Kórház-és változás menedzsment, kihívások és kezelésük Nagy Anikó

A változás tervezés első lépései 1.Kórház helyzetének felmérése Régebbi adatok összegyűjtése, rendszerezése, elemzése majd trend meghatározása a jövőre ( feltételezve, hogy a körülmények változatlanok maradnak). 2.Az intézmény stratégiájának és küldetésének meghatározása. 3.Az intézmény környezetének stratégiai elemzése abból a szempontból, hogy kedvező vagy kedvezőtlen változások várhatók? A környezet változásának tendenciájához illeszteni a stratégiai elvárásokat és célokat. 4.Teljesíthetők-e az elvárások? A rendelkezésre álló erőforrások elegendőek-e a küldetés megvalósításához? 5.Az elvárásokhoz illeszteni a célokat, és hozzájuk kapcsolni a megnövelt szervezeti teljesítményt megalapozó akciókat

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

A megvalósításához szükséges lépések A stratégiai akciók – projektek, beruházások, és felvételek - megtervezése, A szervezet átalakítás szükséges lépéseinek megtervezése Szervezeti struktúra vizsgálata, rendelkezésre álló humán erőforrás vizsgálata (létszám, képzettség stb.) Az erőforrások ennek megfelelő tervezése és szétosztása, A szükséges – szervezeti, személyi és kulturális - változások végrehajtása A tevékenység feltételeinek biztosítása, és folyamatos illetve stratégiai ellenőrzése

A változások osztályozása Fokozatos változás Alapvető átalakulás Megelőző akció „Finombeállítás” Tervezett átalakulás Követő akció Folyamatos alkalmazkodás Kényszerű átalakulás

A változások két alapvető típusa 1. Fokozatos változás: szervezeti egységeken belüli egyes szolgáltatás típusokra vonatkozó csak kisebb jelentőségű szervezeti változást generáló operatív menedzsment hatókörében zajló 2. Stratégiai változás A szervezet egészére ható A teljes kórházi szolgáltatást érintő A kórház küldetését, funkcióját módosító A működés módját jelentősen átalakító

A változások szintjei Egyének szintje: Megváltoznak az egyéntől megkövetelt készségek, tapasztalatok, ismeretek. Emiatt módosul beállítódásuk, viselkedésük, elkötelezettségük Intézményi szervezet szintje: Megváltozik az intézmény belső struktúrája, módosul az irányítási rendszer, változnak a munkamegosztási viszonyok, a belső hatalmi helyzet Informális szervezet szintje: Megváltozik az informális szervezet, a rokonszenvek, ellenszenvek, a légkör, a kultúra, és az emberek beállítódása Intézményen kívüli változások: Változik az intézmény helyzete, önállósága

A változásokra való reagálás spektruma Elfogadás Lelkesedés Együttműködés Hajlandóság az együttműködésre A változások elfogadása Semleges beállítódás Passzív beletörődés Érdektelenség Apátia Visszahúzódás, Passzív beállítódás Beszűkülő viselkedés A fejlődés visszautasítása A lehető legkevesebbet megtenni A szabályok bürokratikus betartása Aktív ellenállás Tiltakozás Szándékos hibázás Károkozás Szabotázs

Módosított Lewin-féle térerő diagram A változásokat ösztönző, azokat támogató tényezők A változások ellen ható, ellenállást kiváltó tényezők Elviselhetőbb munka-és feladat elosztás Bizonytalan munkarend és munkarend változások A teljesítmények jobb elismerése A kialakult viszonyok és arányok megváltoznak Jobb munkakörülmények Bizonytalan munkakörülmények Hosszú távú perspektíva adása Az informális kapcsolatok megrendülnek Magasabb jövedelmek A dolgozók alku-pozíciójának gyengülése Összesítve: milyen a változások melletti kiállás Összesítve: milyen mértékű a változással szembeni ellenállás

A Lewin-féle szervezeti változás-modell Feloldás (felolvasztás) a kialakult viszonyokat megszüntetik, az információs csatornák megszűnnek, a döntési hatásköröket visszavonják 2. Változás kialakítják és rögzítik az új szervezeti viszonyokat, döntési jogköröket, utasítás láncot és az új szerkezetet 3. Rögzítés a vezetés stabilizálja a bevezetett változásokat, az új szervezetet támogató vezetőket neveznek ki, a szervezet részleteiben is végigviszik a változások logikáját

A változás-menedzsment során alkalmazott módszerek Benchmarking - összehasonlító elemzések készítése az intézményen belül vagy más hasonló profilú intézmények, szakmai ellátók között Szervezet-átalakítás Profil tisztítás Összevonás, egyesülés Leépítés (downsizing) Az ellátás szervezési folyamatok újraszabályozása Kiszervezés (outsourcing) vagy visszaszervezés Költséghatékonyságot figyelő rendszerek bevezetése

A válsághelyzet A válsághelyzet olyan állapot, amelyben a kórház működőképessége veszélybe kerül, képtelenné válik alapvető funkciói betöltésére, a tulajdonos által meghatározott küldetés teljesítése ellehetetlenül

A krízis-helyzet jellemzői 1. Váratlanul robban ki, és ez meglepi, sőt megbénítja a vezetést 2. Magas-szintű fenyegetés lép fel 3. Nagyon kevés idő áll rendelkezésre a ellenlépések kigondolására és meghozatalára 4. Megnövekszik a vezetésre hárulónyomás (és a vezetés figyelme beszűkül)

A válság - menedzsment és pénzügyi okai A menedzsment hiányosságai „One-man show” típusú vezetés Gyenge igazgatóság és másodvezetői kar A menedzsment nem működőképes A vezetés – stratégia és akciók hiányában - rögtönöz Alsó szinteken nincs megfelelő szakember Hiányos pénzügyi ellenőrzés és pénzügyi politika Nincs vezetői információs rendszer Az információkat nem használják megfelelően A vezetés nem teszi lehetővé az ellenőrzést A költséggazdálkodás rendszere nem alakult ki, nem nyomon követhető, nem megfelelő A teljesítmények nincsenek összhangban a ráfordításokkal Eladósodás – a feladat és a finanszírozás aránytalansága

A válság fokozatos kialakulásának jelei A szolgáltatás erőforrásainak egyenletes vagy gyorsuló csökkenése A bevételek csökkenése változatlan szolgáltatás mennyiség mellett Az ellátási feladat változása, csökkenése Növekvő eladósodás , a szállítói állomány portfoliójának változása a hosszú lejáratú tartozás állomány arányainak növekedése A likviditás rohamos gyengülése Kreatív könyvelési trükkök alkalmazása A menedzsment széthúzása, Egyre több „tűzoltás” jellegű probléma a működésben Fontos vezetői posztokon gyakori változások A helyzet felismerés hiánya, a stratégiai elgondolás hiánya

Gyenge szolgáltatási színvonal és magas költségstruktúra Alacsony minőségű szakmai ellátás és rossz minőségű hotelszolgáltatás Hiányzik a megkülönböztető képesség Gyenge a kórház a bevétel termelő képessége Nem találta meg a helyét a környezetben (szomszéd intézmény elszívó ereje nőtt) Az ellátási portfolió aránytalanságai Magas költség-struktúra Nem képes érvényesíteni a méret-előnyöket, a méret hátránnyá válik Nem hasznosítja a helyzetéből adódó előnyöket Elveszíti a megszerzett ellátási pozíciókat Nem képes munkaerőt toborozni, csökken a munkaerő elszívó ereje Alacsony hatékonyságúak az ellátási folyamatok vagy az intézmény egész működése

A válság kirobbanását előidéző jelenségek Gazdasági-pénzügyi visszaesés, amely csökkenti a szolgáltatás mértékét A legfelső vezető hosszabb időre kiesik (pl. betegség, KONGRESSZUS) A jelentős szállítói állomány teher miatt a beszállítás akadozottsága Kulcsfontosságú beszállítók hirtelen árat emelnek A finanszírozás hirtelen változása, csökkenése Havariák: Véletlen katasztrófa-helyzet (tűz, áramszünet, nagyértékű kulcsfontosságú műszer tönkeremegy)

Az ellátással kapcsolatos igények változása és megalapozatlan projektek Az ellátással kapcsolatos igények kedvezőtlen változása Az ellátási feladat vagy az ellátandók keresletének hosszú-távú csökkenése A szolgáltatást nyújtó szakember ellátottság csökkenése Új szolgáltatók megjelenése a környezetben, munkaerő és kereslet elszívás Hiányos gazdálkodási tevékenység Gyengén motivált vezetői kar Kevés és rosszul kötött szerződések Gyenge szakmai színvonalú szolgáltatások Ambíziózus, de megalapozatlan projektek Mega építkezés előzetes felmérés nélkül vagy egyéni presztízsberuházás Rosszul időzített beruházási projekt Elhúzódó projekt Alábecsült indulási nehézségek miatt folyamatos késés

Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (2009) Az Önök cége mit tesz a válság leküzdése érdekében? Költségcsökkentés 55% Racionalizálás és hatékonyságnövelés 42% Szervezeti átalakítás 38% Az üzleti terv átdolgozása 29% A stratégia újragondolása 26% Leépítés, munkaidő-csökkentés 26% Értékesítés növelése 19% A fejlesztések felgyorsítása 17% Válságterv kidolgozása 12% A fejlesztések leállítása 10%

Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (2) Hol tartanak a válság elleni küzdelemben? Átszerveztük a folyamatokat, és a céget 34% Azonnal költséget csökkentettünk 28% Alapvetően átalakítottuk a stratégiát 28% Részletes intézkedési tervet dolgoztunk ki 19% Felvázoltuk a válság-kezelési tervet 11% Felismertük a válságot 8% Kezdeményeztük a válság-kezelést 5% Nem tettünk semmit 5% Megindítottuk a felszámolást 2%

Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (3) A tervezett változtatások: Létszámstop 28% Csökkentett munkaidő 13% Elbocsátás végkielégítéssel 8% Rövidített munkahét 6% Csoportos létszámleépítés 5% Kötelező szabadságolás 5% Fizetés csökkentés 4% Átmeneti leállás 4% Önkéntes fizetés-nélküli szabadság 3% A munkaerő kölcsönadása 3%

A válságkezelés legfontosabb lépései Új menedzsment team, „válságstáb” kialakítása Közvetlen tulajdonosi részvétel Erős és közvetlen pénzügyi ellenőrzés Szervezeti struktúra teljes átvizsgálása, jövedelmezősség és hatékonyság vizsgálatok, Teljesítmény tervezés, átalakítások világos teljesítmény-követelményekkel A nem kellően hasznosuló vagyon-elemek értékesítése Drasztikus költség-csökkentési program megvalósítása Befektetés a működés és a marketing hatékonyságának javítására

A válságkezelés legfontosabb tudnivalói Ne kapkodj Tervezd meg a lépéseidet és annak időtávjait Vizsgáld át az intézményedet Kérj segítséget ehhez Használj modern , kipróbált módszereket Ne haboz dönteni, ha változtatnod kell

Köszönöm a figyelmet !