Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus www.econ.unideb.hu/~kunandras

A vállalati EEM fejlődése XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás- gazdálkodás (HRM)

Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930-as évek HR megjelenése 1970-es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés

Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

Az EEM modellje Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

Az EEM céljai Szervezet céljainak elérése (eredményesség) Szervezet hatékonyságának biztosítása Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága

Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása Megfelelően képzett és motivált munkaerő Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Szervezet politikáinak közvetítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus

Szervezetek mint nyílt rendszerek input transzformációs folyamat output környezet szervezet EEM

Külső környezeti feltételek Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.

Az EEM vállalaton belüli környezete Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf., inform.) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat

Szervezeti struktúra tipológiák Strukturális jellemzők Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Mintzbergi konfigurációk közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA alkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA

A szervezeti kultúra és az EEM

Az EEM funkciói emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás tervezés munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés ösztönzésmenedzsment munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer változásmenedzselés, kultúraváltás nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés

Az EEM szervezeti kialakítása I. Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

Az EEM szervezeti kialakítása II. Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás

Emberi erőforrás menedzsment stratégia

Az EEM stratégia a vállalati célhierarchiában Vállalati jövőkép, küldetés  Összvállalati stratégia EEM stratégia (funkcionális stratégiák) EEM akciótervezés (taktikai, majd operatív)

A stratégiai vezetés modellje Küldetés, célok, filozófia, értékek Környezet elemzés, SWOT Stratégia formálása, kiválasztása Stratégia megvalósítása Stratégia értékelése, visszajelzés

Az EEM stratégia 5P modellje Meghatározók: szervezeti stratégia belső tényezők külső tényezők Stratégiai tevékenységek (5P): Philosophy: emberkép, elvek Policies: programok keretei (stratégia, h. távú célok) Programmes: erőfeszítések az EE megváltoztatására Practices: az alkalmazott eszközök Progress: a megvalósítási folyamat

Az EEM stratégia keretei Gazdálkodási célok Szükséges emberi erőforrás jellemzők Dolgozói elégedettség

Az EEM stratégia tartalma Környezetelemzés az emberi tőke szemszögéből Az emberi tőke 7S elemzése Kívánatos jövőkép és szervezeti kultúra Kívánatos szervezeti működés Az emberi erőforrások hasznosításának és fejlesztésének fő célkitűzései EEM rendszerek Akciótervek

A McKinsey 7S modell Értékrend Munkaerő Stílus Rend-szerek Stratégia Struktúra Értékrend Munkaerő Stílus Rend-szerek Stratégia Képes-ségek

A modell elemei A vállalati kultúra helyét mutatja meg a vezetési rendszerben: Strategy: versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, erőforrás-elosztást. Irányt mutat. Structure: a vállalati munka és hatáskörmegosztás. Systems: a vállalati folyamatokat fogják össze. Style: vezetési stílus. Staff: a munkaerő jellemzői, szerkezete. Shared values: értékek és normák. Skills: tudás

Összvállalati stratégiák Elemi vállalati versenystratégiák: Innovációs Minőségjavító Költségcsökkentő HR: a versenystratégiák, a munkavál-lalói szerepek és a gazdálkodási esz-közök összehangolása

Emberi erőforrás alapstratégiák Munkaerő-bővítés (hiány esetén) Emberierőforrás-fejlesztés (hiány esetén) Teljesítménynövelés (hiány esetén) Leépítés (felesleg esetén) Cselekvési programok Akciótervek

Munkaerő-bővítő stratégia Cselekvési programok: Toborzás Kiválasztás és beillesztés Előléptetés és áthelyezés Ösztönzés (javadalmazás)

Emberierőforrás-fejlesztő stratégia Cselekvési programok: Képzés Vezetésfejlesztés Karriertervezés Utánpótlás-tervezés Fejlesztő-központ (DC)

Termelékenységnövelő stratégia Cselekvési programok: Teljesítmény-menedzsment Ösztönzés Termelékenységnövelés Szervezetfejlesztés Munkahelyi légkör

Kapacitás-csökkentő stratégia Cselekvési programok: Létszámleépítés, tevékenység-kihelyezés Nyugdíjazási programok Atipikus foglalkoztatási formák Létszám-stop

Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment

Vezetési orientációk változása Tudástőke Emberi tőke Minőség Stratégia Marketing Értékesítés Termelés 1950 1960 1970 1980 1990 2000 idő

A szemléletváltás (SEEM) kiváltói A környezeti változások természete: Folyamattechnológiák előtérbe kerülése a terméktechnológiákkal szemben (low-tech termékeknél is!) Rövidebb termék és technológia életciklusok (know-how) Tudás mint erőforrás szerepe relatíve nő Szabványok egységesítése A munka természetének változásai, társadalmi és kulturális változások Az emberi tőke felértékelődése a termelésben/szolgáltatásokban

A stratégiai emberi erőforrás menedzsment Alap: az emberi erőforrás kitüntetett szerepe értékteremtő képesség az EE a sikeres stratégia záloga erősödő stratégiai kompetencia (vezetésfilozófia és működés változása)

Alapvető versenyelőny Munkatársak képezhetősége Szervezeti tanulás Tudásmenedzsment INNOVÁCIÓ

Az emberi erőforrás szerepe az értékteremtésben Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás gazdálkodás Beszerzés stb. K+F Terme- lés Logisz- tika Marke- ting és érté- kesítés Ügyfél- szol- gálat Á R R É S Á R R É S Horizontá- lis tevékeny- ségek Elsődleges tevékenységek

A SEEM definíciója A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. (Bokor) Összetevői: Stratégiai szemlélet fontossága: felsővezetői nézőpont megjelenése Költséghatékonyság + eredményesség Kritikus magatartási kimenetek biztosítása (core competency) Az EEM stratégiai szerepének növekedése: tartós vállalti versenyképességhez való hozzájárulás Vállalat értéke Stratégiai célok elérésének folyamata Az EEM integráló szerepének kialakulása Belső integráltság (EEM) Külső integráltság: támogatás  koordinálás A szakma további professzionalizálódása, mélyülése

A SEEM célja Az emberi tőke, mint vagyon gyarapodása (HC szemlélet). Az ember gazdasági értéke termelékenységük és fejleszthetőségük mértéke (előléptethetőség) Nem az EEM funkciók ellátása a cél, hanem az üzleti stratégia sikere.

A SEEM alapelvei az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (HC és stratégiai szemlélet) az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (HR irányzat) cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (HR – Y elmélet) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (HR – Méltányosság elmélet)

A vezetés megújítása I. Hangsúly: szinergiára törekvésen jövőképeken piaci bizonytalanságok mérséklésén alternatív stratégiák megalapozásán politikák és cselekvési programok ellenőrzésén

A vezetés megújítása II. Időtényező szerepe nő (döntésben és cselekvésben) Szemléletmódok összeegyeztetése: Üzleti Specialista Tanácsadó Szolgáltató

A vezetés megújítása III. Az SEEM és EEM vezetés megoszlása a menedzsmenten belül Specializált HR osztály Felsővezetés HR osztály, HR munkatársak Operatív vezetők Általános feladattá alakulás

Ajánlott irodalom Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Kaludia – Takács Sándor (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest . Kővári György (2003): Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment. Corvinus Egyetem, Budapest.

Emberitőke-menedzsment (ETM) Human capital management (HCM)

Egy hirdetés a netről: Humán tőke menedzsment (HCM) A humán tőke menedzsment („Human Capital Management” - HCM) lehetővé teszi az ügyfeleinknek, hogy növeljék a teljesítményüket és versenyképességüket azáltal, hogy informatikai rendszerek támogatásával azonosítani és optimalizálni tudják az emberi erőforrásaikat. Az emberi tőkét láthatóbbá és tapinthatóbbá téve a személyi állományt érintő kezdeményezések összefüggően és érthetően valósíthatók meg. A HCM növeli a humán erőforrások potenciálját, és azt eredményezi, hogy a személyi költségek ellenőrzés alatt tarthatóak maradnak. Szolgáltatások: Alapvető emberi erőforrás szolgáltatások Bér menedzsment Személyi adminisztráció Idő menedzsment További szolgáltatások Nemzetközi HR szolgáltatás helyi üzleti támogatással Üzleti folyamat kiigazítás és szabványosítás Globális riportolás és személyes teljesítmény menedzsment Modern díjazási, ESS/MSS portálok (munkavállalói és menedzsment önkiszolgálás) Munkatársak felvétele, szakképzettség- és tehetség menedzsment Ügyfélelőnyök: Konszolidáció, megosztott szolgáltatások, ESS, működési költségek csökkentése Variálható díjazási formák, munkáltatói szerződések, képzettség menedzsment Meghatározó kulcs adatok, személyes teljesítmény menedzsment, benchmarkok Folyamatszabványosítás, szabályzatok, képzettség fejlesztés e-tanulással

A ETM fogalma Tartalma: az értékteremtő célú, emberekkel kapcsolatos vállalati politikák szisztematikus elemzése mérése értékelése. „Mérés általi vezetés”: világos kapcsolatot teremteni a HC beavatkozások és a szervezeti siker közt Az emberek eszközök, nem költségek. Fókusz az értékteremtésen Stratégiai szemlélet A HR specialisták üzleti partnerek Mit és hogyan mérjünk? Segít kijelölni a HR stratégia irányát és igazolja a HR hozzájárulását a szervezeti sikerhez

Emberi tőke szervezeti felfogása Az emberi tőke a szervezetek humán tényezőjét fejezi ki; a intelligencia, képességek, tapasztalat kombinációja, mely egyedi jelleget ad a szervezetnek. A humán tényező biztosítja a szerevezetek tanulási, változási, innovációs képességét és a kreatív erőt amely képes biztosítani a szervezetek hosszú távú túlélését (alkalmazkodás).

Intellektuális (szellemi) tőke A szervezeti tudás flow (folyamat) és stock (állomány) típusú összetevőinek összessége. Megfoghatatlan Elemei az emberi tőke, a társadalmi tőke, a

Társadalmi tőke szervezeti felfogása A szervezet belső és külső kapcsolathálójából származó tudás Interakcióban kialakuló tudás A tudás ki és beáramlásában is fontos szerepet játszanak a hálózatok

Szervezeti tőke A szervezet által birtokolt intézményesített tudás, általában tárgyiasult is egyben. Tárolása: adatbázisok, kézikönyvek, szervezeti kultúra.

A szellemi tőke Vállalat piaci értéke = Pénzügyi tőke + szellemi tőke Szellemi tőke = Emberi tőke + strukturális tőke Strukturális tőke = vevői tőke + szervezeti tőke Szervezeti tőke = innovációs + eljárási tőke

Emberi erőforrások (munkaerő) tervezése

Humánerőforrás tervezésének fejlődése Hagyományos személyzeti vezetés Rutin, rövid távú szemlélet (stabil körny.) Humánerőforrás menedzsment Rövid és középtáv, teljesítményjavítás Humánerőforrás stratégia Önálló stratégia, üzleti tervezés, integrált Szervezeti és humán stratégia Proaktív és interaktív az üzleti stratégiával, operatív tevékenységgel is integrált, összefonódás a szervezeti stratégiával emberitőke-menedzsment

Stratégiai menedzsment szemlélet Stratégiai időtáv Taktikai időtáv Operatív időtáv Egymással kölcsönhatásban, szimultán módon történő tervezés (SEEM)

Az vállalati emberi erőforrás tervezés definíciója, célja Célja a szervezet számára kompetens, elkötelezett munkaerő biztosítása: - a megfelelő helyen és - a megfelelő időben. Az emberi erőforrások tervezése az a szervezeti folyamat, melynek során a szervezet ezt a célt eléri a szükségletek előrejelzésétől az akciótervezésig.

Az vállalati emberi erőforrás tervezés folyamata Külső tényezők Stratégiai célok Információk funkcionális és üzleti egységektől Funkcionális és divizionális célok Bér és jövedelem-gazdál-kodási terv Szükséges szakmastruktúra Nettó munkaerő szükséglet Jelenlegi emberi erőforrások Várható változások Toborzás Elbocsátás Kiválasztás Munkaerő-fejlesztés Rendelkezésre álló emberi erőforrás

A tervezés szakaszai Helyzetelemzés Munkaerő-kereslet előrejelzése Munkaerő-kínálat elemzése Kockázatelemzés, stratégiaformálás, akciótervezés

Az EEM céljai  szervezet hatékonyságának biztosítása szervezeti célok elérésének biztosítása  emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása

A tervezés egyéb hozadékai Hibák csökkentése Folyamatok szervezettségének javítása Az üzleti tervezés befolyásolása

Az emberi erőforrások elemzése Jelenlegi emberi erőforrások megítélése Jelenlegi személyzeti tevékenység vizsgálata Alkalmazottak és munkák felmérése Megfelelés-elemzés: alkalmazott vs. munkák Jövőbeni emberierőforrás-kondíciók megítélése Külső környezet vizsgálata Belső környezet vizsgálata Üzleti terv elemzése

A munkaerő tervezés 1. Munkaerő terv (létszám-terv) Célja megfelelő számú és összetételű alkalmazott biztosítása a szervezeti célok eléréséhez kellő időben és a megfelelő munkakörbe. Kérdései: - mennyi és milyen - hogyan szerezhető meg - hogyan csökkenthető le

A munkaerő tervezés 2. Fajtái: formális vagy informális Fázisai: Helyzetelemzés Munkaerő-igény előrejelzése Munkaerő-kínálat előrejelzése Akciótervezés Módszerei: - top-to-down - bottom-up - iteratív (fentről v. lentről)

A munkaerőigény előrejelzése Független változók: Stratégiai döntések  szervezeti teljesítménycélok  termelékenységi célok Munkaerőforrás-felhasználás elemzése Költségvetés Szervezeti struktúra Becsült kereslet száma, szakmastruktúrája, foglalkozási kategóriái

Létszámigény becslési technikái Objektív módszerek: Statisztikai alapú módszerek (viszonyszámok, trendek) Munkatanulmányok (konkrét munkás – munka egymás mellé rendelés) Szubjektív módszerek: Szakértői becslések Csoportos döntéstámogató módszerek

Munkaerő-kínálat előrejelzése Belső munkaerő-kínálat: tervidőszak végén foglalkoztatni kívánt, már most is foglalkoztatott munkaerő Előléptetés Áthelyezés Munkaidő növelése Munkakörbővítés (= több munkakör) Külső munkaerő-kínálat: vállalaton kívülről felvenni kívánt munkaerő

A munkaerő-kínálat összetevői

Belső munkaerő-kínálat előrejelzése Összetevői: Jelenlegi emberi erőforrás leltár elemzése Jelenlegi belső munkaerő-kínálat előrevetítése adott jövőbeli időpontra

Belső munkaerő-kínálat előrejelzésének eszközei Alaptípusok: Személyzeti leltár Utódlási kártya Utánpótlási ábra Átmeneti valószínűség mátrix (Markov analízis)

Markov analízis példa (táblán)

Várható belső utánpótlás MARKOV ANALÍZIS Pozíció Jelenlegi létszám A B C D Várható kilépők A0 —  A1-Aterv B0  B1-Bterv C0 C1-Cterv D0 D1-Dterv Várható belső utánpótlás  Tervezett létszámigény tervből Külsőforrás-igény Terv – belső f.

Tervszámok és tapasztalati adatok Pozíció Jelenlegi létszám A B C D Várható kilépők 10 60% 40% 0% 15 10% 50% 20% 20 15% 40 Várható belső utánpótlás Tervezett létszámigény 10fő= 100% 22fő= 120% 110% 60fő= 150% Külsőforrás-igény

Várható belső utánpótlás Eredmények Pozíció Jelenlegi létszám A B C D Várható kilépők 10 6 4 15 1,5 7,5 3 20 12 2 40 8 Várható belső utánpótlás 77,5 10,5 22,5 23 21,5 Tervezett létszámigény 114 10fő= 100% 22fő= 120% 110% 60fő= 150% Külsőforrás-igény 38,5

Fluktuációs mutató Kilépők száma / kiinduláskori alkalmazotti létszám (1,5+2+4)/(10+15+20+40)=7,5/85=8,82%

Fluktuáció = 45 / 138 = 32,6% Létszám terv-viszonyszám = 162 / 138 = 117,4 %

Akciótervezés A munkaerő-igény és munkaerő-kínálat előrejelzéseinek eltérése esetén. Cél az összehangolás. Hiány Felesleg

Alternatívák értékelése Értékelési szempontok: Előny-hátrány Költség-haszon Megvalósíthatóság (technikai) Következmények (hatás) Időtáv: Hosszú táv - stratégiai tervhez Személyzeti terv – éves üzleti tervhez

Akciók hiány esetén Túlóra Előléptetés, képzés-fejlesztés, átirányítás Részmunkaidősök munkaidejének növelése Visszahívás Felvétel Ha nem pótolható: Termelékenység fokozása, képzés (munkaerő-kihasználás) Technológia megváltoztatása (kínálatszámítás) Alvállalkozó szerződések Szervezeti célok megváltoztatása

Akciók felesleg esetén Felvételbefagyasztás (természetes fogyás) Munkaidő-csökkentés Önkéntes távozás elősegítése Ideiglenes leépítés Létszámleépítés (gazdasági ok) Elbocsátás (magatartási v. személyes)

Létszámfelesleg megszüntetése Nem csak gazdasági szempontok (jogi, morális). Kötelező a leépítési terv. Ez lehet: Érintett terület alapján: fókuszált terített Időbeli hossz alapján adott időpontban adott időintervallumban egy vagy többlépcsős Kiterjed: leépítendők kiválasztásának elvei leépítés alanyainak kijelölése, felkészítése leépítést végzők kiválasztása

Szervezeti ábra használata a létszám- és munkakörtervezésben C D E

Munkaerő-szükséglet meghatározása Munkanapok, szabad és munkaszüneti napok, szabadságok, becsült egyéb távolmaradások kiszámítása Egy főre jutó éves munkaidőalap meghatározása Éves üzemelési idő munkakörönkénti megállapítása Műszakonként munkaerő-szükséglet meghatározása Szükséges létszám meghatározása munkakörönként

Munkanapok meghatározása 365 naptári nap 52 szombat 52 vasárnap 6 ünnepnap 255 munkanap 23* szabadnapok 12 betegség miatt távolmaradás 220 becsült egyéni munkaidőalap Ami napi 8 órával számolva 1760 óra / év

Éves üzemelési idő munkakörönkénti megállapítása I. Nyitva tartás / ügyfélfogadási idő Hétköznap legyen 10 óra Hétvégén legyen egységesen 6 óra Munkakörönként a szükséges előkészítési, zárási idők valamint a nyitva tartáshoz nem köthető idők V munkakörben nyitva tartástól függetlenül 16 óra hétköznap, 8 óra hétvégén H1, H2, A, C és E munkakörökben + 1 óra B és D munkakörben +2 óra Éves üzemelési idő V munkakörben: 220*16+104*8=4352 H1, H2, A, C és E munkakörökben 220*11+104*7=3148 B és D munkakörben: 220*12+104*8=3472

Műszakonként munkaerő-szükséglet V 1 H1, H2 1 A, C 1 B 2 D, E 2

Szükséges létszám munkakörönként (Üzemelési idő*műszakonként munkaerőigény)/éves egy főre jutó munkaidőalap V munkakörbe: 4352*1/1760=2,47, azaz kb. 2-3 fő. H1, H2 munkakörbe: 3148*1/1760=1,79, azaz kb. 2 fő A, C munkakörbe: 3148*1/1760=1,79, azaz kb. 2 fő B munkakörbe: 3472*2/1760=3,95, azaz kb. 4 fő D munkakörbe: 3472*2/1760=3,95, azaz kb. 4 fő E munkakörbe: 3148*2/1760=3,58, azaz kb. 3-4 fő

Munkakörtervezés, -elemzés, -értékelés

Munkakör A vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, mely meghatározható ismeretek és képességek alkalmazását igényli. Származtatása: stratégia  struktúra  munkamegosztás  munkakör

Munkakörtervezés az emberierőforrás-tervezés rendszerében Szervezeti stratégia, munkafelhasználás Emberi erőforrás tervezés Munkakörelemzés Munkakörtervezés

A munkakörtervezés fogalma, funkciója A munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolat-rendszerének kialakítása a szervezeti célok elérése, valamint az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése érdekében.

Munkakörelemzés Fogalma: A munkakörök tartalmának, a szervezeti célok eléréséhez szükséges, ide tartozó tevékenységek meghatározása. Funkciója: Információt szolgáltatni a munkakör lényegéről, valamint az ennek ellátásához szükséges egyéni teljesítmény milyenségéről, a minimális és kívánatos készségekről.

A munkakörelemzés lehetséges céljai Támogathatja a következő vállalati tevékenységeket: Létszám-terv Munkakörtervezés Munkakör-értékelés Teljesítmény-értékelés Toborzás, kiválasztás, beillesztés Munkaerő-fejlesztés Karriermenedzsment Irányítás, leadership Ösztönzésmenedzsment Szervezettervezés Szervezetfejlesztés Munkavédelem

Munkakörelemzés eszközei Munkakör-specifikáció Munkaköri leírás Munkakörelemzés módszertana

Munkakör-specifikáció (személy specifikáció) Meghatározza a munkakör betöltéséhez minimálisan szükséges képzettségeket: tapasztalatokat (fajták), gyakorlati időt (hossz), végzettséget (formális iskolázottság), engedélyeket, speciális végzettséget.

Képzettségek fajtái (specifikációhoz) Képességek: szellemi és/vagy fizikai tevékenységek elvégzéséhez szükséges fiziológiai és pszichikus feltételek (adottságok) Ismeretek: adott területhez tartozó információ anyag, melyre szükség van a munkavégzéshez (információ) Készségek: munkavégzéskor megfigyelhető alkalmazott ismeretek (tudás)

Munkaköri leírás A munkakörhöz kapcsolódó minden lényeges információt együttesen tartalmaz. A munkakörelemzés végeredménye. Általában tartalmazza: Munka azonosítása Munkakör rövid összegzése Kötelezettségek és felelősségek

A munka azonosítása Munkakör elnevezése Szervezeti helye (egység, kapcsolódás) Közvetlen felettese Fizetési státusz

Munkakör rövid összegzése Munkakör funkciói Munkakör céljai Munkakörhöz tartozó outputok Általános jellemzés

Kötelezettségek és felelősségek Munkakör összes feladatai Feladatokhoz tartozó százalékos munkaidő-megoszlás Általános és specifikus munkaköri kötelezettségek összefoglalása Felelősségek Jogok Szankciók

Munkaköri leírás tartalma (BGF diasorból) Azonosító adatok: Vállalkozás neve: Munkakör neve: Közvetlen felettese: Munkakört betöltő neve: Érvényesség dátuma: Munkakör célja: Feladat – mit és hogyan kell tennie; Hatáskör – milyen eszközökkel teheti, milyen lehetőségei vannak; Felelősség – milyen következményekkel jár, ha feladatait nem teljesíti Kiegészítő információk: Munkavégzés helye: Munkaidő, munkarend: Teljesítményértékelés módszere: Bérezési forma: Munkaköri specifikációk: képesség – fizikai, szellemi készség – gyakorlati idő, tapasztalat, tudás - képesítések, nyelvismeret Záradék: átvettem, egyetértek, elfogadom, dátum

Munkakörelemzés módszertana I. Bizottsági áttekintés  munkaköri leírás célja(i) Információgyűjtés  szekunder vizsgálat, munkanapfelvétel, interjú, kérdőív, megfigyelés Munkakörcsaládok kialakítása Munkakörcsaládok, munkakörök igényelt kompetenciájának meghatározása Nyilvántartás aktualizálása

Munkakörelemzés módszertana II. Megkérdezhető: munkakör betöltője munkakör felettese Célszerű a munkakörelemzést teljes bevonással készíteni, és a két (három) fél együttes részvételével az elemzésben.

Munkakörtevezés Def.2: a munkakörök olyan strukturálása, mely során optimális szervezeti teljesítményre, és a munkavállalói elégedettség eléréséhez Cél: a munkaköröket úgy kialakítani, hogy a szervezeti célokat és a dolgozói igények kielégítését egyaránt szolgálja

Munkakörtervezés hatása a dolgozói elégedettségre Munkamegosztás növekedése (specializáció) Kezdeti megoldások: rotáció (specializált munkakörök közt) munkakörbővítés (több munkafeladat)

Munkakör-gazdagítás I. Hosszú távú megoldás Lehetővé teszi a dolgozók „növekedési” (magasabb rendű) szükségleteinek kielégítését az ún. kritikus pszichológiai állapotokban. (jelentősség, átélt felelősség, eredmény ismerete)

Munkakör-gazdagítás II. Bővül a munkakör tartalma (kombináció, kapcsolatbővítés, felelősségnövelés, visszajelzések) Bővülnek a munkakör központi dimenziói (feladat változatossága, fontossága, munkakör autonómiája, visszajelzés) Kritikus pszichológiai állapotjellemzők javulása Javulnak a személyt és munkát érintő eredmények (motiváltság, munka termelékenysége, minősége, elégedettség, fluktuáció)

A munkakör motivációs ereje (MME) VÁLTOZATOSSÁG + MEGHATÁROZOTTSÁG + FONTOSSÁG 3 × × AUTONÓMIA × VISSZAJELZÉS = MME

Amennyiben a gazdagítás nem megoldás Régebbi módszerek (rotáció, bővítés) Alternatív munkaidőrendszerek Munkaerő részvételi programok

Munkaidő-gazdálkodás az időtartam, mely alatt a munkavállalónak a munkaadó rendelkezésére kell állnia Munkaidő-gazdálkodás: A munkaerő idejével való gazdálkodás, ennek tervezése, a munkarend kialakítása. A rendelkezésre álló munkaerő-kapacitás mind teljesebb kihasználására törekszik.

Munkarend (munkaidő-beosztás) Meghatározza a munkaidő teljesítésének rendszerét Munkanap kezdete Munkanap vége Munkaközi szünet Ezek cikluson belüli változásai Kialakításának szempontjai: Termelés munkaidő igénye Pszichológiai, fiziológiai szempontok Munkavállalói elvárások Jogszabályi megkötések

Munkaidő-rendszerek Dimenziói: teljes – rész Csoportjai: rendes – rendkívüli fix – nem fix (változó) Csoportjai: Teljes munkaidős, fix Teljes munkaidős, nem fix Nem teljes munkaidős rendszerek

Teljes, fix Napi 8 óra Naponta azonos óraszám Időben változatlan intenzitású Lehet egy v. több műszakos és állandó v. változó műszakbeosztásos

Teljes munkaidős, nem fix Egyenlőtlen: tervezetten változik, ciklusonként állandó Kötetlen (munkafeladathoz igazodó): menedzserek Rugalmas: törzs- és peremidő Sűrített munkahét: ötnaposnál rövidebb Idénymunka: ciklus = 1 év

Nem teljes munkaidős rendszerek Napi 8 óránál kevesebb Részmunkaidő Rugalmas nyugdíjba vonulás Munkakörmegosztás Bedolgozói rendszer Megbízás Santa Clara modell (A munkaidő hosszára vonatkozó megállapodást időről-időre megújítják)

MUNKAERŐ RÉSZVÉTELI PROGRAMOK Részvételen alapuló folyamat amely felhasználja a munkaerő ötleteit, gondolatait (input-jait), hogy növelje elkötelezettségét a szervezeti célok iránt Részvételen alapuló vezetés – A beosztottak és közvetlen felettesük jelentős mértékben megosztják a döntéshozatali hatalmat Képviseleten alapuló döntéshozatal – A dolgozókat egy kis létszámú csoport képviseli az alkalmazottakat érintő döntésekben

Munkakör-értékelés Értékelési folyamat a munkakörök szervezetben meglévő relatív súlyának, fontosságának meghatározására. Cél: sokféle, de döntően az ösztönzési rendszer személyfüggetlen részének kialakítása

A munkakör-értékelés módszerei Globális: a munkakör egészét vizsgálja Analitikus: a munkakört összetevői alapján értékeli Komparatív: más munkakörökhöz Skála-alapú: „független” mércéhez

Módszerek típusai Rangsorolás (gl, komp): Osztályozás (gl, sk): Munkakörök egyszerű rangsora (pl. páros összehasonlítás) Osztályozás (gl, sk): Előzetes besorolási séma alapján Tényező összehasonlítás (an, komp): Egyes tényezők relatív súlya, majd összegzés Pontozásos (an, sk): A munkakör profilt tényezőkre bontják (pl. tudás, felelősség, problémamegoldás, munkakörülmények) ezeket külön pontozzák

Célszerű menete Érdekvédelmi szervezetek bevonása Mintaértékelés (10-30%) külső szakértőkkel Összes értékelés értékelő bizottságban. Ez lehet szintenként eltérő, vagy vegyes. Végezhető munkakör-családok értékelése is

Teljesítmény-menedzsment

Teljesítményértékelés Az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű teljesítmény megállapítása, elemzése. A teljesítmény két összetevője: Hatékonyság Eredményesség

Teljesítmény-menedzsment az EEM-ben javadalmazás kiválasztás teljesítmény értékelés munkakör-tervezés fejlesztés

Funkciói Egyének, csoportok összehasonlítása (allokációs döntésekhez) Visszajelzés Teljesítmény összetevőinek feltárása (erősség-gyengeség; átirányítás, képzési szükségletek) „Rendszerkarbantartás” (célazonosítás; célelérési szint meghatározása) Dokumentáció (személyzeti döntések dokumentálása, igazságosság, jogosság)

Céljai Egyéni képzési igények rendszerezett értékelése Egyéni erőfeszítések ösztönzése, jutalmazása Alkalmazottak „állapotának”, fejlődésének, adottságainak, potenciáljának ismertetése Információk előléptetési célokhoz, utódlási tervekhez Munkaköri leírások, munkacélok rendszerezett áttekintése, felülvizsgálata Vezető-beosztott kommunikáció javítása

Mire használják az értékelést (hazai felmérés) Felhasználási terület Rangsor Kommunikált cél Felhasználási terület 1 Visszajelzés, motiváció 2 Vezető-beosztott kommunikáció javítása 2-3 Teljesítményarányos bér(emelés) 3 A képzési igény meghatározása 4 5 Teljesítményhez kötődő bónusz 6 Előléptetés, átsorolás 7 Elbocsátás

Dimenziói Célok, elvárások meghatározása a rendszerrel szemben Teljesítmény definiálása (mit mérünk) Mérés szintje Információgyűjtés módja Értékelést végzők (ön, felettes, kolléga, beosztott, ügyfél, külső) Értékelési módszer Eredmények felhasználhatósága más célokra Kommunikációs szabályok A rendszer értékelési kritériumai

A teljesítmény meghatározói Egyéni tulajdonságok, képességek Magatartások, tevékenységek a munkakörben Munkakörhöz kapcsolódó eredmények (outputok)

Néhány értékelési módszer Osztályozó, értékelő skálák Munkanorma Kötetlen esszé (erősségek, gyengeségek) Értékelő beszélgetés Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála MbO – célközpontos vezetés Rangsorolás (egyidejűleg többet) Kényszerített szétosztás Humán-controlling

Példa értékelő skálákra 1. Problémamegoldó képesség 1 2 3 4 5 6 2. Problémamegoldó képesség gyenge fejlődőképes közepes jó kiváló 3. Problémamegoldó képesség gyenge közepes kiváló 1 2 3 4 5 4. Problémamegoldó képesség 1 2 3 4 5 Jóval átlag Átlag Átlagos Időnként Mindig alatti alatti kiemelkedő kiváló 5. Problémamegoldó képesség Mindig átlag Elfogad Átlagos Időnként Mindig alatti -ható kiemelkedő kiváló

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála példa (ítélőképesség) A kötelességek és feladatok teljesítése során a józan észre támaszkodik, másokat is erre bíztat

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála komolytalan példa Teljesítmény-tényezők Messze a követelmény feletti Követel- mények feletti Megfelelő Fejlődő-képes Nem megfelelő Minőség Helyből átugorja át a felhő-karcolókat. Neki kell futnia, hogy átugorja a felhő-karcolókat. Csak olyan épületeket tud átugrani, amelynek nincs tornya. Bele -ütközik az épületbe ha át akarja ugrani. Nem veszi észre az épületet. Gyorsaság Gyorsabb, mint a puskagolyó. Olyan gyors, mint a puskagolyó. Lassabb, mint a puska-golyó. Látott-e már puska- golyót? Saját magát találja el

Az értékelési módszer kiválasztásának szempontjai Tervezési szempont: Költséghatékonyság Pontosság Felhasználhatóság (többcélú, fókuszált) Az értékelők kiválasztása: Képzett Elfogulatlan Együttműködő (és általánosan elfogadott) Az értékeltek szempontjai: Igazságosság Méltányosság Érthetőség

Ha nem megfelelő a teljesítmény Munkakörelemzés és teljesítményértékelés Teljesítményprobléma azonosítása Munkaköri követelmények ismertetése a beosztottal Visszacsatolás megfelelőségének vizsgálata Külső akadályozó tényezők feltárása Személyspecifikáció vizsgálata Motivációelemzés

Kompetenciák

Kompetencia - definíciók Kompetens = rátermett Kompetencia = hasznosuló tudás Olyan alapvető személyes tulajdonságok összessége, melyek eredményeként adott munkakörben valaki magatartás-értékelés alapján jó teljesítményt nyújt (előre meghatározott kritériumok szerint).

Kompetenciák SEEM szempontból Az adott szervezetben leírják a sikeres működéshez szükséges magatartást, elősegítik a legmegfelelőbb munkatársak kiválasztását és a teljesítményről való kommunikációt, az emberierőforrás-fejlesztéshez szükséges akciókat.

Szociális szerepek vagy „értékek” Kompetencia-elemek jól láthatók és taníthatók Tudás, ismeret Képességek, készségek nehezebben beazonosíthatók, de fejleszthetők Szociális szerepek vagy „értékek” Sok személyes tulajdonság van, ami befolyásolja mit teszünk. Ezen különböző jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak. Ezeket a jellemzőket úgy képzelhetjük el, mint egy jéghegyet. A tudatosabbak a vízszint fölött vannak, láthatók és taníthatók, a kevésbé tudatos vagy éppen tudattalan jellemzők a víz alatt vannak, nehezen beazonosíthatók, de mindenképpen fejleszthetők. Ismeret, tudás: információk, fogalmak és elméletek birtoklása valamely szakterületről, munkakörről. (Az ismeretek a legjobb bejóslói annak, amit egy személy meg tud tenni, de nem annak, amit meg is fog csinálni!); pl. egy köztisztviselő ismeretei a tevékenységét meghatározó jogszabályokról, a közigazgatás rendszeréről. Készség, képesség: valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi – lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség); bizonyos fizikai és szellemi feladatok teljesítésének képessége. A mentális vagy kognitív készségek magukban foglalják az analitikus gondolkodást és a konceptuális gondolkodást is. Szociális szerepek vagy „értékek”: melyet a személy fontosnak ítél, hogy legyenek vagy megtegye őket, pl. érték lehet a karrier és a család közötti egyensúly megteremtése, vagy érték lehet a legnagyobb sikeresség elérése, vagy akár mindkettő is. Én-kép (önkép): az egyén milyennek látja magát (pl. szakértőnek, vezetőnek); Az önértékelés egy személy attitűdjei, értékei, a magáról kialakított imázs. Személyiségvonások: fizikai jellemzők és a helyzetekre, információkra adott válaszok. A személyiségvonások relatív tartós, maradandó fizikai, kognitív és pszichoszociális jellemzőkre vonatkoznak. A személynek azon képessége, hogy észrevegye a látszólag nem összekapcsolódó események közötti összefüggéseket pl. az önbizalom alapvető hit abban, hogy valaki képes megbirkózni bizonytalan helyzetekkel is. Motivációk: meghatározott irányokba terelik a magatartást. Szinte mindent befolyásolnak, amit teszünk. A teljesítmény által motivált ember kihívást jelentő célokat tűz maga elé és felelősséget vállal a célok eléréséért. Irányítják, befolyásolják és szelektálják a viselkedést bizonyos magatartások, célok felé, vagy éppen el azoktól. pl. egy teljesítmény motivált személy folyamatosan kihívó célokat állít fel magával szemben, felelőséget vállal azok végrehajtásáért, a kapott visszajelzéseket felhasználja az állandó tökéletesítésre. A motiváció szinte mindent, amit teszünk befolyásol! Lehetséges, hogy sokszor nem értjük saját motivációinkat sem. Minden motiváció megjelölhető egy erős kívánsággal, hogy elérjen egy bizonyos célt – vagy még pontosabban egy bizonyos cél-állapotot. A cél-állapot egy megelégedettség-érzés, ami akkor következik be, mikor az egyén elérte a bizonyos célt. Mivel a cél-állapot ilyen kielégítő, a személynek szándékában fog állni újra és újra elérni azt. Így a motiváció – a késztetés, hogy elérje a cél-állapotot – ismétlődően ösztökél, sarkal akárhányszor a helyzet lehetőséget ad a cél-állapot elérésére, amit a motiváció ösztönöz. MOTIVÁCIÓ----- GONDOLAT------VISELKEDÉS---------CÉL ÉS CÉL-ÁLLAPOT Egy motiváció nemcsak ösztönzi a viselkedést, de a gondolatok befolyásolásával irányítja is azt. A motiváció szignifikáns meghatározója a foglalkozás választásának is. Én-kép (önkép) Személyiségvonások Motivációk

Kompetencia-típusok Alapkompetenciák A többi kialakíthatóságának alapja pl. írás, olvasás, számolás, szövegértés Kulcskompetenciák Minden szakma igényli pl. kommunikáció, informatikai készségek Generikus kompetenciák Egy szervezet minden munkakörére vagy egy-egy munkakörcsaládra vonatkozó elvárások pl. lényeglátás, együttműködési készség, innováció Alapkompetenciák: azokat a jellemzőket foglalják magukba, amelyek gyakran előfordulnak, amelyeket általánosan alkalmazunk. Ezek megteremtik az alapot ahhoz, hogy a kulcskompetenciák és a funkcionális kompetenciák kialakíthatók legyenek (ilyenek pl.: az írás, az olvasás, a számolás, a szövegértés). Kulcskompetenciák: nem egyetlen szakma tartozékai, hanem valamennyié; Az Európai Unió az alábbi kulcskompetenciák meglétét, illetve folyamatos fejlesztését preferálja: anyanyelven való kommunikáció; - idegen nyelven való kommunikáció; - matematikai készségek; - alapkészségek a tudományban és a technológiában; - informatikai készségek; - tanulás tanulása; - interperszonális és állampolgári készségek; - vállalkozói készségek; - kulturális tudatosság (általános műveltség). Generikus kompetenciák: egy szervezet valamennyi munkakörére, vagy egy-egy munkakör családjára vonatkozó viselkedés-együttes. A munka világában legfontosabbnak tartott kompetenciák a következők: - egy munkafolyamat racionális megszervezése, az idővel, az energiával és az anyaggal való takarékosság; - a problémaérzékenység és problémamegoldás, az alternatív megoldási lehetőségek összehasonlítása; - a lényeglátás, a döntésképesség; - az együttműködés, a kommunikációs készség; - az innováció és a kreativitás. Speciális vagy funkcionális kompetenciák: az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükséges viselkedés-repertoár, a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba; Speciális vagy funkcionális kompetenciák Az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükségesek

A kompetencia-meghatározás és -hasznosítás folyamata 1. A KOMPETENCIÁK (kulcs/generikus, funkcionális) MEGHATÁROZÁSA 2. A KOMPETENCIASZÓTÁR KIDOLGOZÁSA (megnevezés, definiálás, skálák, szintleírások) 3. MUNKAKÖRI PROFILOK ( a munkakörök ellátásához szükséges kompetenciaszintek) MEGHATÁROZÁSA 4. A SZEMÉLYPROFILOK MEGÁLLAPÍTÁSA 5. MUNKAKÖR-SZEMÉLY illeszkedés-vizsgálat 6. AKCIÓTERVEK az eltérések csökkentésére

Kompetenciaprofil Egyéni vs. szervezet által igényelt kompetenciák. A sikeres feladatellátáshoz nélkülözhetetlen, releváns kompetenciák. Munkakörhöz rendelt kompetenciaprofil + egyéb elváráskategóriák (tapasztalat…). Elvárt értékek (kompetenciamodell alapján), kompetenciasúlyok. Munkakörök összehasonlíthatósága.

Spencer kompetenciaszótára Teljesítmény és cselekvés Teljesítményorientáció, rendszerezés, minőség, kezdeményezés, információkeresés Támogatás és mások segítése Megértés, ügyfélorientáció Befolyásolás Befolyásolás, szervezeti tudatosság, lojalitás, kapcsolatépítés Kognitív kompetenciák Analitikus gondolkodás, fogalmi, szaktudás Vezetői kompetenciák Mások fejlesztése, irányítás, együttműködés, csapatmunka Személyes hatékonyság Önkontroll, önbizalom, rugalmasság, lojalitás

Quinn vezetőikompetencia modellje Mentor Megértés, kommunikáció, fejlesztő Újító Változásészlelés, kreativitás, változtatás Tárgyaló Érvényesítés, befolyásolás, tárgyalás, képviselet Termelésvezető Hatékony munkavégzés, munkakörny. Kialakítás, idő és stresszmenedzsment Célkijelölő Tervezés, szervezés, folyamatirányítás, delegálás Koordináló Projektkialakítás, -menedzselés, folyamatszervezés belső kapcsolatépítés Ellenőrző Teljesítménymenedzselés (egyén, csoport, szervezet) Facilitátor Csapatépítő, bevonó, konfliktuskezelő

Köszönöm a figyelmet!