Polónyi István Minőségmenedzsment 1..

Az előadások a következő témára: "Polónyi István Minőségmenedzsment 1.."— Előadás másolata:

1 Polónyi István Minőségmenedzsment 1.

2 A minőség fogalma 1 a minőség "... egy termék vagy szolgáltatás jellemzőinek és sajátosságainak összessége, amelyek hatással bírnak kinyilvánított vagy vélelmezett szükségletek kielégítésére (ISO )" a minőség „a felhasználói követelmények kielégítése” és „a célnak megfelelőség” a minőség egy cél elérésének az eszköze, nevezetesen az ügyfél (customer) elégedettségének az elnyerése egy termék vagy szolgáltatás minden tekintetében

3 A minőség fogalma 2 "a minőség (quality) egy termék (vagy szolgáltatás) olyan tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott vagy elvárható igényeket elégítenek ki. Ezek lehetnek objektív (szerződésben, előírásban vagy egy elfogadott mintadarabbal meghatározott) követelmények, de lehetnek szubjektív alapon nyugvó követelmények is, mint például a >>használatra való alkalmasság<<. a minőség részben objektív, mérhető, részben szubjektív tulajdonságok összessége Az ádáz nemzetközi versenyhelyzetben küzdő menedzsereket egyre inkább a minőség stratégiai definíciója foglalkoztatja: a vevők igényeinek kielégítése."

4 A minőség fogalma 3 Crosby: a minőség az igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti Juran: „a minőség megfelelés a felhasználó igényeinek” Feigenbaum: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek teljes összetettsége, amely által a termék, szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő elvárásait. Taguchi: a minőség a társadalomnak okozott veszteség (minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége!) A minőség annak a mértéke, hogy mennyire teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztető tulajdonságainak egy csoportja a kinyilvánított igényeket vagy elvárásokat, amelyek általában magától értetődőek vagy kötelezőek. (MSZ EN ISO 9000:2001)

5 Minőség megközelítései 1
D. A. Garvin : “A minőség menedzselése” c. munkájában a minőség öt megközelítésmódját sorolja fel: Transzcendens megközelítés: a minőséget nem lehet definiálni (pl. egy művészeti alkotásnál), azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja; Termék alapú megközelítés: a minőség meghatározott tulajdonság jelenléte, vagy hiánya; Termelés alapú megközelítés: a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak; Felhasználói alapú megközelítés: a minőség a vevők igényeinek, elvárásainak a kielégítése; Érték alapú megközelítés: elfogadható költségért meghatározott tulajdonságokat;

6 Minőség megközelítései 2
Japán minőségiskolák a minőség 4 szintje Szabványnak való megfelelés A vevők ismert igényének való megfelelés Megfelelő ár / költség viszony A felhasználók látens, ki nem mondott igénye

7 Minőségdimenziók 1 Termék minőség 8 dimenziója Teljesítmény
Különleges tulajdonságok Megbízhatóság Egyezés Tartósság Szervizelhetőség Esztétika Márkanév

8 Minőségdimenziók 2 A szolgáltatás minőségének 10 dimenziója
Megbízhatóság Alkalmazkodóképesség Hozzáértés Hozzáférhetőség Udvariasság Kommunikáció Hitelesség Biztonság Vevő megértése Kézzel fogható tényezők

9 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei 1
F.W.Taylor ( ) - "A tudományos vezetés alapelvei" A taylorizmus alapelvei: - Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását, - a munka-tevékenységeket elemezni kell, ez alapján előre meg kell tervezni, s elő kell írni tevékenység részleteit. - A munkásokat az adott munkatevékenységre - alkalmassági vizsgálattal - kell kiválasztani, s be kell tanítani a munkavégzésre. - Együttműködésre van szükség a munkás és a menedzser között. Taylorizmus módszerei: egységesítés, szabványosítás munkaelemzés feladat szerinti vezetés, funkcionális vezetés

10 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei 2
Walter A. Shewhart ( ) - statisztikus a Bell Labs-nál, Alapműve: "A gyáripari termékek gazdasági minőség-ellenőrzése". Megállapította: a gyártás minden területén léteznek eltérések a tervezettől, ezeket a statisztika eszközeivel értelmezni lehet, és le lehet írni. Meghatározta a mintavétel szabályait is. Munkásságának eredményeként nyert polgárjogot a gyártásközi ellenőrzés. A gyártási folyamat különböző helyein megjelentek a minőség ellenőrök, hogy a hibás termékek ne jussanak tovább, s ne növeljék a gyártási veszteség költségeket. Shewhart matematikai statisztikai téren kifejtett munkássága meghatározó erővel hatott részben a katonai szabványok kialakítására, részben a japán ipar fejlődésére.

11 Shewhart ciklus

12 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei 3
W.E. Deming ( ) – statisztikus, majd a menedzsment problémáival és a minőség menedzselésével foglalkozott. Deming alapelveit a TQM-ről 14 pontban fogalmazta meg: 1.) Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2.) Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, de mindenki más is. 3.) Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében. 4.) Vessünk véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza. 5.) Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét. 6.) Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 7.) Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 8.) Optimalizáljuk a teamek, csoportok, személyzet erőfeszítéseit a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására. 9.) Küszöböljük ki a munkaerő buzdítását. 10.) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. 11.) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy ho-gyan javítsunk azokon. 12.) Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézműves munka okozta büszkeségtől. 13.) Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önfejlesztést. 14.) Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében.

13

14 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei 4
Joseph M. Juran ( ) Romániában született, 1912-ben érkezett az Egyesült Államokba. Diplomaszerzése után a Bell-nél dolgozott ő is. (Ő is megismerte Shewhart munkásságát). Juran három alapvető menedzseri folyamatot határoz meg a minőségmenedzseléssel kapcsolatban: minőségtervezés: a vevők azonosítása, a vevőknek a termékek, szolgáltatások tulajdonságaival kapcsolatos elvárásainak azonosítása, ezen tulajdonságokat meghatározó folyamatok azonosítása minőség-ellenőrzés: a termékek vizsgálata, ezt összevetik a vevők igényeivel, - hibák felismerése és kijavítása a minőség tökéletesítése: a fenntartó mechanizmusok és olyan állandó struktúra létrehozása, amelyek a minőséget folyamatosan fenntartják, tökéletesítik Juran programja: 1.) Azonosítsuk a felhasználóinkat, a fogyasztóinkat. 2.) Határozzuk meg az igényeket. 3.) Fordítsuk le ezeket az igényeket a mi nyelvünkre

15 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei 5
Phlip.B.Crosby – ( ) a minőséggel kapcsolatos elméletét tizennégy tételben összegezte: 1.) Tisztázzuk, hogy a vezetés elkötelezte magát a minőség elérése mellett. 2.) Alakítsunk teameket az egyes részlegek vezetőiből. 3.) Mérjük a működési folyamatokat, hogy meghatározhassuk a jelenlegi és a várható problémákat és azok okait. 4.) Számítsuk, becsüljük meg a minőség költségeit és értsük meg, hogy ezek miért használhatók vezetési eszközként, 5.) Növeljük minden munkatársunk minőség iránti tudatosságát és személyes elkötelezettségét. 6.) Javítsuk ki a korábban feltárt hibákat. 7.) Fejlesszünk ki módszert a fejlődés figyelemmel kísérésére. 8.) Képezzünk ki programfelelősöket, hogy aktívan kivegyék részüket a mi-nőségjavítási folyamatból. 9.) Rendezzünk „nulla hiba” napot, hogy mindenki érezze a változást és hogy igazoljuk a vezetés elkötelezettségét. 10.) Ösztönözzük a munkatársakat, hogy tűzzenek ki fejlesztési célokat. 11.) Ösztönözzük a munkatársakat, hogy minden olyan problémát bátran tárjanak fel a vezetés előtt, amelyek akadályozhatják a fejlesztő munkát. 12.) Ismerjük el és fel azokat a munkatársakat, akik részt vesznek a prog-ramban. 13.) Alapítsunk minőségtanácsokat, amelyek feladata a rendszeres kommuni-káció. 14.) Kezdjük az egészet elölről, hangsúlyozva, hogy a minőségjavítási prog-ram soha nem ér véget.

16 Crosby „abszolútumai”
A fenti tizennégy tétel Crosby szerint a következő négy alapvető tétel ("abszolútumok") köré épül: 1.) a minőség definíciója: az igényeknek való megfelelés - ez a definíció alapvetően stratégiai jellegű, mivel célja a vevő igényeinek, elvárásainak - azok teljes körének – a megértése, és a saját szervezet olyan alakítása, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljen. 2.) a minőségi rendszer a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés következtében megelőzés, - és nem az ellenőrzés. A munkás nem ad ki kezéből hibás terméket, hiszen maga felel annak minőségéért, így kevés ellenőr kell. 3.) A teljesítmény szintje a nulla hiba. A nullaszintű tévedésnek kell céllá válnia. 4.) A minőség mértéke megegyezik a minőség költségével. Az időben felismert hiba kijavításának költsége megtérül. Ezt figyelembe kell venni, mind a beruházások, mind a tevékenységek tervezése során. A minőség költsége egy-egy vállalat jövedelmének %-ára is rúghat.

17 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei 6
A.V. Feigenbaum (1922- ) szerinte nem születhet minőség a gyártás terén, ha a termékeket rosszul tervezték, kevéssé átgondolt módon, nem megfelelő piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevőkapcsolat. Tehát valamennyi vállalati funkció felelős a minőségért. Ez az eszme vált közismertté, mint a teljes körű minőség-ellenőrzés (Total Quality Management) elve. Feigenbaum dolgozta ki a "minőség költsége" koncepciót is. Arra biztatta a menedzsereket, hogy tartsák számon a balsikerek, valamint a problémák kijavítására fordított munka költségeit. Hangsúlyozta, hogy e költségek végösszege a cégek évi eladási forgalmának százalékát is kiteheti.

18 A japán minőségügy néhány fontos teoretikusa 1
A kaizen mozaikszó Kai =változás Zen =jó szavakból származik. Masaaki Imai - a „Kaizen” leírója kaizen-módszer lényege: a folytonos törekvés a termékek, a folyamatok és a szervezetek jobbítására, fejlesztésére a minőség fejlődésére.

19 A japán minőségügy néhány fontos teoretikusa 2
Shiego Shingo - Poka-yoke eljárás, amit először a Toyota gyárban alkalmazta 1986-ban. Lényege: az emberi tevékenységek során a tévedések elkerülhetetlenek. A tévedés korai felismerése és az azonnali beavatkozás vagy megelőzés megakadályozhatja a hiba kialakulását. A Poka-Yoke a hibák, balesetek, feledékenység elkerülésére és időben történő feltárására szolgáló módszer. A Poka-Yoke célja a 0 hiba elérése. A Poka-Yoke elemei a hibafeltárás, a hibajelzés és a hibakiküszöbölés, illetve korrekció. A poka-yoke módszert elsősorban a technológiai folyamatok, szereléshibák megelőzésénél alkalmazzák.

20

21 A japán minőségügy néhány fontos teoretikusa 3
S. Shiba széles körű munkássága során számos módszert és eljárást dolgozott ki és alkalmazott sikerrel. Ezek közül a legismertebb a 7 lépés a problémamegoldáshoz. A probléma meghatározása: számszerűsített formában kell meghatározni a problémát (pl. selejt%) és a kitűzött célt. 2. Adatgyűjtés: a probléma jellegzetességeinek és különböző szempontok szerinti megfigyelésének rögzítése. 3. Adatelemzés: a problémára vonatkozó adatok hisztogramokban, diagramokban, táblázatokban való rögzítése az összefüggések mélyebb megismeréséhez. (pl. Pareto-diagram) 4. Ok-okozati elemzés: a problémát okozó hibák feltárása és hatásainak rögzítése (pl. Ishikawa diagram). 5. Megoldás (bevezetés tervezése): a kidolgozott javaslatokat a Minőségtanács döntése alapján vezetik be. 6. Eredmények értékelése: a javaslatok kísérleti bevezetése után a tényleges hatások ellenőrző mérése. 7. Szabványosítás: a bizonyítottan jó javaslatok technológiában való rögzítése és az összes alkalmazható helyen történő bevezetése.

22 A japán minőségügy néhány fontos teoretikusa 4
Osada, Takashi – az 5S munkaszervezési eljárás tette ismertté. Célja a munkakörnyezet alkalmassá tétele a minőségi munkára, a minőség javítására illetve a minőség biztosítására. Az 5S módszer lépései: Seiri (a szükségtelen dolgok eltávolítása) Seiton (a szükséges dolgok a használat gyakoriságának megfelelő, rendezett, jól jelölt elhelyezése) Seiso (a munkahely és a gépek teljes megtisztítása) Seiketsu (az eddigi eredmények fenntartása, standardizálása) Shitsuke (oktatás és az 5S tevékenységek szokássá válása) G. Taguchi „negatív” minőség definíciója szerint: „A termék minősége az a veszteség, melyet a társadalom elszenved a termék szállítási időpontjától kezdődően”. úgy véli, hogy a megfelelő minőség hiánya a vevő elégedetlenségéhez, a garanciális költségek növekedéséhez, a hírnév elveszítéséhez és végül a piaci részesedés csökkenéséhez vezet.

23 Menedzsment fogalma Vezetés: emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása egy maghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszerek segítségével. A menedzselés és a vezetés fogalma általában ugyanazt jelenti, - szűkebb értelemben a menedzselés alatt a vállalkozások vezetésével kapcsolatos feladatokat értik. A vezetés - és a menedzsment - szóhasználat három fogalmat is takarhat: a vezető (menedzser) tevékenységét, a vezető által használt módszereket, módszertani apparátust, és a vezető testületet. Egyéb fogalmak: a vezetés helyett gyakran használják a vezetés-szervezés fogalmat, a személyekre irányuló vezetésre gyakran használják a leadership fogalmát, a szervezetek általános vezetésére az administration - esetenként a direction – fogalmát, a (vállalati) kormányzás a vállalat életében szerepet játszó stakeholderek (hatalmi csoportok) érdekeit és viszonyait figyelembe vevő vezetés, Az irányítás, a vezetés olyan módja amikor a vezető áttételesen (kívülről) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény és a cél állapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozással befolyásolja. A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra épülésének kapcsolatának kialakítása, működési szabályaik meghatározása. A vezetéstudomány az európai országokban kezdetben a közgazdaságtan keretében, mint az üzemgazdaságtan egyik része alakult ki. Angolszász területen mint önálló vezetéselmélet és módszertan jelenik meg. A fejlett gazdaságú országokban az első világháborút közvetlenül megelőző időkben válik egyetemi, főiskolai diszciplínává.

24 Vezetésfelfogások a vezetés művészet – a jó vezetői képesség veleszületett tehetség a vezetés tudomány – a jó vezető megtanulta a vezetés ismereteit és elsajátította a vezetői készségeket a vezetés gyakorlat – a jó vezető a vezetői munkája során a gyakorlatban sajátítja el a szükséges készségeket

25 A menedzsment irányzatok
Klasszikus iskola F.W. Taylor H. Fayol M.Weber H. Ford Emberközpontú irányzatok Szociológiai megközelítés (E.Mayo, D.Mc.Gregor) Pszichológiai megközelítés Szervezeti magatartástudomány (S.Freud, K.Lewin, C.Barnard, H.Simon) Integrációs szemléletű irányzatok Vezetés rendszerelméleti megközelítése Kontingencia (szituáció) elmélet Az erőforrásfüggés és az institucionalista elméletek Posztmodern irányzatok

26 Frederick Winslow Taylor és a taylorizmus
F.W.Taylor ( ) munkássága 1880 és 1910 közé esik, az Egyesült Államokban a vasútépítés, a nehézipar, a bányászat fejlődésének időszaka, amikor az egyre bővülő termelő szektor munkaerő-állományát a nagytömegű, képzetlen, angolul alig beszélő bevándorlók alkotják. A kialakuló nagyipar irányítására az ösztönösség és a képzetlen menedzsment jellemző. Tevékenysége alapvetően két acélműben zajlik Írásai lényegében esettanulmányok Üzemvezetés , A tudományos vezetés alapjai , A fémek forgácsolásáról A "taylorizmus" inkább követőinek és tanítványainak rendszerezése nyomán alakult ki. A taylorizmus alapelvei: Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását, - a munka-tevékenységeket elemezni kell, meg kell tervezni, s elő kell írni tevékenység részleteit. A munkásokat az adott munkatevékenységre - alkalmassági vizsgálattal - kell kiválasztani, s be kell tanítani a munkavégzésre. Együttműködésre van szükség a munkás és a menedzser között. A taylorizmus - az alapelvekre épülő - módszerei: egységesítés, szabványosítás- a szerszámok szabványosítása, a technológiai előírások rögzítése, munkaelemzés - a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése, a munkaelem elvégzési idejének mérése, a munkafolyamat racionalizálása, a legrövidebb elvégzési idő kialakítása, feladat szerinti vezetés - a munkások egyénenként kapják az előre meghatározott munkafeladatot, - bérezésük a feladat elvégzésétől függ, funkcionális vezetés - a munka előkészítését, irányítását, ellenőrzését külön-külön beállított specialisták végzik (technológus, programozó, karbantartó, minőség-ellenőr, termelési diszpécser stb.)

27 Taylor követői Henry Gantt (1861-1919 ) - Taylor munkatársa
Munkássága: a munkafolyamatok idő és költség tervezése az output növelése érdekében Gantt diagram - komplex projektek időtervezése, ábrázolása teljesítményarányos, differenciált bérezés (bónusz rendszer) Henry Ford ( ) - Taylor tanítványának Gilbrechtnek munkaszervezési módszereit ültette át a gyakorlatba Tömeggyártás szalagszerű termelési folyamat standardizált elemek időutalványozás gyártási folyamat maximális harmonizálása ütemidő - kibocsátási ütem Eredmény: növekvő output, csökkenő költség

28 Henri Fayol Henri Fayol ( ) bányászati főiskolán szerzett oklevelet, s bányák és a kohászati iparban dolgozott. A vállalati vezetés - elsősorban felső vezetés - kérdéseivel foglalkozott Őt tekinthetjük a vezetéstudomány első tudományos elemzőjének. Leghíresebb munkája az Ipari és általános vezetés címet viseli. Definíciója szerint a vezetés meghatározza a vállalt átfogó cselekvési tervét, kialakítja a vállalat szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. Fayol az Ipari és általános vezetés című munkájában igen részletesen elemzi a vezetés feladatait, a vezetéshez szükséges képességeket, a vezetés elveit, és a vezetés teendőit. A vállalati tevékenységben hat funkcionális tevékenység-csoportot különít el: a műszaki, a kereskedelmi, a pénzügyi, a biztonsági, a számviteli és a vezetési funkciókat. elemzi, hogy a dolgozók és a különböző szinteken elhelyezkedő vezetők milyen felkészültséggel kell rendelkezzenek (fizikai tulajdonságok, szellemi kvalitások, erkölcsi tulajdonságok, általános kultúráltság, speciális - műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli, vezetési - ismeretek, gyakorlat).

29 Fayol általános vezetői elvei
Fayol áttekintést ad a vezetés általános elveiről - amik tulajdonképpen azok a feltételek, amelyeket a vezetésnek biztosítani kell. Ezek a következők: - munkamegosztás - a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja, - tekintély - amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély - fegyelem - a fegyelem megszilárdítása, - egyszemélyi vezetés, - az irányítás egysége, - a részérdek alárendelése az általános érdeknek, - a dolgozók bérezése (teljesítménybérezés, prémium, jóléti juttatások), - a centralizáció és decentralizáció mértéke, összhangja a felelősséggel - hierarchia - a vezetők láncolata, az utasítás útja, - a rend biztosítása, - a méltányosság, - a munkaerő-állomány stabilitása, - a kezdeményezés felkarolása, - a dolgozók egysége, a harmónia.

30 A vezetés teendői Fayol szerint
- tervezés, - a terv cselekvési program, amelynek készítése során figyelembe kell venni a vállalat erőforrásait, a folyó műveleteket, és a jövő lehetőségeit. A jó terv egységes, kidolgozott és rugalmas. - szervezés, - a vállalat működéséhez szükséges feltételek biztosítása. Ennek legfontosabb összetevői : az emberi, tárgyi tényezők összehangolása a vállalati célokkal, - egységes, hozzáértő irányítás, - a cselekvések összehangolása, - egyértelmű döntések, - megfelelő személyzeti politika, - egyértelmű hatáskör kijelölés, - kezdeményező készség ösztönzése, - méltányos bér, - hibák szankcionálása, - fegyelem betartása, - egyszemélyi vezetés, - ellenőrzés, - harc a papírmunka ellen - közvetlen irányítás (parancsnoklás),- a parancsnoklás a szervezet működtetése, az irányítás. A parancsnokló vezetőnek: ismernie kell a dolgozókat, - az alkalmatlan vezetőket el kell távolítania, - példát kell mutatnia - a szervezeti felépítést időnként felül kell vizsgálnia - rendszeres vezetői értekezleteket, egybehangolást kell tartania, - ösztönöznie kell a tettvágyat, a kezdeményezőkészséget. - koordinálás, - a koordinálás az összhang megteremtése a cselekvések között. A funkciók és a szervezet arányainak meghatározása, a kiadások és a források összhangjának megteremtése. - ellenőrzés, - annak vizsgálata, hogy a vállalat tevékenysége megfelel-e a terveknek, utasításoknak, elveknek, - amely hozzáértő és pártatlan tevékenység.

31 Max Weber - a formális szervezetek, a bürokrácia
Max Weber ( ) - a filozófia, a politika, a jog, a valláselmélet és a lélektan kiemelkedő gondolkodója volt aki a formális szervezet-felfogásával, szervezet-elemzésével hatott a vezetéstudomány fejlődésére. Az 1920-as években megjelent "Gazdaság és társadalom - A megértő szociológia alapvonalai" című munkájában átfogó fogalom-meghatározással és történelmi, társadalmi elemzéssel alapozta meg máig hatóan a szociológiát. Weber munkájában - egyebek mellett - részletesen foglalkozik a bürokratikus igazgatással, mint a polgári állam kiszámítható és racionális uralomgyakorlásával. A legális uralom bürokratikus igazgatási formája a tételesen lefektetett jogra, a szabályok rendezett világára, az elöljáró - e jogra és szabályokra támaszkodó, s azt betartó - utasítására épül. A bürokrácia működésének - azaz az uralomgyakorlásnak - az alapkategóriái: a munkamegosztás - s az ebből származó illetékesség, a szabályozottság - az eljárási szabályok, az ügyvitel, hivatali fegyelem, a hivatali hierarchia, - pontos alá-, fölérendeltség, ellenőrzés, fellebbvitel, az írásbeliség - az aktaszerűség, szakmai hozzáértés - kompetencia elvű kinevezés, előrejutás, személytelenség, tárgyilagosság. A bürokrácia a legracionálisabb hatalomgyakorlás, a polgári, demokratikus állam szülötte - és a demokratikus hatalomgyakorlás lényegében kizárólagos formája. A vezetéstudomány Weber bürokrácia elemzését máig a formális szervezet kialakítást és működést elemző alapmunkaként idézi.

32 A klasszikus iskola értékelése
A klasszikus iskola - az adott történelmi, társadalmi, gazdasági viszonyok között - igen fontos előrelépést jelentett a tudatos menedzsment, a tervezett munkaszervezés létrehozásával. Azonban viszonylag korán - a következőkben tárgyalandó emberközpontú irányzatok megjelenésével egy időben - megjelentek a klasszikus iskola kritikái is. Az ellenvetések legfontosabb elemei a következők: a klasszikus iskola a szervezetet leszűkíti a formális szervezetre, a racionális, természettudományos szemléletmód elsöprő dominanciája jellemzi, az ember szerepét alulértékeli, mechanikus, végrehajtó "gépként" fogja fel.

33 Az emberközpontú - Human Relations - irányzat
Századunk elején jelennek meg, s a II. világháborút követő időszakban teljesednek ki a vezetéstudományban a Human Relations irányzat teóriái. A közös tőről fakadó, de szerteágazó megközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkák igen széles köre sorolható be ebbe az irányzatba. Az emberközpontú vezetéselméleti irányzatok három elméletcsoportját mutatjuk be: a szociológiai megközelítésű, a pszichológiai megközelítésű és a szervezeti magatartástudományi megközelítésű elméletcsoportokat.

34 Elton Mayo Elton Mayo (1880 - 1949 )
a Western Electric Company telepén a munkakörülmények hatásait vizsgálta a munkateljesítményre, - de végül is szociológiai összefüggéseket tárt fel (Hawthorne-i kísérlet) Kutatási eredmények: A növekvő teljesítmény alapja a jó csoportmunka, a motiváció, a felügyelet módja A munkateljesítmény függ a dolgozók érzelmi beállítottságától A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó szerepű. Munkásságának eredményei Formális – informális normák különbözősége A motiváció nem csak anyagi, hanem emberi is lehet Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező Inkább a „demokratikus” vezetés, mint az autokratikus Munkateljesítmény függ a munkahelyi elégedettségtől Kommunikációs csatornák, participáció – segítenek a vezetésben A vezetés technikai és szociális együtt Szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt

35 A pszichológiai megközelítés
A 30-as évek válsága és a II. világháború visszavetette a Human Relations irányzatot, de a háború után az emberi magatartás elemzésére épülő irányzatok új lendületet vettek. A munkáról egyre inkább úgy vélekedett a társadalom, hogy annak nemcsak gazdasági és más társadalmi szükségleteket kell kielégíteni, hanem egyúttal személyes kielégülést, sikerélményt is kell nyújtania. Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a hagyományos - a pénz és az ellenőrzés meghatározó ösztönző erejét hangsúlyozó - motivációs modell nem megfelelő a vezetéselmélet számára.

36 Pszichológiai megközelítés - Maslow
Abraham Maslow szerint a munkásoknak (az anyagiakon kívül) magasabb szintű szükségletei is vannak. A hagyományos motivációs modellt egyre inkább az emberi viselkedést strukturáltabban elemző motivációs elméletek váltották fel. A legismertebb ilyen motivációs (motiváció tartalomelméleti) modell Abraham Maslownak az 1950-es években kidolgozott szükségletek hierarchiája elmélete, legfontosabb feltételezései a következők: az ember egyre többet akar, és igyekszik meglévő szükségleteit kielégíteni, az emberi szükségletek hierarchikus formában szerveződnek, az emberi szükségletek öt szintű hierarchiát alkotnak. ha egy szükséglet-kielégítést nyer, elveszti motiváló erejét, és a magasabb szinten lévő szükséglet kap motivációs szerepet.

37 Pszichológiai megközelítés - Frederick Herzberg
Frederick Herzberg az 1960-as években végzett motivációs kutatásainak eredményeként egy két tényezős motiváció (motiváció tartalomelméleti) modellt vázolt fel. Az elmélet szerint a higiéniés tényezők meghatározott szintje szükséges a dolgozók elégedettségéhez, de e szint felett azoknak további hatásuk nincs. Ezt követően csak a motivátoroknak van ösztönző hatásuk.

38 A szervezeti magatartástudományi megközelítés
A II. világháborút követő időszakban alakul ki egy új tudományág a szervezeti magatartástudomány (Organizational Behavior), amelynek célja az egyén és csoport magatartásának vizsgálata a szervezeti lét feltételei között. Kurt Lewin Egyének magatartásváltozásának vizsgálata Az egyéni magatartás megváltozásában a legfontosabb tényezőt a csoport és kulturális normák jelentik. Meglévő szokások, normák felolvasztása, Új szokásokkialakítása, változás megvalósítása Megváltozott magatartás rögzítése, befagyasztás Vezetési stílusok (autokratikus, demokratikus, laissez faire) Chester Barnard Az emberi kooperáció, a kommunikáció a szervezet sikerének alapja – közös cél érdekében Célelérés közösségben Egyensúly (ösztönzésre, teljesítményre) Herbert Simon Emberi döntéshozatal – Korlátozottan racionális döntések A döntés nem állapot, hanem folyamat

39 Integrációs törekvések
A klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát, a Human Relations irányzat pedig az emberi oldal szerepét hangsúlyozza, - s mindkét megközelítés a szervezeteket többé-kevésbé zárt rendszernek, a környezettől függetlenül megérthetőnek és vezethetőnek tekinti. Az integrációs törekvések alatt azokat az irányzatokat szokták összefoglalni, amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai illetve emberi megközelítéseit és/vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban álló nyílt rendszereknek értelmezik Leggyakoribb csoportosítása: Rendszerszemléletű megközelítés Kontingencia (szituáció) elméleti megközelítések Az erőforrásfüggés és az institucionalista elméletek A szervezeti tipológia és a szervezeti kultúra elmélete Az integrációs törekvések legjellemzőbb törekvései : - a környezeti problémák komplexebbé válásával párhuzamosan - a szervezés helyett - egyre inkább a szervezet és annak vezetése került előtérbe, - a környezet és a szervezeti struktúra statikus-formális, elvont elemzése helyett a dinamikus és konkrét vizsgálatokra helyeződött a hangsúly, - az alaptevékenységi folyamatok helyett a szervezet és környezete közötti kapcsolatokat megjelenítő folyamatok kerültek előtérbe, - az egyéni magatartások helyett a közös cselekvések elemzésére helyeződik a hangsúly.

40 A posztmodern menedzsment irányzatok
A posztmodern menedzsertudományi irányzatok a modern szervezet és vezetéskutatás paradigmájának bírálata nyomán alakultak ki. A modern vezetéstudományi iskolák posztmodern kritikája hangsúlyozza, hogy a szervezet fogalma nincs definiálva és nem is lehet arra definíciót adni A posztmodern vezetés és szervezetkutatók a szervezet megközelítésben igen újszerű, esetenként meglepő metaforákat használnak (pl. a szervezet, mint a hangok polifóniája, a szervezet, mint biológiai rendszer, vagy pszichoanalízis segítségével elemzik a szervezet irracionális oldalát, a szervezet etikáját, vizuális képeit, pletykáit stb.) A posztmodern paradigma megközelítése szerint nincsenek általánosan ajánlható megoldások. Az elmélet csak fogalmi kereteket, metaforákat tud nyújtani, amely egy-egy adott szituáció "dekonstrukciójára" alkalmas legfeljebb. A vezetőképzés célja így a közös nyelv kialakítása és a kreativitás elősegítése, a szituációspecifikus tudás megszerzése. - Az általános törvények alkotása helyett az egyes szituációk mélyebb megértésére kerül a hangsúly, és a kvalitatív, interpretatív módszertan egyre nagyobb szerepet kap a kutatásban.

41 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET