é gek berendez é seJB/JVJB IT eszk ö z ö k beszerz é seJJVB Informatikai h á l ó zat ki é p í t é seIVJB Logisztika megszervez é seIJVB Szerviz felszerel é se (sz ü ks é ges eszk ö z ö k beszerz é se) JVJB Szem é lyi á llom á ny á tk ö lt ö ztet é se IVBB/J

74 Kock á zat elemz é sMINTA Projekt azonos í t ó : TRANSPRO Kock á zat azonos í t ó sz á ma K01 Felelős szem é ly Marton G á bor Kock á zat azonos í t á s á nak d á tuma K ö r ü lm é nyek A szerviz ú j aut ó diagnosztikai berendez é seinek kezel é s é hez nincs megfelelően k é pzett munkaerő. Kiv á lt ó esem é nyAz ú j szerviz felszerel é se. Eszk ö zbeszerz é s K ö vetkezm é ny/hat á s le í r á sa Szakk é pzett munkaerő biztos í t á s á ig a szerviz nem nyithat ó meg. Pr ó ba ü zemet nem lehet elv é gezni. Val ó sz í nűs é g Aut ó diagnosztikai berendez é s haszn á lhatatlans á g á nak val ó sz í nűs é ge: 10% Az időbeli cs ú sz á s (berendez é s haszn á lata, szerviz megnyit á sa) val ó sz í nűs é ge 40% V á laszstrat é gia Kapcsolatfelv é tel a gy á rt ó val. Hasonl ó technol ó gi á ban j á rtas megl é vő munkaerő k é pz é se, haszn á lat betan í t á sa. Szakk é pzett munkaerő felv é tele. A v á laszstrat é gia ismert k ö lts é ge K é pz é s: Ft/fő ill. felv é tel eset é n munkab é r A v á laszstrat é gi á ra tartal é kolt ö sszeg Ft V á ltoz á s a munkalebont á si szerkezetben Sz ü ks é ges k é pz é sek megrendel é se, a k é pz é s ü temez é se, lebonyol í t á s időtartam á nak be é p í t é se. Ú j munkaerő felkutat á sa, felv é tele

75 Kock á zati napl ó MINTA Projekt azonos í t ó : TRANSPRO Kock á zatazonos í t ó (egyedi azonos í t ó sz á m - pl.: K01) K01 Priorit á s (milyen m é rt é kben vesz é lyezteti a projektet) 2 Megtal á l á s d á tumafebru á r 12. WBS (ehhez kapcsol ó d ó feladatok sz á ma) 2.1 Felelős szem é lyMarton G á bor Le í r á sA szerviz ú j aut ó diagnosztikai berendez é seinek kezel é s é hez nincs megfelelően k é pzett munkaerő. Strat é gia (megold á s é rdek é ben tett l é p é sek) Megfelelő szaktud á ssal rendelkező munkaerő k é pz é se, ill. felv é tele. Jelenlegi á llapotD ö nt é s előtti v á rakoz á s, k ö lts é gelemz é s.

76 Feladatkijel ö lő lapMINTA Projekt azonos í t ó : TRANSPRO Feladat megnevez é se:Informatikai h á l ó zat ki é p í t é se. Kijel ö lt szem é ly:Ag á rdi P é ter A feladat le í r á sa: Az ú j r é szleg (Szerviz é s Ü gyf é lszolg á lati Oszt á ly) informatikai h á l ó zat á nak ki é p í t é se, konfigur á l á sa, csatlakoztat á sa a megl é vő v á llalati h á l ó zathoz. H á l ó zati eszk ö z ö k, internetes szolg á ltat á sok telep í t é se, felhaszn á l ó i param é terek be á ll í t á sa. Előfelt é tel (teljes í t é si krit é riumok): IT eszk ö z ö k beszerz é se Kezd é s időpontja:janu á r 12. Befejez é s időpontja:febru á r 18. K ö lts é gek:

77 Probl é manapl ó MINTA A projekt azonos í t ó ja TRANSPRO Azonos í t ó Azonos í t á s d á tuma Kijel ö lt felelős Le í r á s Á llapot P-02feb. 12.Biller Á kos Szakszerűtlen sz á ll í t á s miatt t ö bb, a szervizben haszn á lt m é rőműszer meghib á sodott. azonos í t á s, k á rfelm é r é s P-02/2Biller Á kos Nem lehets é ges minden eszk ö z jav í t á sa. Ú j eszk ö z ö k beszerz é se sz ü ks é ges. eszk ö z ö k jav í t á sa, eszk ö zbeszerz é s elők é sz í t é se P-02/2Biller Á kos Ú j eszk ö z ö k beszerz é se, beszerel é s P-03 …

78

79 Projektek minőségirányítása

80

81 Minőségirányítás A minőségirányítás a szervezet belső folyamatainak szabályozására vonatkozó technikák, eljárások összessége, amelyek a vevők, megrendelő azonosan magas színvonalú kiszolgálását célozzák. A folyamatos felülvizsgálat – az úgynevezett minőségbiztosítás – szavatolja, hogy a tanúsítvánnyal rendelkező cég betartja a kidolgozott szabályokat, termékeiben és szolgáltatásaiban a vevők megbízhatnak. A minőségbiztosítás a folyamatok megfigyelése elsősorban a hibák megelőzése érdekében. Mindenki tisztában van azzal, hogy a hibák véglegesen és tökéletesen sohasem küszöbölhetőek ki, de az ellenőrzés, értékelés és beavatkozás lehetőség a folyamatos javításra. Az ISO rendszer központi elve az úgynevezett PDCA (Plan-Do-Check-Act ciklus, amely szerint a Tervezés- Végrehajtás-Ellenőrzés-Beavatkozás a minőségirányítási rendszer körfolyamata.

82 Minőségirányítási rendszer A minőségirányítási rendszer a minőség szempontjából lényeges összes folyamatot és eljárást szabályozó rendszer, amely kiterjed arra is, hogy a szervezet hogyan biztosítja a termeléshez, szolgáltatások folytatásához szükséges személyi, tárgyi, pénzügyi erőforrásokat. A rendszer működésének alapja és bizonyítéka egyértelműen meghatározott dokumentációs rendszer.

83 A minőségirányítási rendszer részei minőségpolitika: a szervezet minőségre vonatkozó, a felső vezetés által hivatalosan kinyilvánított általános elkötelezettsége és irányvonala minőségcélok: célok, tervek, programok, a min.politika „lebontása” hosszú és rövid távú programokra és elvégzendő feladatokra minőségügyi kézikönyv: a vállalat minőségügyi rendszerének alapdokumentuma, amely meghatározza a minőségügyi rendszer működését, a felelős személyek körét, azok feladatát, felelősségét és hatáskörét. minőségügyi eljárás. egy tevékenység vagy folyamat elvégzésének előírt módja, részletes szabályozása, lehet dokumentált, vagy nem dokumentált minőségügyi utasítások: (munkautasítások): a végrehajtás módjának operatív szabályozását meghatározó dokumentumok feljegyzések: dokumentumok, amely rögzíti az elért eredményeket, bizonyítja a tevékenység megtörténtét (igazolások, jegyzőkönyvek)

84 Projekt minőségbiztosítása A projekt minőségbiztosítása a vonatkozó minőségi szabványok és követelmények betartását felügyeli, és éppen ezért a projekten belüli összes folyamatra és tevékenységre, a projektek teljes életciklusára ki kell, hogy terjedjen. A minőségbiztosítás elemei: a hibák megelőzésére vonatkozó intézkedések tervezése, az esetleges hibák feltárása, a beavatkozás (helyesbítés) tervezése és végigvezetése a,folyamatos ellenőrzés, értékelés, a részeredmények összevetése (a mérföldkövek) a tervekkel, a tervezett projektvezetése módszerek betartásának figyelemmel kísérése, a kommunikáció módszereinek ellenőrzése, a dokumentálási eljárások betartásának ellenőrzése.


Letölteni ppt "Projektmenedzsment összefoglalás Készült a PRINCE módszertan és a Számalk Oktatási és Informatikai Rt. PCM bemutatóanyaga alapján."

Hasonló előadás


Google Hirdetések