A kontrolling története Csoporttagok: Balogh András Dénes Gál Péter Janó Ádám Keresztény Péter Nagy Tamás Ruzsits Zoltán

Amiről szó lesz… A kontrolling rövid története A kontrolling informatika fejlődése Felelősségi elvű vezetői számvitel Stratégiai szemléletű kontrolling A magyarországi helyzet Összefoglalás, jövőkép

A kontrolling története Számvitel fejlődéstörténete Kontrolling

A számvitel fejlődéstörténete I. A kezdetek ősi életmód önellátás háztartási napló számbavétel csak kivételes alkalmakkor cash flow típusú Vagyonleltár alapú számbavétel írnokok cél a vagyongyarapítás Eredménytípusú számbavétel kereskedelem térhódítása Kiegyenlítés elválhat a teljesítéstől

Számvitel fejlődéstörténete II. Kettős könyvvezetés XV. sz. → Luca Pacioli Vagyon összetételéről és eredetéről is képet ad Nagyvállalatok megjelenése Sok tulajdonos → információigény Végterméke: mérleg, eredménykimutatás

A kontrolling története I. Vezetői számvitel Német iskola Amerikai irányzat Felelősség elvű számvitel 1920-as, ’30-as évek Diverzifikáció, divizionális struktúra célok összehangolása General Motors

A kontrolling története II. A kontrolling mai értelemben vett kezdete a II. vh. után A ’80-as évekig csak az operatív irányításhoz kapcsolódott ’80-as évek közepétől szerepet kap a stratégia alkításában is Fejlődését nagyban megahtározza az informatika fejlődése

A kontrolling informatika fejlődése Őskor - ’60-as évek Első számítógépek megjelenése EDP rendszerek (Electronic Data Processing) OLTP (Online Transaction Processing)

A kontrolling informatika fejlődése ’70 – ’80-as évek Első „nagyszámítógépek” MRP rendszerek Alapvető változások a vállalati informatikában A technikai háttér már adott

A kontrolling informatika fejlődése ’90-es évek I. fele Három komoly kihívás: - Integrált vállalati IT környezet - Hatékony információáramlás - Értékteremtés elősegítése ERP (Enterprise Resource Planning) – Vállalati Erőforrás Tervezés

A kontrolling informatika fejlődése ’90-es évek II. fele Szemléletváltás Üzleti Intelligencia (Business Intelligence) Adatraktárak (Data Warehouse) Adatbányászat (data mining)

Felelősségi elvű vezetői számvitel Felelősségi és elszámolási egység (Alfred Sloan, Pierre du Pont, Donaldson Brown) Költség, profit, befektetési központok Rugalmas kerettervezési rendszer Jelenérték készítés Várható érték számítás Eltéréselemzés alkalmazása Belső árképzés és elszámolás Ösztönzési rendszer

Felelősségi elvű vezetői számvitel Vezetés fogalma, funkciói Henry Fayol szerint: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, számviteli, biztonsági, vezetési Vezetés: tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés Vezetési funkcióként értelmezett tervezés és kontroll (Robert N. Anthony) „management kontroll”

Felelősségi elvű vezetői számvitel Három tervezési és kontroll szint: stratégia alkotás, ”management kontroll”, feladat-kontroll Stratégiai irányítás Stratégiai kontrolling

A stratégiai szemléletű kontrolling kialakulása 1980-as évekig stratégiai és kontrolling elkülönülése stratégia hosszú távra, kontrolling rövid távra vonatkozott nem megfelelő összhang Később stratégiai kontrolling kialakulása stratégia és kontrolling összehangolása mindkét szempont figyelembe vétele jövőbeli kockázatok és esélyek felismerése és a vállalat politikájának ehhez való igazítása értéklánc szemlélet életciklus irányultság költségelszámolás megújítása

Újfajta költségelszámolások Tevékenységalapú-elszámolás és folyamatköltség-elszámolás tevékenység/folyamat alapú pl. új termékvonal, új értékesítési csatorna ráfordítások jobban mérhetőek biztonságosabb, jobb döntés Célköltségszámítás inverz módon határozza meg a költséget vevői igény – terméktulajdonság terméktulajdonság+profitcélkitűzés – ár ár+profit+szükséges tulajdonságok – maximális költségek max.költség és a technológiai fejlettségből adódó költségek összevetése – segíti a fejlesztési célok kitűzését ezek által stratégiai szemlélet megjelenése, stratégiai döntések támogatása

Stratégiai menedzsment Hagyományos pénzügyi tervezés Balanced Scorecard stratégia és napi működés összehangolása új szempontok vállalat/alkalmazottak tanulási képessége működési-üzleti folyamatok minősége pénzügyi nézőpont vevők ítélete környezeti nézőpont rövid és hosszú távú, pénzügyi és egyéb szempontok nézőpontok – célok – mutatók – teljesítményértékelés szervezeti stratégia és operatív működés összehangolása Értékközpontú vezetés tulajdonosi érték maximalizálása vállalati érték-hitelek

A rendszerváltás után a korszerű vállalatok pénzügyi rendszereinek átvétele, adaptációja IT rendszer korszerűsítése vezetői információs rendszerek kiépítése Balanced Scorecard, tudásipar nyugati menedzsment technikák teljes eszköztárának átvétele nem jellemző belső ellenőrzéssel való kapcsolat

A kontroller szerepe a hazai szervezetekben munkakör értelmezésével kapcsolatban még nagyfokú pluralitás kontroller-képzés elhelyezkedés, karrier

Az EU hatása erősödő igény a vezetői munka hatékonyságának ellenőrzésére és támogatására. marketing kontrolling előretörése szervezetfejlesztés  eredmények szembesítése az Európai adaptáció követelményeivel

Összefoglalás A II. Világháború után alakult ki a kontrolling Kezdetekben csak operatív irányítás 80-as évek közepétől stratégiai kontrolling A kontrolling és az IT összefonódik:a vállalati teljesítmény kontrollja IT támogatást igényel erősödik az informatikai háttér , nő az internet jelentőssége

Jövőkép Folytatódik a kontrolling terjedése: üzleti szféra, közszolgálat, non-profit szektor, speciális területek kontrollingja Új informatikai megoldások fejlődést tesznek lehetővé a kontrollingban Fokozódó piaci verseny megnöveli a kontrolling jelentősségét A jövő nagy kérdése: az emberi erőforrás értékelése???

Köszönjük megtisztelő figyelmüket!