Kríziskommunikáció • A krízis rendkívüli esemény, amely negatívan érinti az emberi egészséget (dolgozók, lakosság), a környezetet a termék értékét az intézmény.

Az előadások a következő témára: "Kríziskommunikáció • A krízis rendkívüli esemény, amely negatívan érinti az emberi egészséget (dolgozók, lakosság), a környezetet a termék értékét az intézmény."— Előadás másolata:

1 Kríziskommunikáció • A krízis rendkívüli esemény, amely negatívan érinti az emberi egészséget (dolgozók, lakosság), a környezetet a termék értékét az intézmény reputációját vagy stabilitását Ugyanebben a fontossági sorrendben kell kommunikálni is! Krízis esetén nincs módunk arra, hogy saját kommunikációs alapüzenetünket kommunikáljuk. Ilyenkor egy rendkívüli eseményt kell úgy kezelnünk és kommunikálnunk, hogy a cégünk célmegvalósítására és hírnevére nézve a lehető legkisebb kárral járjon (ha már bekövetkezett). Legjobb lenne megelőzni, de nem lehet, mert a krízis bekövetkezett! → Nem (csak) kommunikációs feladat → Azonosítsd a probléma okait, mielőtt nyilvánosságra kerül vagy krízist okoz! → Kezeld az alapproblémát, amíg nem okoz válságot!

2 Hogyan lehet készülni a krízishelyzet kommunikálására?
Megelőzés, felkészülés! A legrosszabbra kell felkészülni. Jó előre azonosítani kell a lehetséges érintetteket. Ki kell dolgozni az üzeneteket (bármilyen eshetőségre, amit a szervezeti működés alapján beláthatunk előre). Elő kell készíteni a kommunikációs csatornákat (krízis microsite, call center, ügyfélszolgálati irodák megerősítése, belső és külső kommunikációs vonalak működésének megtervezése). Ki nyilatkozhat? S fel kell készíteni a nyilatkozót arra, mit mondhat. Mi kerüljön a válságkommunikációs kézikönyvbe? Riasztási lánc! (CEO, szakértők, menedzsment, kommunikátor feladatai részletezve, a koordinálás a kommunikátoré!) Kidolgozott szcenáriók, főleg a legrosszabbra készülj! Szövegvázlatok: azonnal használható anyagok, sajtónyilatkozatok a fiókban (szerveren)!

3 Alapszabály: Tudnunk kell, mi történhet (a cég működéséből adódóan), de készülnünk kell az összes – józan paraszti ésszel belátható – eshetőségre. Készüljünk mindig a legrosszabbra! Ne tagadjuk a nyilvánvalót! Tagadással a cselekvést késleltetjük! Késedelem nélkül tájékoztassuk az érintetteket, mert ha megkapják a számukra fontos információt, akkor megőrizzük a bizalmukat! Fejezzük ki részvétünket, sajnálatunkat! Gyorsan nyugtassunk meg mindenkit, hogy a helyzet stabilizálása elkezdődött! Tegyük nyilvánvalóvá, hogy a krízis megtörtént, ismerjük el, hogy nálunk történt meg, adjunk tájékoztatást, hogy a felelősség vizsgálata elkezdődött! De mindezt anélkül, hogy elhamarkodottan kinyilvánítanánk bárkinek a jogi felelősségét. Nyilatkozni kell, de csak annyit mondani, amennyit muszáj! Csak akkor ígérjünk konkrét megoldást, ha biztosan tudjuk, hogy képesek vagyunk teljesíteni. Másképp óránként mást kellene mondani, ami rontja a hitelességet.

4 Reakciók egy válsághelyzetre
Önbizalom, sikerélmény Tagadás Siker Bűntudat Elfogadás Kísérlet Bénultság Döbbenet és düh Mélypont, a javulás reménye

5 A krízis bekövetkeztekor a szervezetünk szemben találja magát az érintetteivel (az általuk aktivizált rész-közvéleményekkel). → A kríziskommunikáció célja, hogy a szervezetünk a kommunikáció hatására közös platformra kerüljön az érintettekkel. • Az már siker, ha elérjük, hogy a krízist immár nem kötik hozzánk, hanem egyedül marad a másik oldalon, s mindenki úgy tekint rá, mint közös ellenfélre.

6 • A Malév-csőd kommunikációja – a légitársaság szempontjából
Szántó Balázs (Noguchi Porter Novelli – ) Fel lehetett volna készülni, de a menedzsment a hitegetés mellett döntött. Balfogás volt a felelősség megkerülése, a sajtóhíresztelésekre hárítása. Szűkszavú közlemény: „a Malév-jeggyel rendelkező utasoknak egy másik járatra kell jegyet venniük, és a számlát be kell nyújtaniuk a Malévhez. A leállt légitársaság feladata a tájékoztatás és az utólagos elszámolás”. → Túl általános üzenettel kommunikált, nem foglalkozott az eltérő érdekgazdák eltérő információigényeivel. Nem használta ki az e-PR lehetőségeit differenciált üzenetek célba juttatásához. Nem generált elfogadást, de felerősítette az elégedetlenséget és a kisemmizettség érzését. A csőd bejelentése után a Malév már nem kommunikált érdemben: az újságírók szóbeszédre, a volt dolgozók erős érzelmi töltésű beszámolóira alapozva írtak, olykor hangulatkeltő cikkeket. Ezzel az értékmentés lehetőségét elmulasztotta a Malév.

7 A Malév Zrt. sajtóközleménye
2012. február 3-án 06:00 órakor leállt a Malév Az Igazgatóság döntése alapján a kár minimalizálása érdekében elrendeli a magyar nemzeti légitársaság üzemszerű működésének beszüntetését. Ennek értelmében február 3-án 06:00 órától, 66 évnyi csaknem folyamatos működés után, nem szállnak fel Malév repülőgépek. „Sajnos bekövetkezett az, amitől a legjobban tartottunk, és aminek elkerüléséért mindent megtettünk. Bár az utóbbi napokig még volt remény az üzemeltetés folytatására, és az utasok bizalma töretlen volt, de az utóbbi napokban megjelent információk hatására a szolgáltató partnerek elvesztették bizalmukat, és egyik napról a másikra elkezdték előre kérni az általuk nyújtott szolgáltatások kifizetését. Ez olyan mértékben gyorsította fel a pénzkiáramlást, hogy mára már tarthatatlanná vált a légitársaság helyzete. Ismert az is, hogy a tulajdonos a legjobb szándéka ellenére az EU elmarasztaló határozatát követően nem tud további anyagi forrást biztosítani a működéshez. Mindezeket figyelembe véve az Igazgatóság úgy döntött, hogy elrendeli a magyar nemzeti légitársaság üzemszerű működésének beszüntetését. Valamennyi utasunktól elnézést kérünk.” – jelentette be Limburger Lóránt vezérigazgató. A légitársaság utasait az ügyfélszolgálati munkatársak az alábbi telefonszámokon valamint címen tájékoztatják arról, hogyan utazhatnak el célállomásukra, illetve milyen lehetőségeik vannak a kártalanításra. Telefonon Magyarországról: Telefonon Külföldről:

8 • Malév-csőd a Budapest Airport Zrt. szemszögéből
Leszállt az utolsó Malév járat, noltv.hu ( ), Hardy Mihály (a BA vállalati és közkapcsolati igazgatója) jól oldotta meg a helyzetet: Megnyugtatta az érdekgazdákat: a BA készült a Malév csődjére, volt válságmenedzselési terve, ezt aktiválta. Az üzenet: nincs káosz, tervszerű a működés. A Malév csak egyik ügyfele volt a repülőtérnek, a BA működik, saját üzleti céljai és szervezeti érdekei érvényesülnek. A repülőtéri utasforgalom kezelhetősége érdekében biztosította a lényeges információkat a Malév-utasoknak (mi lesz a megvásárolt jeggyel, hogyan jutnak el az úti céljaikra, ne jöjjenek ki a repülőtérre). Hiba: mondott egy könnyen torzítható mondatot – a BA rendfenntartói senkit nem küldenek ki a hidegbe, „ezzel együtt, a repülőtér nem éjjeli menedékhely”.

9 „A Budapest Airport is ma reggel, nagyjából öt óra felé értesült arról, hogy a Malév kérésére be kell szüntetni a check int, tehát nem szállhatnak már be a Malév-jeggyel érkező utasok, a flotta a földön marad. Ezek után a Budapest Airport aktiválta a válságmenedzselési tervét, és most már eszerint működünk. Összesen 51 Malév-járatot érint ez a döntés. Jelen pillanatban 20 gép tartózkodik a repülőtéren, tehát a 22 gépes flottából 20 van itt Budapesten. Az utasok döntő többsége nyugodtan fogadta ezt a hírt. A Malévnál megpróbálják átbookolni a jegyeket esetleg egy másik légitársaságra. A légitársaságok egy része még elfogadja a Malév-jegyeket és továbbviszi az utasokat, más légitársaságok nem. Itt ebben az esetben a jegy árát a Malév vissza kell, hogy fizesse az utasoknak, legalábbis a mai naptól számított három napig még vissza kell téríteni a jegy árát. Az utasok megpróbálnak más légitársasággal vagy esetleg átszállással eljutni az úti céljukra. Az utasoknak azt tanácsoljuk, hogy ne jöjjenek ki a repülőtérre, ha Malév-jegyük van, hiszen itt nem tudnak vele mit kezdeni: vélhetően a következő napokban sem száll fel a légitársaság. Természetesen ilyen hideg időben nem küldhetünk ki az utcára senkit sem, amúgy sem zárjuk be ezeket a terminálokat az éjszaka folyamán. Ezzel együtt, hát természetesen, a repülőtér nem éjjeli menedékhely, tehát csak végszükség esetén alkalmas arra, hogy valaki itt töltse az éjszakát. A külföldi utasokról pedig hát, a Malév kell, hogy gondoskodjon, ezért van a válság esetére elkülönített külön pénzügyi keret. Illetve a Malév kell, hogy megoldja azt, hogy milyen légitársasággal vagy milyen úton jutnak el a külföldi utasok az eredeti úti céljukra. A rendőrség, illetve az idegenrendészet is partner természetesen ebben, hiszen sok olyan utas van, aki Malév-géppel ment volna tovább egy harmadik úti célra, és most itt ragadt a tranzitban. Ezeknek az utasoknak a gyorsított és zavartalan beléptetéséről, a gyors vízumkiadásról (ha erre van szükség) a rendőrség idegenrendészeti szakemberei gondoskodnak”.

10 A bizalomvesztés minimalizálása 12 lépésben 1
A bizalomvesztés minimalizálása 12 lépésben 1. Rescue (a kár minimalizálása [1-4]); 2. Rewind (a rossz működés beazonosítása [5-6]); 3. Restore (a hírnév újra-felépítése [7-9]); 4. Recover (a hírnév hosszú távú fenntartása [10-12]) 1. Az első számú vezetőnek állnia kell a sarat a krízis idején! • A vezető és a cég hírneve kibogozhatatlanul összefűződik. Az érdekgazdák úgy tekintenek az első számú vezetőre, mint a szervezet emberi arcára. Ha az ügyek rosszul állnak, akkor a szemrehányások és vádak túlnyomó részét a CEO kell, hogy állja. 2. Fáradhatatlanul kommunikálni kell krízisben! • A hatékony és gyakori kommunikálás a kríziskezelés lényeges eleme. Amikor a dolgok rosszul mennek, az érdekgazdák – köztük az újságírók – információéhesek lesznek. 3. Ne becsüljük alá a bírálókat és a versenytársakat! • Olyasmit mondhatnak a vezetőnek, amit képesnek kell lennie meghallani, jóllehet nem esik jól hallania. Amikor a Merck cég Vioxx nevű terméke 2004-ben botrányt okozott, a sértett felek ügyvédei konferenciát szerveztek, hogy megosszák a legfrissebb információkat és a megfelelő kezelésmódokat azzal kapcsolatban, hogy hogyan érdemes polgári peres eljárást indítani a gyógyszeripari cégek ellen. 4. Állítsd át a cég időszámítását: a meglépendő lépésekre fókuszálj! • Ha kríziskezelés helyett a cég elmerül a felelősök keresgélésében és az ujjal mutogatásban, akkor elmulasztja meglépni a hírnévmentés és a talpra állítás szempontjából kritikus lépéseket.

11 5. Elemezd, mi ment félre, s mi volt jó!
2. Rewind (a rossz működés beazonosítása [5-6]) 5. Elemezd, mi ment félre, s mi volt jó! • Amint a cég menedzsmentje stabilizálta a cég hírnevét (vagy legalábbis kimentette a romlásba dőlésből), vissza kell lépniük, s rá kell kérdezniük a krízis okaira. Ha a cégvezetés tanulmányozza a saját vagy mások felelősségét, elkerülheti, hogy a helyzet megismétlődjék (vagy hasonló, de még nagyobb gondok lepjék meg). 6. A mérés fontos! • Benchmarking (a vállalat összehasonlítása a versenytársakkal) szükséges, hogy nyomon kövessük a folyamatot, amely a hírnévvesztést okozta. A krízishelyzet kivédése után a cégnek és a vezetésnek valós idejű, kemény bizonyíték kell, hogy a jó irányba halad.

12 3. Restore (a hírnév újra-felépítése [7-9])
7. A szervezeti kultúra függvénye is a hírnév helyreállítása! • Ha a vezetők bevonják a munkavállalókat, és olyasmit kínálnak fel nekik, ami tényleg rezonál a vágyaikra, akkor végre megkezdődik a helyreállítás. A vállalati hírnév azon is múlik, hogy sikerült-e megtalálni a szervezeti célok megvalósítására alkalmas munkavállalókat! 8. Érdemes változtatni az üzleti modellen! • Amikor a krízist követő helyreállítás elkezdődött, lehet, hogy érdemes megváltoztatni a krízis előtti üzleti modellt. Utólag gyakran kiderül, hogy számos krízis az üzleti környezet olyan összefüggéseire vezethető vissza, melyeket a vezetők nem vettek észre, nem vettek tudomásul vagy nem vettek elég komolyan. 9. Ne rezelj be a médiától! • Manapság – a saját hírportálok, blogok, szóbeszéd (words-of-mouth) marketing, web pr, videó megosztók világában – a cégek már nincsenek rászorulva a hagyományos műsorszóró médiára ahhoz, hogy üzeneteiket hallhatóvá tegyék. Ugyanakkor fennáll a veszély, hogy a legkisebb hiba is címlap-sztorivá duzzad, ha egyszer online nyilvánosságot kap.

13 4. Recover (a hírnév hosszú távú fenntartása [10-12])
10. Kürtöld világgá a céges jó híreket! • A kedvező fejleményeket közérthető egyszerűséggel, szimbolikus tettekkel és a javulás jeleit láthatóvá téve kell kommunikálni. 11. Kitartó, hosszú távú helyreállításra kell berendezkedni! • A válság utáni újraépítkezés lassú, állhatatosságot követelő folyamat, nem tűri a kihagyásokat és nem teszi lehetővé, hogy megrövidítsük. Minden nap meg kell küzdeni az érdekgazdák bizalmáért és a velük való újbóli közösségre jutásért. 12. Csökkentsük a lehető legkisebbre a krízis kockázatát! • A krízis elmúltával, a hírnévvesztés kiheverése után kitartó monitorozást, nyomon követést igényel az újabb krízis kockázatának felismerése (jó példa Colgate-Palmolive vegyipari-kozmetikai konszern első embere, Reuben Mark, aki előrejelző rendszert dolgozott ki a váratlanul beköszöntő krízis kockázatának mérséklése végett.