Magyar vs. Deutsch

Német gazdaság GDP igen magas Iparvállalatai a világ élvonalba tartoznak Középvállalatok-> „Mittelstand” Családi vállalkozások a 19.században Kiemelkedően erős a szakszervezet (Mitbestimmungsrecht, Kündigungsschutz)

Német gazdaság Made in Germany a munka magasán az emberek értékrendjében Öregedő nemzet Inflációtűrő képesség alacsony ( büszkeségük sérült a DM kivonásakor)

Melyek a legnagyobbak??? BMW Veba Volkswagen Bayer BASF-Gruppe Bosch Siemens Daimler-Chrysler Viag

Hofstede felmérés ( Németország) Kis hatalmi távolság Nagy a bizonytalanság kerülés Individualizmus Maszkulin

Hofstede felmérés ( Magyarország) Kis hatalmi távolság Individualizmus Erősen maszkulin Magas bizonytalanságkerülési mutatók

Morgan (szisztematikus-organikus) Szisztematikus csoport, azaz A szervezet = gép Szabályoknak történő megfelelés Szervezeti lojalitás Autorista vezetők Precízió, pontosság, magas kompetencia

Trompenaars (univerzalizmus-pratikularizmus) Leguniverzálisabban viselkedő kultúra Csoporton belüli és a csoporton kívül állóegyént ugyanazzal a mércével mérik

Specifikus – diffúz kapcsolat A munkahelyi kapcsolatot feladat és termékorientált kapcsolatként élik meg Határozott különbség: munkatárs és barát között Fegyelmezett érzelem kimutatás

Vállalatszemlélet Hangsúly a Struktúrán A vezetésben a hozzáértésen, kompetencián Általában a magas szakképzettségen van

Főbb jellemzők Specializált feladatok ellátására alkalmas munkatársak Jól olajozott gép, mely formalizált, de nem centralizált vezérlésű Döntéshozatal decentralizált, a csúcsvezetés teamet alkot A szervezet alapja: funkció, szabályok,rutin

A német vezető Stratégia szinten : funkcionális gondolkodás, precíz, mindenre kiterjedő terv készítés Végrehajtási szinten: időkihasználás, rendszerelmélet Kommunikációja: nyílt, formális, racionális, logikus, fontos a tiszta koncepció

Németek a magyarokról (-) nyíltság hiánya a problémák feltárásában Rossz időbeosztás Magas fokú önérzetesség Kompetencialehatárolások kuszasága Fluktuáció Személyes kapcsolatrendszer dominanciája ügyintézésben

Németek a magyarokról (+) flexibilitás Találékony , kreatív problémamegoldás

A munka célja a létfenntartás!!! És még: A munka célja a létfenntartás!!!

Globe-felmérés ( magyar nemzeti kultúra) Átlagosnál kisebb bizonytalanságkerülés Nagy a hatalmi távolság Individualista társadalom Kismértékben férfias „ Carpe diem” ->jövőorientáció minimális Teljesítményorientáció alacsony

Globe-felmérés (szervezeti kultúra szintjén) Bizonytalanság tűrés nagyobb az átlagosnál Hatalmi távolság alacsonyabb az átlagnál Enyhén férfias Jövőorientáltság iránt nagy az igény

Trompenaars a magyar jellemzőkről Inkább partikularista Diffúz kapcsolat, azaz foglalkozni a dolgozóval mint egyénnel Nem teljesítmény orientált, hiszen a társadalom nem ezt tekinti relevánsnak

Thomas – kultúrastandardok (megállapítások a magyarokról) Organikus szervezetszemlélet Munkahelyi klikkek A magánéletet nem választják el élesen a munkától Paternalista vezető Diffúz kapcsolatteremtők

Az osztrák és a magyar szervezeti kultúra összehasonlítása

Ausztria és a privatizáció A háború befejeztével a gazdaság nagy része állami tulajdonba került.

A privatizáció 25 évre tekint vissza. 1986-ig tabutéma. 1986 és 1993 között jelentős változások → iparvállalatok átcsoportosítása → szanálása → átstrukturálása → stratégiai profiltisztítása Rendező elv: ágazati holdingok koncepciója

1993 → átfogóbb privatizációs stratégia 1996-ig a vállalatok körében népszerű a going public és a management-buy-out. vállalatok gyökeres átalakulása → Ausztriában jelentős vállalatikultúra-váltás

Mindeközben Magyarországon… … a rendszerváltással szintén nemzetmegrázó fordulat következett be: - privatizáció - KGST összeomlása - nemzeti hatalmi kiszolgáltatottság megszűnése - többpártrendszer visszaállítása értékrend-eltolódás globalizáció, IT fejlődése → más kultúrabeli értékek gyors közvetítődése

1990-es évek: hirtelen piacgazdasági körülmények A fejlett országoknak 20-25 évük volt reagálni az új helyzetre, náluk nem sokkszerű a változás. KGST ↔ kemény versenyfeltételekkel, versenytársakkal rendelkező piac Külföldi stratégiai befektetők → gyors tanulási folyamat → tőke → menedzsmenttudás → technológiák

Hofstede dimenziói Ausztria - kis hatalmi távolság - erős individualitás - nagy bizonytalanságelkerülési törekvés - erősen maszkulin értékek Magyarország - kis hatalmi távolság - közepesnél kissé erősebb individualizmus - magas bizonytalanságkerülés - erősen maszkulin értékek

Magyarország GLOBE-felmérés: + 5 dimenzió a hofstede-i dimenziókon túl: → igény a rendszeresség, a következetesség, a kidolgozott szabályok és törvények iránt → jövőorientáció: - mának élés, perspektívátlanság - vágy a jövőorientált gondolkodásmód iránt → teljesítményorientáltság: alacsony DE nagy az igény a teljesítményt elismerő jutalmazás iránt → humánorientáció: nagyon alacsony DE erősen vágyunk az emberi kapcsolatok javítására → nemek egyenlősége

Ausztria A Thomas-féle kultúrastandard-vizsgálatok alapján az osztrák szervezet → kapcsolatorientált → ismeretséghálózatot működtető → konfliktuskerülő → indirekt kommunikációs stílust kedvelő → partikularizmusra hajló kultúrközösség → a szabályokat nem veszi túl komolyan → „easy-going” mentalitású → a címek és a hierarchia nagy jelentőségűek

Ausztria - Nagy a családi kis- és középvállalatok száma, melyeket tradicionális struktúra és vezetési stílus jellemez. - A KKV-k jelentős súllyal bírnak, első sorban a gépiparban. Magas az osztrák újítások és világszabadalmak száma. Magyarország - A családi kisvállalkozást az archaikus munkaszervezeti forma jellemzi. Főként a vendéglátásban és a kereskedelemben a tipikus. - A KKV-k jellemzően tudásorientáltak, dinamikusak, innovatívak, korszerű kommunikációs technológiát alkalmaznak. Egy részük paternalista vezetési stílust alkalmaz, más részük demokratikusabb.

Az osztrákok magyarokról alkotott benyomásai (sok a közös vonás) a munkahelyen a személyes és a munkaszféra keveredik rugalmasság a munkában anyagi motiválhatóság személyes kapcsolatok fontossága konfrontációkerülés negatív kritika rossz tolerálása negatív kritika kíméletes gyakorlása érzelmek nyílt kifejezése informális kommunikáció indirekt kommunikáció

Svájc (szervezeti) kultúra

Kialakító tényezők Semlegesség – 150 éve háborúmentes Tolerancia – a lakosság 20%-a külföldi Szubszidiaritás – „die Vereinigte Kantone von Helvetien” Takarékosság, önfegyelem A német, francia és olasz kultúra összefonódása

Hofstede-dimenzók Hatalmi távolság Bizonytalanság kerülés Individualizmus – kollektivizmus Férfas vs. nőies Hosszú távú orientáltság

Svájci jellemző: kis hatalmi távolság alacsony depedencia (alárendeltségi) igény feladatok delegálása cél: az egyenlőtlenségek minimalizálása, jogegyenlőség megteremtése a vezetők elérhetőek kompromisszumkészség kezdeményezések támogatása

Svájci jellemző: közepes bizonytalanság-kerülés germán vonások kiszámíthatóság stabilitás tiszta szabályrendszer strukturált életvezetés elfogadása, DE… pl. kockázat „rugalmas” kezelése – eredmény: a UBS leírásai

Svájci jellemző: erős individualizmus „Én” tudatos kultúra a magánvélemény elfogadása kötelezettségek megfogalmazása önmaga felé: ennek nem teljesülése esetén: erős bűntudat és az önbecsülés elvesztése

Svájci jellemző: erős maszkulinitás ambíciók kiválóságra való törekvés határozottság „azért élünk, hogy dolgozzunk” – a munka értéke, elismerése önfegyelem

Svájci jellemző: erős jövőorientáltság takarékosság – a fogyasztás helyett a beruházáson van a hangsúly a változás könnyebb elfogadása a többi germán országhoz képest – öngondoskodás, az állam kisebb szerepe a gazdaságban

A svájci kultúra „kézzelfogható” sikerei magas életszínvonal Nyersanyagszegény ország – ennek ellenére szufficites külkereskedelmi mérleg Multinacionális vállalatok Nestlé Novartis KKV-k nagy súlya a belső piacon, elsősorban a kereskedelemben

Köszönjük a figyelmet!!!