Hatékony válságmegelőzés a szervezetben: Hatékony vállalati kultúra kiépítése Információs bázis létrehozása, melynek eszközei: Jövőkutatás, futurológia, trendek és prognózisok Korai előrejelző rendszerek használata

A válság fázisai 1. Fenyegető válság 2. Lappangó (látens) válság 3. Konkrét válság 4. Kiterjedt válság 5. Akut (heveny) válság 1.Vállalati stratégia módosítása 2.Előidéző okok feltárása, megszüntetése 3.Reorganizatív zavarelhárítás 4.Reaktív zavarelhárítás 5.Repulzív válságmenedzsment

Válságot előidéző okok Belső okok: Vezetői hiányosságok Nem megfelelő termékek Pénzügyi, likviditási problémák Nem hatékony K+F Nem megfelelő piacpolitika Külső okok: vállalat piaci helyzetének romlása konkurenciaharc megváltozott vásárlói szokások felgyorsult műszaki fejlődés gazdasági, társadalmi események

Korai előrejelző rendszerek Altman-modell: Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+0,99X5 Z nagyobb, mint 3,0 a vállalat helyzete stabil Z kisebb mint 1,8 csődveszély 1,8 és 3,0 között ??? 1968-ban alkotta Minden ilyen modell ősatyja A vállalat számviteli információs rendszerének adataira épül Előrejelző képessége gyenge

A válság leküzdésének folyamata: Válság megjelenése Válság felismerése Válságmenedzsment kezdeményezése Durva elemzés Azonnali intézkedések Részletes elemzés Szanálási stratégia kidolgozása, végrehajtása A VÁLSÁG SIKERES LEKÜZDÉSE

Mit szabad és mit nem szabad? Szabad és hasznos is: Nem hatékony divíziók leadása Új gyártási vonal/technológia bevezetése K+F kiadások növelése Költségszerkezet átalakítása Nem szabad csinálni: Gyenge minőségű termékeket kibocsátani Fontos tartalékokat felélni Fontos fejlesztési programokat ejteni Szükséges embereket elbocsátani

Lehetséges kiutak a válságból A vállalat új növekedési pályára áll (ez az elsődleges cél) Vállalat összeolvadása egy másikkal (fúzió) Vállalat jogutód nélküli megszűnése (felszámolás)

Kísérlet a válságmegelőző menedzsmentre a debreceni klinikán

A DEOEC gazdálkodása 1944 ágyon működik 16 milliárd forint bevétel 2002-ben Foglalkoztatottak létszáma több, mint 3000 fő Havi pénzkészlet 1 és 1,7 milliárd között Betegellátásból származó bevételek 25%-os növekedése

A Centrum környezeti sajátosságai Egyidejűleg kórház és egyetem Egy frissen létrejött, integrált egyetemi struktúra része Erős verseny a megyei kórház miatt Negatív irányba hat a pavilonrendszerű felépítés A címzett támogatások elmaradása a jogi szabályozás miatt

Kontrolling Létrejött a finanszírozási és betegdokumentációs osztály Létrejött a belső finanszírozási szabályzat Kiépült az információs rendszer Létrehozták a tervezési és beszámolási rendszert Kettéválasztották az oktatást és a betegellátás költségeit és bevételeit Endofinanszírozási rendszer