Marketingszervezet Vevőorientáció és szervezeti integráció Szervezetépítési elvek és a marketingfunkció elhelyezkedése Marketingtevékenységek megjelenítése Funkcionális szervezet Termékmenedzseri rendszer Földrajzi terület szerinti tagozódás Piacorientált marketingszervezet Szervezeti koordináció Emberi tényező és piaci szervezet Marketingvállalat mint új képződmény

Szervezetépítési elvek és a marketingfunkciók A hagyományos vállalati funkciók létezése - a marketingfunkció eltérő megközelítése sok modell, gyakori váltás szemben néhány modell folyamatos gyártása - a termelési funkció dominanciájának vége Divizionális szervezetek - tárgyi / termék alapú szemben földrajzi Mátrix-szervezet - szervezetképzési elvek összehangolása, konfliktusa

Funkcionális marketingszervezet A marketingfeladatok hatóköre: - törzskari szervezetek szemben értékesítési feladatok - stratégiai és operatív teendők - marketingtervezéstől (64%) a készletezésig (16%) A marketingtevékenységek szerepe a versenyelőnyben Részterület Magyarország (1996) Anglia (1988) Versenyképes ár 36% 8% Termékminőség 35% 18% Vállalat/márka hírneve 22% 26%

Termékmenedzseri rendszer A termékmenedzser (gyakran márka- menedzser) felelős egy adott termék (márka) értékesítése érdekében valamennyi részfeladat (termelés, beszerzés, tervezés, eladás stb.) koordinálásáért a piaci bevezetéstől a piacról történő kivonásig. A termékmenedzserrel szembeni elvárások: szívósság, konfliktustűrés kapcsolatteremtő képesség A szervezeti forma előnyei és hátrányai A márkamenedzsmenttől a kategória-menedzsmentig

A földrajzi tagozódástól a piaci menedzserig A földrajzi távolság és a kritikus méret A régiók szerepének átrendeződése - Kelet-Közép-Európa a multik szemében A régió mint azonosan viselkedő entitás A piaci orientáció totális érvényesülése a piaci menedzserben: - fogyasztók jól definiált csoportja - figyelem a felhasználási jellemzőkre - szegmentumok „rendszerszemléletben” A „piaci rövidlátás” veszélye

Szervezeti koordináció A koordinációtól az integrációig: célkitűzés Koordinációs mechanizmusok (Kieser: 1995) - személyes utasítások - önálló összehangolás - programozás, általános szabályok - tervezés A marketingtevékenység szervezeti megoldásai Magyarországon A szervezeti formák kialakításának irányzatai - kontingenciaelmélet - tranzakciós költség elmélete

A vállalati marketingszervezet jellemzői 1996-ban és 2000-ben Szervezeti megoldás 1996 2000 Elkülönült marketingosztály van 12 11 A marketing az értékesítési/kereskedelmi osztályhoz tartozik 35 35 Az értékesítés a marketing osztály része 10 13 A marketing közvetlen igazgatói hatás- körbe tartozik 59 65 A marketing közvetlenül képviselve van az igazgatótanácsban 22 30 A marketingtevékenységet termék és/vagy márka menedzserek köré szervezzük 19 21 A marketingtevékenységet piaci és/vagy területi menedzserek köré szervezzük 26 29

A hierarchikus (belső) és a piaci (külső) szervezettípusok Strukturális Belső szervezet Külső szervezet jellemzők Bürokratikus forma Tranzakciós forma Centralizált Alkalmas környezet Formalizált Teljesítménymutatók Nem specializált Példák Organikus forma Kapcsolati forma Decentralizált környezeti bizonytalanság versenypiaci feltételek Nem formalizált nagyon adaptív nagyon adaptív Specializált termékmenedzser reklámügynökség

Emberi tényező és piaci szervezet Vállalati kultúrán a szervezet tagjai által közösen vallott (követett) értékeket, célokat, nézeteket, ismereteket értjük. Értelmes feladatkijelölés és ellenőrzés Készségek: vezetési, eladási, elemző, empatikus Ismeretek: termék, szakterület, módszertan, pszichológia A marketingvezetőkkel szembeni elvárások változása Magyarországon: nyitottság, nyelv, dinamizmus Tanuló egyén és tanuló szervezet Marketingvállalat, mint új forma

A szervezeti kultúra tipológiája (1) (Deshpandé-Webster: 1989) Klán Adhokrácia Hierarchia Piac A szervezet típusa Emberközeli, nagy család Dinamikus Vállalkozás Formalizált Struktúrált Termelés-orientált A szervezet vezetője Tanácsadó, szülő Vállalkozó Kockázatvállaló Koordinátor Szervező Technikai beállítottság Mi tartja össze a vállalatot? Hűség, tradíció Innováció, elsőség Formális szabályok Feladatok, célok Mi fontos a vállalat számára? Emberi erőforrás Növekedés, új kihívások Állandóság, stabilitás Verseny-képesség

A vállalat szervezeti megközelítése 2000-ben (2) (Százalék, N=572, 20 főnél több foglalkoztatott A szervezet típusa Említés %-a Klán Szervezetünk emberközeli, olyan mint egy nagy család. Az emberek nagyon sok mindent megosztanak egymással 35 Piac Szervezetünk termelésorientált. A kollegák személyes érintettség nélkül végzik a munkájukat 19

A vállalat szervezeti megközelítése 2000-ben (3) Mi fontos a vállalat számára? Említés %-a Klán Szervezetünk az emberi erőforrásra helyezi a fő hangsúlyt. Az össze- tartás és a morál fontos a cég számára. 22 Piac Szervezetünk a versenyképesség tevékenységre és eredményekre helyezi a hangsúlyt. A számokban kifejezhető, „mérhető” célok fontosak a vállalat számára. 27

A szervezeti kultúra tipológiája (4) Klán Adhokrácia Hierarchia Piac A szervezet típusa Emberközeli, nagy család 35 Dinamikus Vállalkozás 24 Formalizált Struktúrált 22 Termelés-orientált 19 A szervezet vezetője Tanácsadó, szülő 17 Vállalkozó Kockázatvállaló 34 Koordinátor Szervező 23 Technikai beállítottság 26 Mi tartja össze a vállalatot? Hűség, Tradíció 29 Innováció, elsőség 14 Formális szabályok 17 Feladatok, célok 39 Mi fontos a vállalat számára? Emberi erőforrás 22 Növekedés, új kihívások 22 Állandóság, stabilitás 29 Verseny-képesség 27 Együttesen 103 94 91 111

Magyar és japán vállalatok szervezeti kultúrájának összehasonlítása (5) Klán Adhokrácia Hierarchia Piac Magyar vállalatok 103 94 91 111 Japán vállalatok 117 79 101 106 Magyar nagyvállalatok (300-500 fő) 74 117 98 113 Forrás: OTKA kutatás, Marketing Tanszék