1 MTA Vezetés- és Szervezéstudományi Bizottsága Tudásmenedzsment Albizottságának VIII. workshopja Tudásközösségek – közösségi tudások március 9. A tudásközösségek / szakmai közösségek világa Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, Károli Gáspár Református Egyetem

A szakmai közösségek (Communities of Practice) alapvető dilemmája „Mi a tudásteremtő közösség? Röviden: egymással informális kapcsolatban álló emberek csoportja, akiket a szakértelem és közös vállalkozás iránti szenvedély kapcsol össze.” (Etienne C. Wenger, William M. Snyder) „Ezek a gyakorlati közösségek erőteljes menedzsment eszközként szolgálhatnak.” (Richard McDermott, Douglas Archibald) 2

Vázlat 1.Miért van szükség szakmai közösségekre? 2.Képesek-e valódi értékteremtés? 3.Van-e jövőjük? 3

A tudásmunkások kontra szervezetek „Tudásmunkások azok a dolgozók, akiknek a készségei vagy tudása kibogozhatatlanul összekapcsolódik az alkalmazó szervezetük termékével vagy szolgáltatásával.” (M. Amstrong) 4 A szervezet érdekeiA tudásmunkások érdekei A tudásmunkások és a tudás megtartása Növeljék alkalmazhatóságukat A cégspecifikus tudás növeléseA transzferálható tudás fejlesztése A tudás értékének kisajátításaSaját tudásuk birtoklása Szervezethez való lojalitás addig, míg szükség van a munkatársra Szakmához való lojalitás

A menedzsment megújulásának szükségessége „A menedzsment kétségtelenül az emberiség egyik legfontosabb felfedezése. Több mint egy évszázadon át a menedzsmentben történt előrelépések — az emberi erőfeszítéseket támogató struktúrák, folyamatok és technikák — szolgáltak a gazdasági fejlődés hajtóerejéül. A baj az, hogy a menedzsmentben a legtöbb alapvető áttörés évtizedekkel ezelőtt következett be.” (Gary Hamel) 5

A menedzsment legnagyobb kihívásai ma 1.„Gondoskodjunk arról, hogy a menedzsmenttevékenység egy magasabb rendű célt szolgáljon! A menedzsment az elméletben és a gyakorlatban egyaránt nemes és társadalmi szempontból fontos célok elérésére irányul. 2.A közösség és a vállalati polgárság eszméje teljes mértékben ágyazódjon be a menedzsmentrendszerekbe! Olyan folyamatokra és gyakorlatokra van szükség, amelyek visszatükrözik az összes érintett csoport egymásrautaltságát. 3.Alapjaiban dolgozzuk át a menedzsment filozófiáját! Annak érdekében, hogy olyan szervezeteket építsünk, amelyek nem csak egyszerűen hatékonyak, vegyük figyelembe más területek (mint a biológia, a politikatudomány vagy a teológia) tanulságait! 4.Számoljuk fel a formális hierarchia betegségeit! Előnyben vannak azok a természetes hierarchiák, amelyekben a hatalom alulról felfelé áramlik, és a vezetőket nem kinevezik, hanem felemelkednek. 5.Csökkentsük a félelmet, és növeljük a bizalmat! A bizalmatlanság és a félelem mérgező az innovációra és az elkötelezettségre, és nincs helyük a holnap menedzsmentrendszereiben. 6

Vázlat 1.Miért van szükség szakmai közösségekre? 2.Képesek-e valódi értékteremtés? 3.Van-e jövőjük? 7

A szakmai közösségek értékteremtő lehetőségei A közösséghez való tartozás igényének kielégítése A tudásmunkások szakmai fejlődésének támogatása A szervezet tudásmegosztó képességének fejlesztése A strukturális és kulturális határok átjárhatóságának megteremtése Közreműködés a tudásmegosztó kultúra kialakításában és fenntartásában 8

A közösségek különböznek a teamektől, de kisebb mértékben, mint gondoltuk 9 HasonlóságokKözösségekre jellemző Célok és teljesítendő eredményekEgy ismeretkör, szakterület hosszú távú fejlesztéséért felelősek Kijelölt menedzserHaladási irány megállapítása, kapcsolatteremtés a tagok között, viták segítése – formális hatalom nélkül Felelősség az eredmények irántTudatos törekvés az egyének rendelkezésére álló belső és külső erőforrások és szakértők körének bővítésére MérőszámokA saját szakterületükön szerzett ismeretek összerendezése a még feltáratlan problémák megoldásának szem előtt tartásával

Közösségek felemelkedése és bukása 10 Példa: London mellett működő víztechnikai nagyvállalat) FelemelkedésBukás Cél: új vízkezelési létesítmények tervezési stratégiáinak megvitatása Hipotézis: ha a közösség túl nagy figyelmet kapna a menedzsment részéről, az rombolná az együttműködés önkéntes jellegét Élénk, tanulságos összejövetelek tömegesen vonzották a „szemlélődőket” Fejlettebb tervezési eszközök, adtatömegek, globális összeköttetés rengeteg új tag: sok idő az adatok rendezésére, távoli kapcsolattartásra Eredmények: tervezéshez szükséges idő és költségek lefaragása (interdiszciplinaritás és az ötletek újrahasznosítása) Bizalmi légkör és az elkötelezettség szintjének romlása, elfogyott az idő az önkéntes találkozásokra

A közösségek bukásának következményei A tudásmunkások más típusú közösségekbe menekülnek A menedzsment lemond egy nélkülözhetetlen menedzsment eszközökről Tovább nő a kutatók (tudósok) és az alkalmazók (menedzserek) közötti szakadék 11

Vázlat 1.Miért van szükség szakmai közösségekre? 2.Képesek-e valódi értékteremtés? 3.Van-e jövőjük? 12

Előfeltételek  Beismerés: elértük a Menedzsment 1.0 határait  A status quo-val szembeni elégedetlenség – jogos felháborodás Miért van szükség egy szervezetben a teljesítmények drasztikus esésére ahhoz, hogy változás történjen? Miért kellene a szervezeteknek annyival jobbnak lenniük a működésben, mint az innovációban? Miért kell olyan sok embernek motivációk nélküli vállalatoknál dolgoznia? Miért szóljon a menedzsereket érő első impulzus arról, hogy a felelősséget inkább elkerüljék, mint elfogadják?  Bátorság és magas mérce 13

Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák Szolgáltatási területek: formális teamek –Könyvvizsgálat –Adótanácsadás –Üzleti tanácsadás Iparágak: szakmai közösségek –Pénzügy szektor –Energetika és közművek –Uniós és kormányzati szektor –Ingatlanszektor és turizmus 14

Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák (folytatás) A működés jellemzői A cégvezetés által választott, iparágért felelős vezetők Formális üzleti célok, és hozzájuk rendelt teljesítménymutatók Nincs közvetlen irányítói, utasítási jogkör a szakmai közösség tagjaival szemben Az iparági vezetők feladata az üzletszerzés és a teljesítés támogatása Célok Iparági szakmai kompetencia erősítése Kapcsolatépítés a fő partnerekkel (ügyfelek, hatóságok, iparági szakmai szervezetek) Külső kommunikáció, pozícionálás erősítése (sajtó, konferenciák, kiadványok) Bevétel növelése szolgáltatási területeken átívelően és a legfőbb ügyfelek irányába 15

Példa: szolgáltatási területek vs. iparági kompetenciák (folytatás) Kihívások – dilemmák Kell-e közvetlen irányítói, utasítási jogkör a szakmai közösség tagjaival szemben? Ki legyen az ügyfél elsődleges partnere, ”tulajdonosa” a cégen belül? Az üzletszerzés vagy a teljesítés a fő feladat? Hosszú távú befektetés vagy az éves profit a cél? Kockázatok és lehetőségek Az iparági vezető saját csoportot épít ki valamelyik szolgáltatási területen belül Belső versengés más, szintén az iparági közösségbe tartozó csoportokkal Kompetenciák duplikálása Spontán belső átszerveződés 16

A közösségi munka hatásának fejlesztése Megfelelő idő biztosítása a közösségekben való részvételre A közösségi vezetők és a felső vezetői szponzorok képzése az újszerű szerepkörökre Személyes részvételt igénylő események szervezése: bizalmi légkör, kapcsolatteremtés, segítség kérése és elfogadása, hibák beismerése, egymástól való tanulás Egyszerű informatikai eszközök biztosítása: vitafórumok, dokumentumtárak, szakértelem- kereső, telefonkonferencia 17

Irodalom Amstrong, M.: A Handbook of Human Resource Management Practice; 10 th Edition Kogan Page, London, 2000 Hamel, G.: „Holdra szállások” a menedzsmentben; Harvard Business Review, szeptember McDermott, R.; Archibald, D.: Az informális dolgozói kapcsolatrendszerek hasznosítása; Harvard Business Review június Tomka J.: A megosztott tudás hatalom; Harmat Kiadó, Tomka J.; Bőgel Gy.: Vezetés egykor és most – A Biblia és a menedzsment; Nemzeti Tankönyvkiadó, Wenger, C.E.; Snyder, W.M.: Tudásteremtő közösségek; Harvard Businessmanager, 1/