Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 2. Zárthelyi előkészítő. 2 Milyen hagyományos vállalat típusokat ismer? Adja meg fő jellemzőit!

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 2. Zárthelyi előkészítő. 2 Milyen hagyományos vállalat típusokat ismer? Adja meg fő jellemzőit!"— Előadás másolata:

1 1 2. Zárthelyi előkészítő

2 2 Milyen hagyományos vállalat típusokat ismer? Adja meg fő jellemzőit!

3 3 Melyik vállalttípusnak van a legnagyobb súlya Magyarországon?

4 4 Hogy alakul át a vállatok tőkeszerkezete?

5 5 Mi a tudásvállalat? Melyik vállalattípusból lesz a tudásvállalat? Bármelyikből. Mi jellemzi a tőkeszerkezetét? A láthatatlan tudásvagyona jelentősen meghaladja a látható vagyonát.

6 6 Van-e tiszta profilú vállalat? Milyen vállalat a MOL? –Termelő, amikor kőolajat bányász, vagy finomít, –Kereskedelmi, amikor a benzint eladja, –Tudásvállalat, amikor a szénhidrogének hasznosításának új útjait kutatja. Milyen vállalat a Westel? –Szolgáltató, amikor hálózati lefedettséget biztosít, –Kereskedelmi, amikor mobil telefonokat ad el, –Tudásvállalat, amikor tartalmat szolgáltat. Tehát tiszta profilú vállalat nincs. A vállalatok vegyesen hagyományos, illetve tudás vállalatok.

7 7 Hogy lehet mérni a tudástőke nagyságát? Részvényár alapú átértékeléssel Diszkontált cash flow alapú átértékeléssel (DCF)

8 8 Mi a részvényárfolyam alapú mérés lényege? Az üzleti érték a piaci áron értékelt saját tőke és a könyv szerinti idegen tőke összege Részvények piaci árfolyama Prémium faktor Saját tőke piaci értéke= Részvények piaci árfolyama xSaját tőke könyv szerinti értéke Részvények könyv szerinti értéke Részvények könyv szerinti értéke (Könyv szerinti saját tőke / részvények darab száma)

9 9 Mi a DCF alapú mérés lényege? Az üzleti érték a jövőbeli diszkontált szabad cash flow-k összege … 8 Tényadatok alapjánMaradványérték becsléssel Az 1977-es üzleti érték megbecslése a DCF módszerrel FCF jelenértéke Szabad cash flow (FCF) Beruházások Amortizáció Adózás előtti eredmény + Maradványérték

10 10 A maradványérték kiszámítása TényMaradvány érték

11 11 A MATÁV láthatatlan tőkéjének becslése részvényár és DCF alapú átértékeléssel

12 12 Nagyságrendek MATÁVMOL RICHTEROTP TVKBORSODCHEM

13 13 A látható és a láthatatlan vagyon aránya 2002, milliárd FT Látható vagyon (könyv szerinti vagyon) Láthatatlan vagyon (Vagyon piaci értéke) Láthatatlan vagyon a könyv szerinti érték %- ban Láthatatlan vagyon trendje MATÁV %Erősen csökken MOL %Stagnál RICHTER %Enyhén csökken TVK13400 % Könyv szerinti értéken BORSODCHEM15000 % Könyv szerinti értéken

14 14 A tudásvállalati jelleg felerősödésének milyen hatása van a hagyományos menedzsmentre? A vállalati szervezet átalakulása –A hagyományos, hierarchikus szervezet visszaszorul. –Felerősödik a folyamatok mentén való szerveződés. –Előtérbe kerül a projekt szervezet. –Felerősödik a mátrix szervezeti jelleg. –Folyamatos konfliktuskezelésre van szükség. A szervezeti hierarchia kiegészülése a vállalaton belüli és kívüli szerveződésekkel –Elit csoportok –Gyakorlati közösségek Az egyén szerepének átalakulása –Tudásvállalati szerepvállalási kényszer –Versenykényszer

15 15 Milyen a hagyományos, hierarchikus szervezet?

16 16 Mi a folyamatok mentén való szerveződés lényege?

17 17 Mi a projekt szervezet lényege?

18 18 Mi a mátrix szervezet lényege? Üzleti egységek 1. Sz. üzleti egység 2. Sz. üzleti egység m. Sz. üzleti egység Üzleti feladatok 1. Sz. üzleti feladat 2. Sz. üzleti feladat … n. Sz. üzleti feladat Konfliktus mező

19 19 A szervezeti formák keverednek A keveredés gyakran ölt anarchikus formát. Sok a torz keveredési változat. A lebontás hatékonysága függ attól, hogy a projektek helyzete a vállalaton belül mennyire rendezett.

20 20 Milyen konfliktusok jönnek elő az egyes szerveződési formáknál? Több főnökhöz kell igazodni. Több szervezeti érdeket kell felismerni és kiszolgálni. Nem lehet mindenkivel jóban lenni. Fel kell készülni, hogy az érdekharcok során feláldoznak bennünket. Egyéni stratégiával állandó megújulásra kell törekedni.

21 21 Mik azok az elit csoportok? A nagy szolgáltató és gyártó vállalatok többségében a magasan képzett szakemberek elkülönülő kisebbséget alkotnak. Ezek a csoportok, vagy elit-csoportok – vagyis a szervezeten belüli káderek vagy szakértők csoportjai – ellenőrzésük alatt tartják a legértékesebb immateriális javak nagy részét. Mivel a nagyvállalatok vezetői könnyen elfeledkeznek a szakemberek irányításának sajátosságairól, lehetséges, hogy –vagy elnyomják őket, –vagy elővigyázatlanul túlságosan szabadjára engedik őket. Az elit-csoportokkal három módon lehet hatékonyan foglalkozni: –integrációval, –kiszervezéssel (outsourcing) –és beszervezéssel (insourcing).

22 22 Hogy lehet az elit csoportokat menedzselni? Integráció: az elit-csoportok szétoszlatása. Kiszervezés (Outsourcing) Beszervezés (Insourcing)

23 23 Mik azok a gyakorlati közösségek? (Communities of Practice) A gyakorlati közösség az emberek egy olyan csoportja, akik közös érdeklődéssel, közös problémákkal, vagy valamely téma iránti közös szenvedéllyel rendelkeznek, és akik rendszeresen együttműködve elmélyítik a tudásukat és szakértelmüket ezen az adott területen. A gyakorlati közösség három alapvető építőelem egyedülálló kombinációja: –ez egy adott szakterületre vonatkozó tudás, mely a kérdések egy adott körét határozza meg, –azon emberek közössége, akik ezt a szakterületet művelik, és –az a közös gyakorlat, melyet annak érdekében fejlesztenek ki, hogy a szakterületükön hatékonyak legyenek.

24 24 A menedzsment formái a gyakorlati közösségekben Közösségi koordinátor Külsők Periférikus résztvevők Mag csoport Aktív csoport

25 25 Mik a tudásvállalat hatalmi tényezői? Szakértői A szakemberA vezér kompetencia A támogató személyzetA menedzser Szervezetikompetencia Mi az szakértői kompetencia? Mi az a szervezeti kompetencia?

26 26 Mik a szakemberek jellemvonásai? I. Középpontban a feladat. –Feladataikra és szakmájukra összpontosítanak. Minden más alárendelt az esedékes feladathoz képest: megoldást kell találni egy problémára. –Magas intelligenciájúak, kreatívak. –Sokszor azonban reménytelen esetek az időbeosztásban, adminisztrációban, durvák, vagy durvának tűnnek azokhoz, akiket tudatlanoknak tartanak. –Sokszor naivan mit sem tudnak arról, micsoda kellemetlenségeket okoznak környezetüknek azáltal, hogy sok, a szervezet szempontjából fontos dolgot semmibe vesznek. Szakmai büszkeség. –Hajlamosak a társaságba szerveződésre. –Szakmai testületeik egyik legkevésbé vonzó szokása az állandó erőfeszítés a szakmabeliek létszámának korlátozására. –Heves területi vitákat és harcokat folytatnak, hogy erőforrásokat biztosítsanak egyedi területeik számára. Idegenkedés a rutintól. –Legkevésbé azt szeretik, ha ugyanúgy kell megoldani egy feladatot, mint legutóbb. –A lélekölő rutinmunkától való menekülés érdekében asszisztensekkel próbálják magukat körülvenni. –Az asszisztensek irányítására azonban gyakran képtelenek. Színpatikus vonásokNem színpatikus vonások

27 27 Mik a szakemberek jellemvonásai? II. Szeretik –a komplex problémákat, szakmájuk fejleményeit, –ha szabadon kutathatnak megoldások után, –a jól felszerelt és pénzzel megtámogatott laboratóriumokat, –ha eredményeiket elismeri és megbecsüli a közvélemény. Idegenkednek –a személyes szabadságukat korlátozó szabályoktól, –a rutinmunkától, és a –bürokráciától (hajlamosak mindenben ezt látni). Nem törődnek –fizetéssel, szabadsággal –az őket alkalmazó szervezettel, –azokkal a szakemberekkel, akik nem az ő szakterületükön jártasak. Ritkán segítenek be mások munkájába és ritkán vezetnek vállalatot. Csodálják a náluk nagyobb szakértőket. Semmibe veszik a hatalom orientált embereket, vagyis a hagyományos vezetőket.

28 28 A menedzser jellemvonásai? Ki a menedzser? Akiket feletteseik arra neveznek ki, hogy a szervezetet –adott hatásköri keretben, –meghatározott erőforrásokkal, –egy pontosan körülírt cél felé vezessék. –a menedzserek szervezeti kompetenciájukat arra használják, hogy mások munkáját felügyeljék. Irányításra és szervezésre alkalmasak. Élvezik, hogy különböző embertípusokkal dolgozhatnak együtt. A funkcionális menedzseri szerep leértékelődik.

29 29 A támogató személyzet jellemvonásai és problémáik? Szerepük a szakemberek és a menedzserek munkájának segítése. Nincs olyan saját, speciális képesítésük, amely kiemelt helyet biztosítana számukra a tudás szervezetben. Alacsony a szakértői és alacsony a szervezeti kompetenciájuk. A megfelelően ösztönzött és képzett támogató személyzet alapvető fontosságú a szervezet hatékony működéséhez. Alkalmatlan vezetők alatt, az őket nem becsülő cégeknél torzult viselkedési formákkal védekeznek.

30 30 A sikeres tudásszervezetekben a vezérek magas szakértői és szervezeti kompetenciával rendelkeznek, s nem csak az egyikkel, vagy a másikkal. A vezérek maguk is korábbi szakértők. Ugyanahhoz a szakmához tartoznak, mint a szakértők, de nem kell kiemelkedő szakembereknek lenniük. A szakértői kompetencia nélkülözhetetlen, ha a vezér a legjobbat kívánja szereplőiből kihozni. Az altruizmus is szerves része a vezetői személyiségnek. A jó vezér vágya a vezetésre abból a szándékából ered, hogy az általa irányított emberek javára tegyen. A vezér jellemvonásai. Nota bene: A vezető automatikusan nem vezér. Minden tudás szervezetnek van vezetője, de nem biztos, hogy van vezére. A vezér nélküli tudás szervezet rövid távon létező lehetőség.

31 31 Hogyan alakulnak át az egyéni ösztönzők? Értékelési, minősítési rendszerek –360°-os értékelés –Hay típusú minősítések –Külső minősítési rendszerek Kiemelt munkavállalói programok A filharmónia esete

32 32 Mi a McKinsey elv? Produktív órák aránya Projektek realizációja Üzletszerzésre fordított idő aránya Partner20 %65% Manager40 %45% Szenior60 %25% Junior80 %5% Támogató munkatárs 0 % UP or OUT

33 33 Mik az egyes láthatatlan tőkefajták menedzsmentjének legfontosabb eszközei? Kompetencia –Növelni a kompetenciát –Csökkenteni a függőséget a szakemberektől –A SECI modell alkalmazása –Tudástranszfer stratégiák kialakítása Szervezeti tőke –A szakemberek közötti konfliktusok menedzselése –Illeszkedés menedzsment –Szervezeti átalakulások tudatos irányítása –A szervezeti értékrend és a verseny humanizálása Ügyféltőke –Döntés az információ-, vagy a tudáscentrikus ügyfélstratégia mellett –Ügyfélérték számítás tangible és intangible alapon

34 34 Hogyan lehet növelni a kompetenciát és csökkenteni a függést a kulcsemberektől? A tudásszervezetek kulcsemberei –akik a vállalat túlélése szempontjából nélkülözhetetlenek, –akik megoldják a legbonyolultabb feladatokat is, –akik a legnagyobb bevételeket hozzák, –akik a szervezeten kívül a legszélesebb kapcsolati hálóval rendelkeznek. Ők nemcsak hasznot jelentenek. Kockázatot is. A legfelsőbb vezető egyik fő feladata, hogy csökkentse a vállalat függőségét ezektől a kulcs emberektől (humán kockázat). A cél elérésében segíthet egy olyan humán stratégia, amely magába foglalja –a munkaerő toborzást, –a szakértők menedzselését és –nevelését.

35 35 MI a SECI modell? Mivé Hallgatólagos (tacit) tudás Explicit (kifejezett) tudás Miből Hallgatólagos (tacit) tudás SzocializációExternalizáció Explicit (kifejezett) tudás InternalizációKombináció Explicit fogalmak tudásrendszerben való osztályozása, új explicit ismeretek létrehozása pl. egyetemi oktatás Tapasztalat megosztás, pl. mester – inas viszony Explicit tudás beolvasztása a hallgatólagosba, pl. cselekvés általi tanulás Nonaka és Takeuchi Hallgatólagos tudás megfogalmazása explicit formában, pl. menedzsment kézikönyvek

36 36 Mi a tudástranszfer két fő útja? InformációHagyomány Szavakba öltött információt ad át Szavakba öntött és szavakba nem öntött képességeket ad át Független az egyéntől Az egyéntől függő és független StatikusDinamikus GyorsLassú KodifikáltNem kodifikált Könnyű a tömeges terjesztés Nehéz a tömeges terjesztés A hagyomány általi tanulás azonban időbe kerül, s az idő az az árucikk, amelyből a legkevesebb áll rendelkezésre. További probléma a hallgatólagos tudáson keresztüli megismeréssel, hogy mivel a tudatalattiban található, gyakran korlátként működik. Éppen ezért hasznos, ha az információ és a hagyomány, az explicit és a hallgatólagos tudás kölcsönhatásba lépnek egymással. információn keresztül és hagyomány által

37 37 Hogyan kell kezelni a szakemberek és a menedzserek közti feszültségeket? Belső szerkezet - a tudás áramlása a szervezeten belül Belső szerkezet szervezése - a vállalat irányítása A szakemberek és a menedzserek közti feszültség - kreatív és adminisztratív erők küzdelme –Szakértői kompetencia és szervezeti kompetencia közötti feszültségek –A tudásszervezetek sikeres vezetésének egyik kulcsa ezen feszültségeknek a vállalat előrehaladását biztosító „üzemanyagként” való felhasználása. Feszültség oldó eszközök –Szakmai és adminisztratív vezetés szétválasztása („tandem” vezetés) –Szakértői és menedzseri kötelezettségeket váltogató életpálya –Szakértők bizonyos menedzseri hatáskörrel felruházása A nem kezelt feszültségek eredményei –Mivel a feszültségekkel legtöbbször nem foglalkoznak, hanem egyszerűen csak elfojtják, vagy félreértik azokat, ezért gyakoriak a hatalmi harcok a menedzserek és a szakértők között. –Amikor a tudásalapú vállalat önmaga talál rá saját irányvonalára, mindig a szakértői értékekhez igazodik; más szóval, a szakértők átveszik a hatalmat.

38 38 A szakemberek és az ügyfelek illeszkedése McDonalds módszer. A viselkedést aprólékos etikai kódex szabályozza. Angyali kör. A szolgáltató és az ügyfél illeszkednek egymáshoz. Ördögi kör. A szolgáltató és az ügyfél nem illeszkednek egymáshoz.

39 39 A két stratégiai gyújtópont: információ és tudás Információ központú stratégia Tudás központú stratégia Alacsony szintű testreszabás Magas szintű testreszabás A tudást származékként értékesítik A tudást folyamatként értékesítik Növekvő hozamok a teljesítmény által Növekvő hozamok a hatékonyság által A méretgazdaságosság előny a termelésben A méretgazdaságosság hátrány a termelésben Nagy méret és tömegpiacKis méret és egyedi ügyfelek Beruházás a számítástechnikába Beruházás az emberekbe Az embereket költségnek tekintik Az embereket bevételnek tekintik Microsoft Netscape McKinsey

40 40 Hagyományos költségszámítási rendszerek Erõforrások Költségfelosztás Költségviselõk Vevők Hagyományos vevő analízis Miből Hogyan Mire Miből Mire Kinek Tevékenység alapú költségszámítási rendszerek Erõforrások 1. költségfelosztás Tevékenységek 2. költségfelosztás Költségviselõk Vevők

41 41 Az ügyfélértéket meghatározó szempontok a tudástőke kiépülése esetén Eladó Vevő Költség Bevétel Tudás Szállítói hírnév

42 42 Ismertesse a Norton – Kaplan balanced scorecard modellt!


Letölteni ppt "1 2. Zárthelyi előkészítő. 2 Milyen hagyományos vállalat típusokat ismer? Adja meg fő jellemzőit!"

Hasonló előadás


Google Hirdetések