A Renault-Nissan „házasság”- stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió? Készítette: Bács Boglárka, Fuchs Ágnes

Az összefogás háttere Versenyhelyzet Renault: hagyományos állami vállalat → nemzetközi (részben sikertelen) 1992.: Louis Schweitzer átszervezés, impulzus, elbocsátások, részleges privatizáció 1998.: Carlos Ghosn a „költséggyilkos” új jövőkép, reorganizáció, költségcsökkentés, versenyképesség

Az összefogás háttere Nissan: II. vh. utáni japán motorizáció 1980-as évek: USA, GBR – gyártóbázis ↔ gazdálkodási problémák (1992/93 - veszteséges)

vállalat, vállalatcsoport a világ legnagyobb autógyártóinak rangsora 1997-ben, a legyártott személygépkocsik és könnyű haszonjárművek darabszáma alapján rangsor vállalat, vállalatcsoport termelés(ezer db) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. General Motors Ford Toyota Volkswagen DaimlerChrysler Nissan Honda Fiat Peugeot (PSA) Renault 7.774 6.543 4.013 3.931 3.595 2.612 2.291 2.431 1.608 1.421 Forrás: Lavin (1998)

Partneri erősségek, gyengeségek K+F tevékenység Renault: formatervezés ↔ Nissan Beszerzési funkció Renault: just-in-time, szűkített alvállalkozói rendszer ↕ Nissan: keiretsu,nagyszámú beszállító, szövevényes kisebbség tulajdonosi kapcsolatok

Partneri erősségek, gyengeségek Termelési funkció Nissan: lépéselőny, krónikus kapacitásfelesleg Marketing- értékesítési funkció jól menedzselt Renault márkanév ↕ Nissan által elhanyagolt termékimage, egységes marketingstratégia hiánya

Az együttműködés szükségessége Lehetőségek a termelő kapacitások egyeztetett kihasználása, újabb piacok a Renault számára, költségcsökkentés az autóipari konszolidációs folyamat világjelenség a Renault- PSA Peugeot-Citroën összeolvadási kísérlet sikertelen (politika, szervezeti kultúra) Renault: Európán kívüli partner szükségessége → Nissan alkalmas (földrajzi szinergiák, technológia)

Kronológia Előzetes és érdemi tárgyalások 1998. június- július: tapogatózó megbeszélések 1998. július- szept.: szinergiák területeinek megjelölése 1998. szept.- dec.: szándéklevél 1998. dec.- 1999. márc.: végső tárgyalások

Kronológia A megállapodás - Tokió- 1999. március 27. a Renault 5,1Md értékű részvényvásárlása hozzájárul a Nissan adósságának csökkentéséhez Renault részesedései: Nissan Motors-36,8% Nissan Diesel-22,5% opció egyes leányvállalatokra Nissan opciós joga Renault részvényekre Ghosn a japán konszern második számú vezetője a Nissan elnök-vezérigazgatóját beválasztják a Renault igazgatótanácsába

Felkészülés a stratégiai együttműködésre Átfogó helyzetfelmérés cross-functional team: 9 vállalati tevékenységi terület szakembereit összefogó team a Nissan középszintű menedzsereiből nincs döntéshozatali jogkör önálló javaslattételi jogkör kijelölt menedzser- pilot alcsoportok (max 10fő) Global Alliance Committee: elnök-vezérigazgatók és további felsőszintű vezetők

A Nissan megújulási terve 1999 október Célkitűzések áttérés a nyereséges működésre 2000/2001-es pénzügyi évben a konszolidált árbevételhez viszonyított üzemi nyereség rátája eléri a 4,5%-ot (2002/2003) Nissan nettó adósságállománya 1400 yen- ről a felére csökken (elbocsátások - japán foglalkoztatási hagyományok! - , gyárbezárások, kisebbségi részesedések eladása, beszerzési kiadások csökkentése)

Az együttműködés megvalósítási lépései Beszerzés beszerzési tevékenység összevonása beszállítók számának csökkentése (2001.04-ig 30%- kal) vertikális partneri kapcsolatrendszer (feladatok és felelősségek megosztása, információcsere) Gyártmányfejlesztés Elöregedett Nissan-típusok helyett új modellek (minicar- Japán, Altima- USA)

Az együttműködés megvalósítási lépései Termelés Japánban a gyártókapacitások csökkentése a Nissan termelési folyamatainak átadása a Renault egyes franciaországi gyáraiban (standard operating paper) Nissan terjeszkedése USA-ban Marketing – értékesítés egységes politika Nissan image helyreállítása

Az együttműködés megvalósítási lépései Földrajzi szinergiák Renault fokozottabb jelenléte Ázsiában, Ausztráliában, Észak- Amerikában (Nissan disztribúciós hálózata segít) Mexikó, Dél- Amerika (Renault visszatér) regionális problémák megoldására vállalatközi koordinációs team Nissan amsterdami forgalmazási központja, Renault párizsi elosztási centruma közötti munkamegosztás

Szervezeti és vezetési problémák kezelése hatásköri és felelősségi rendszer megreformálása cross-functional- és vállalatközi teamek feladata módosul (koordináció napi problémáinak kezelése) Global Alliance Committee előremozdulás jogilag formalizáltabb működés felé beszerzési közös vállalat, Joint-management Company

Szervezeti kultúrák Japán kultúra vallás hatása (Konfucianizmus) hierarchikus kapcsolatok, kor tisztelete kollektivizmus, „csoportszellem” őrzik nemzeti hagyományaikat Vállalati kultúra életre szóló foglalkoztatás szenioritás Ghosn bizonyos fokig tekintettel van erre

Gazdasági eredmények Nissan 1999: szerkezetátalakítással járó kiadások miatt: 684 milliárd yen nettó veszteség 2000: hatni kezdtek a reorganizációs program intézkedései, az adózott eredmény: 331 milliárd yen Renault 1999: költségtakarékossági program, eladási rekord, a nettó nyereség 534 millió euró 2000: adózott eredménye 1 milliárd euró 2001: nehéz év, Nissan hozadéka miatt kerülte el a veszteséget

Részvényárfolyamok

vállalat, vállalatcsoport a világ legnagyobb autógyártóinak rangsora 2000-ben, a legyártott személygépkocsik és könnyű haszonjárművek darabszáma alapján rangsor vállalat, vállalatcsoport termelés(ezer db) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. General Motors Ford Toyota Renault-Nissan DaimlerChrysler Volkswagen Fiat PSA Peugeot-Citroën Honda Hyundai 8.796 7.148 5.359 4.910 4.864 4.860 2.521 2.519 2.395 1.602 Forrás: Flament-Fujimura_Nilles (2001)

Elméleti reflexiók számos kommentár született stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió? Renault-Nissan vezetők stratégiai szövetségként definiálták magukat szövetség teljesen új formája egyenrangú partnerek kooperatív tevékenysége

Elméleti reflexiók Stratégiai szövetség stratégiai- és szervezeti-jogi önállóság bármikor kiléphet bármelyik fél hosszabb távú közös célok kockázat- és haszonmegosztás erőforrások közös használatával meghatározott mértékben integrálják alapvető tevékenységüket

Elméleti reflexiók Felvásárlás (akvizíció) egy vállalat kontrollt szerez egy másik vállalat ill. annak egy része fölött Fokozatai meghatározó részesedés (stratégiai befolyás) átvétel vagy bekebelezés [takeover]

Elméleti reflexiók Egyesülés (fúzió) két független vállalat fuzionál legalább az egyik megszűnik Fajtái összeolvadás (új jogutód jön létre) beolvadás (egyik megtartja jogalanyiságát, a másik beolvad) mindkettő visszafordíthatatlan

Stratégiaelméleti értelmezés Renault 36,8 %-kal meghatározó befolyást szerzett, opciót kapott a tulajdoni hányad öt éven belüli emelésére Nissan is ugyanakkora részesedést szeretne majd a Renault-ból Carlos „Cost Killer” Ghosn és Yoshukazu Hanawa

Versenyjogi értelmezés az Európai Unió és Japán versenyhatósága felfigyelt Létrehoz-e piaci dominanciát? Korlátozza-e a piaci versenyt? egyik sem mutatott ki olyan koncentrációs hatást, mely akadályozná az autópiaci versenyt

Vállalatközi integráció erősödése 2001: önálló jogi személyiségű „ernyő-szervezet” feladata az együttműködés átfogó koordinálása „additív” kooperáció (új közös autómodellek) „versenyt megőrző” kooperáció (több millió autó előállítása közös platformokon) „komplementer” kooperáció (kölcsönösen használják fel termelőegységeiket és forgalmazási hálózataikat)

Utóélet Carlos Ghosn mindkét vállalat elsőszámú vezetője lett részesedések: Renault 44,4%, Nissan 15% 2005: Renault-Nissan disztribúciós központ Győrben a Renault-Nissan szövetség a világ 4. legnagyobb autógyártója közös fejlesztésű dieselmotor és egyéb mechanikai alkatrészek

Összegzés vállalati koncentráció, a Renault irányít de nem tűnt el a két konszern közötti szervezeti határvonal a Nissan nem alárendelt egyenrangú stratégiai partnerségre törekednek a Nissannak tőkeinjekcióra volt szüksége, de a Renault-nak is előnyére vált sajátosan hibrid jellegű „akvizíciós szövetség”

Köszönjük a figyelmet!