Tudásalapú vállalatok

Tudásalapú vállalat (knowledge-based organization – KBO) Tudásalapú gazdaság – tudásalapú vállalatok De: mit jelent a tudásalapú vállalat fogalma és hogyan, milyen transzformációs folyamatok révén alakítható ki? Félreértés: az a nézet, hogy minél nagyobb a tudáskomponens részaránya a vállalat termékeiben, ill. szolgáltatásaiban, annál inkább definíciószerűen tudásalapú vállalatnak tekinthető (ennek alapján pl. a kutatóintézetek, a tanácsadó cégek a tudásskála magasabb végpontján, míg pl. a cementgyárak a tudásskála alacsonyabb végpontján helyezkednének el) A nézet alapján hamis következtetés vonható le aminek veszélye az a két hiedelem, hogy az ipari korszak vállalatai nem tudnak változni, az információs korszak vállalatai számára pedig nem szükséges, hogy változzanak Következtetés: a vállalatok kategorizálásánál, ill. a tudásalapú vállalat fogalmának meghatározásánál nem lehet a termékekből, ill. szolgáltatásokból kiindulni. A termékek és a szolgáltatások csak a jéghegy látható/materiális csúcsa! De: éppúgy mint a jéghegy esetében azok a mozgatórugók, amelyek lehetővé teszik a vállalatok számára bármilyen termék legyártását, a szervezeten belül rejtett módon léteznek, a szervezet láthatatlan vagyonában megtestesülve A szervezetek láthatatlan vagyona a szervezetek tudására épül, arra a tudásra ahogy a szervezetek teszik a dolgukat, ahogyan teszik, és amiért teszik (what – how – why)

Zack a tudásalapú vállalatok négy jellemzőjét azonosítja (4P): folyamatok (process), hely (place), cél (purpose), perspektíva (perspective) A folyamatok a vállalat keretében végbemenő folyamatokat jelentik, amelyek egy része közvetlenül, más része közvetetten kapcsolódik a termékek vagy szolgáltatások előállításához A hely a szervezet határait jelenti (amely a tudásmegosztás és –teremtés céljából gyakran túlnyúlik a vállalat tradicionális határain) A cél a vállalat küldetésére és stratégiájára utal (vagyis arra a módra ahogy a szervezet a fogyasztóit kiszolgálja profitszerzés céljából) A perspektíva a szervezeti döntéshozatalt és akciókat befolyásoló és korlátozó a szervezeti világnézetre és kultúrára utal Annak meghatározása, hogy a tudás mennyire integratív része a szervezetnek, és hogy milyen módon versenyez a piacon ennek a négy tényezőnek az alapján történik Azok a vállalatvezetők, akik képesek a négy tényező interakciójának megértésére képesek lesznek a felszín mögött rejtve maradó intellektuális javak kihasználását biztosító szervezeti változtatásokra

Folyamatok: tudásmegosztás és -teremtés Hagyományos vállalat: a konkrét és megfigyelhető mindennapi tevékenységekre fókuszál Tudásalapú szervezet: a meglévő tudás kihasználására és az új tudás teremtésére fókuszál 4 cél: Annak biztosítása, hogy a szervezet egyik részéből az ott teremtett tudás a szervezet más részeiben történő tevékenységekbe is beépüljön A tudásmegosztás biztosítása Annak lehetővé tétele, hogy a szervezet különböző részein dolgozó emberek megtalálják egymást az együttműködés és az abból származó új tudás teremtése céljából A tapasztalatszerzés és tanulás lehetőségének megteremtése és ösztönzése

Példa 1. Holcim Ltd. Switzerland (betongyár) Fő termékének előállításának folyamata közel 100 éve változatlan A világ egyik vezető beton (valamint annak összetevőinek: homok és kavics) és cementgyára Több mint 70 országban van jelen, több mint 100 cementgyárral, 240 kőfejtővel és 600 betonkeverő üzemmel Decentralizált módon működik (az egyes országokban lévő üzemek vezetőinek döntési jogkörével) A Holcim felismerte, hogy a vállalatot a tudás és a szakértelem cseréje tartja össze. A tudást kulcs erőforrásnak tekinti, és a tanulást kulcs képességének. 1996-ban a vállalat egy belső csoportját, a Holcim Group Support-ot reorganizálták, célja a nemzetközi Holcim vállalatoknál ösztönözni a stratégiai tudás kifejlesztését, azonosítását, transzferálását és alkalmazását. A csoport közvetlenül az igazgatótanácsnak tartozik jelentéstételi kötelezettséggel Ugyanakkor, hogy elősegítsék a nemzetközi vezetők interakcióját a csoport a tudás, szakértelem és legjobb gyakorlatok tárházaként működik, amelyet megoszt és újrahasznosít a különböző egységekkel való konzultáció során

Pl. a betongyártás legköltségesebb része az energia Pl. a betongyártás legköltségesebb része az energia. A csoport elősegíti a folyamatok hatékonyságának növelését azzal, hogy az egyes gyárak között terjeszti az olcsóbb és hatékonyabb üzemanyagok használatával kapcsolatos tudást. A Holcim stratégiájának egyik célja a széndioxid kibocsájtás csökkentése, ebből a célból a Holcim Group Support támogatja a vállalatnál az új energiával kapcsolatos technológiák és gyártási módszerek dokumentálását és transzferálását világszerte a vállalat nemzetközi részlegeinél. A vállalat mérnökei és menedzserei ezért beruháztak abba, hogy többet megtudjanak az alternatív energiahordozókról Pl. a Holcim Switzerland kifejlesztette a műanyag hulladék hasznosításának technológiáját (pl. használt gumiabroncsok energiahordozó-helyettesítő felhasználása), valamint ezt kísérően az égéstermék nélküli égetés technológiáját. Mindemellett a vállalat fejlesztette termékeit is a különböző helyi piacok igényeinek megfelelően. Vagyis annak ellenére, hogy a Holcim ipari korszakbeli termékeket gyárt, tudásalapú vállalatként működik.

Példa 2. Techology Research Group (TRG) (pszeudo név) Működési területe: piacvezető szolgáltató az IT hardver, szoftver és szolgáltatás iparágban a kutatás és az elemzés területén Az vállalat a speciális iparági tapasztalatokkal rendelkező elemzői a hírek és a gazdasági tevékenység folyamatos figyelemmel kísérésére alapozva gazdasági előrejelzéseket, valamint tanulmányokat, valamint az iparág kulcsszereplőivel interjúkat készít. A tapasztalatok és egyéni megítélések alapján a számok mögötti jelenségek magyarázatát keresik és ennek alapján jövőbeli szenáriókat vázolnak fel. Az eredményeket kutatási jelentéseikben közlik.

A TRG iparági szegmensek tucatjait vizsgálja, és minden egyes elemzési szegmens kis, önálló, profitcenter Habár a szervezet minden szegmensen belül ösztönzi a vállalkozói hozzáállást, nem segíti a TRG-ben a tudásáttételt. Minden egyes elemzőcsoport saját megközelítésében végzi az adatgyűjtést, a piaci információk elemzését, és más-más technológiát használ a nyers adatok megszerzésére és tárolására, az elemzésre, az interpretációra és a jelentések elkészítésére. A jelentések tartalma és szerkezete eltérő, a nyelv sem egységes Vagyis a TRG a „tudásvállalat” nem rendelkezik olyan folyamatokkal, amelyek tudás alapú vállalattá tennék

Hely: a tudás határai Napjaink gazdaságában a tudásteremtés és –megosztás nem korlátozódik a vállalat hagyományos fizikai és jogi korlátaira. A vállalatok egyre inkább felismerik, hogy a tudásteremtés és -megosztás gyakran a vevőkkel, szövetségesekkel, versenytársakkal való napi interakciók mellékterméke A tudásalapú vállalat ez alapján az emberi erőforrások és az azt támogató erőforrások kollekciója, amely a folytatólagos interakciók révén teremti és alkalmazza a tudást. A vállalat határai dinamikusak. A szervezet a tudás fellelésére törekszik és azzal köt szövetséget akitől megtanulhatja a szükséges tudást. A szervezet számára nem az a kérdés, hogy ki kivel dolgozik, hanem az, hogy kinek kivel kell dolgoznia Pl. a Bruckmann Laboratories International Inc. terepen dolgozó technikusai több időt töltenek az ügyfeleknél mint a vállalat irodáiban

Cél: tudásstratégia Még a hatékony tudásmenedzsment folyamatok sem garantálják azt, hogy a vállalat teljesítménye felülmúlja a versenytársakét Pl. a Polaroid Corp. néhány éve hatékony folyamatokkal rendelkezett a termékekre, vevőkre, alkalmazásokra, technológiákra és a versenykörnyezetre vonatkozó tudás megszerzésére és megosztására. Szervezeti kultúrája támogatta a tudásmegosztást és az együttműködést. A vállalat a virtuális együttműködést támogató információs rendszert működtetett. Látszólag a vállalat jól menedzselte a tudást. De: a teremtett és megosztott tudás az analóg filmekre és kamerákra vonatkozott. A digitális fényképezésről keveset tudott. Végül ez a hiányossága vezetett a vállalat csődjéhez.

Perspektíva: A tudásszempont A tudásalapú vállalat, saját magáról alkotott képében is a tudás kerül az előtérbe. Működésének minden aspektusa tudásközpontú, minden tevékenységét tudásfejlesztő tevékenységnek tekinti. Pl. a Bruckman Labs 1945-ben kezdte működését olyan kemikáliákkal amelyek a bőr- és papírgyártás során kontrollálják a mikrobák növekedését. Amikor a termékei tömegtermékké váltak a versenyben a vállalat újrafókuszálta tevékenységét, és a tudásalapú szolgáltatásokra állt át. Az új fókuszra orientált stratégia részeként célja volt, hogy a fogyasztónál is magasabb szintű tudásra tegyen szert a fogyasztó telephelyein alkalmazott vegyipari termékekről A cél eléréséhez elindított egy tréning programot, az ügyfelek iparága specifikus jellemzőinek megismerése céljából, majd tanulás céljából szövetségre lépett az egyik piacvezető papírgyárral. Fix díjazás ellenében a Bruckman vált a gyártó kizárólagos kemikália és az ezzel kapcsolatos szolgáltatások beszállítójává.

A tudás-alapú szervezetek kiépítése 10 lépésben A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása a tudással kapcsolatban Pl. a Világbank most tudásbankként határozza meg önmagát És ez nem csak szlogen: a Világbank lényeges erőfeszítéseket tett a tudás és tanulás szerepének megértésében a szegénység elleni harcban. Felismerte, hogy pusztán a fejlesztési források biztosítása nem elegendő, és a tudásteremtést és –megosztást támogatja. A pénzbeli kölcsönnyújtás csak egy része küldetése kivitelezésének Másik példa: a Lincoln National Corp. amikor felvásárolta a Swiss Reinsurance Co.-t mint tudásalapú kockázatkezelési szolgáltató definiálta önmagát, nem pedig viszontbiztosítások értékesítőjeként. Stratégiáját, szervezetét, technológiai infrastruktúráját és alapfolyamatait a stratégiai tudásplatform megteremtésére és fenntartására fókuszálta. Hasonlóan a Lincoln Re. vállalathoz, az átváltozni kívánó vállalatok képesek kell legyenek annak a stratégiai szerepnek a definiálására, amit a tudás játszik a szervezetükben!

Az iparág és a vállalat abban elfoglalt pozíciójának meghatározása A hagyományos, a termékek és szolgáltatások besorolásán alapuló SIC (TEÁOR) kódok nem a megfelelő indikátorok a vállalat iparágban elfoglalt helyének A hagyományos besorolásban azok a vállalatok a versenytársak, amelyek hasonló termékeket gyártanak A tudásalapú besorolás alapja a versenytársak által birtokolt hasonló tudás Pl. az élelmiszeripari és gyógyszeripari vállalatok TEÁOR (SIC) kódja eltérő, de hasonló szabadalmi jogokkal, hasonló alkalmazotti tudásbázissal, és egyéb tudásalapú mércékkel rendelkeznek Az a gyógyszeripari vezető aki megérti iparágának tudásalapú jellemzőit képes megérteni a koleszterincsökkentő élelmiszereket gyártó élelmiszeripari vállalatok folyamatait Egy, a fényképiparágban működő vállalat vezető képes belátni, hogy a fogyasztói elektronika iparágban működő vállalatok saját vállalatánál jobban képesek átlátni a következő generációs digitális kamerák fejlesztésének lehetőségeit

A stratégia elkészítése a tudást szem előtt tartva A tudásalapú szervezet a stratégiáját arra építi amit tud és amit tesz Felismeri, hogy 1. a vállalat ott rendelkezik versenyelőnnyel, ahol versenytársainál magasabb tudással rendelkezik, 2. a működés korlátja a hiányzó tudás Pl. a Capital One Financial Corp. alapvető képessége a mikromarketingben és a célzott kockázatelemzésben van nem a hitelkártyák értékesítésében. Stratégiája az egyéni kockázatkezelésre épül a statisztika modellezésben szerzett kimagasló tudására alapozva.

A vállalat stratégiai tudásszükségletét támogató tudásmenedzsment folyamatok és szerkezet kiépítése Lényege: a stratégiai tudásra irányuljon, ennek tükrében fókuszálja tudásmenedzsmentjét

A szervezet stratégiai tanulásra képes szervezetté alakítása Egy szervezet hosszú távú tudáselőnyének fenntartása a szervezet tanulási képességeitől függ, ezért a szervezetnek képesnek kell lennie a stratégiai jelentőségűnek tartott tudásterületeken a tanulásra Pl. a Lincoln Re a bonyolult viszontbiztosítási esetekre fókuszált a tanulási képességeinek kiépítése céljából. A tanulási folyamatokba be lehet vonni a vevőket, kereskedelmi partnereket, beszállítókat, érdekcsoportokat, vagyis bárkit, aki hozzájárulhat ahhoz, hogy a cég megteremtse a számára szükséges tudást A tanulás támogatása: a vállalat stratégiájának hipotézisként való kezelésével és tesztelésével. Pl. a Capital One minden piacot, terméket és folyamatot olyan tapasztalatként kezel, amelyet mérni, tesztelni és fejleszteni kell

A vállalat fogyasztóinak és piacainak szegmentálása nemcsak a termékek és szolgáltatások alapján de annak alapján is, hogy mennyit lehet tőlük tanulni Pl. a Capital One és a Lincoln Re egyrészt törekszik meglévő ügyfeleivel való kapcsolatából származó tudásának kihasználására (ezek inkrementális tanulásra adnak lehetőséget), másrészt felkutatja azokat a piaci szegmenseket is, amelyeket kevésbé ismer. Az új piaci szegmensek a tanulás és a jövőbeli stratégiai lehetőségek forrásai

A tanulás költségeinek nem kiadásként, hanem beruházásként való kezelése A menedzsereknek a tanulásba fektetett beruházásokat a jövőbeli akciók opciójaként kell tekinteniük, nem pedig a hagyományos ROI., ill. DCF (diszkontált cash-flow) elemzés elsüllyedt költségeinek Egy ügyfél megszerzésének költségei akkor tekinthetők jó beruházásnak, ha jelentős tanulási potenciált jelentenek a jövőbeli piaci lehetőségekről, ill. lehetővé teszik a vállalat számára a „játékban maradást” elég hosszú ideig ahhoz, hogy az képest legyen többet megtanulni valamely lehetőségről Pl. a Lincoln Re rutinszerűen használt opció árazási modelleket, abból a célból, hogy a tudásba és tanulásba vetett beruházásait beárazza A tudásalapú vállalatok megértik a tanulás közgazdasági és stratégiai értékét

Az üzleti modell újragondolása Egy olyan vállalatnál amely a tudás alapú vállalati szemléletre tér át a korábbi, fizikai áruk ill. szolgáltatások értékesítésére fókuszáló vállalati szemléletről az üzlet gazdaságtana is megváltozik Pl. az IBM cég, amely árbevételének nagy részét tudásának értékesítéséből szerzi (pl. szoftverek formájában) ügyfeleinek a versenytársak termékeit is ajánlja, ha azok a legjobb megoldások a vevő érdekében. A vállalat tudatában van annak, hogy tudása magasabb értéket képvisel a vevő felé (és magasabb profit elérését teszi lehetővé) mint hardverei Az ebbe az irányba változó vállalatoknak tudásalapú árazást és üzleti modelleket kell kiépíteniük, és az ezt támogató vállalati kultúrát, ösztönzési, kiválasztási és képzési rendszert kell kiépítenie

Az emberi erőforrás menedzsment megfelelő kezelése Az tudásalapú vállalat a versenyben való helytálláshoz és stratégiájának kivitelezéséhez szükséges tudásra építi a munkatársak kiválasztását, karrierjük fejlesztését. A vállalat a társadalmi tőkére épít. A társadalmi tőke a tudásteremtés, tudáscsere és tudásalkalmazás kulcsmotivátora. A szervezet a kreativitást, a kockázatvállalást, kísérletezést, fantáziát támogatja, és tolerálja a hibákat, ha azokból tanulni lehet

A szervezet küldetésének megerősítése koordinált belső és külső kommunikáción keresztül A tudásalapú vállalattá váláshoz a szervezetnek ennek tudatában kell lennie Pl. a Bruckman Labs jelentős erőforrásokat mozgósított az új tudásalapú vállalati szemlélete lényegének alkalmazottai felé történő kommunikálására. A Lincoln Re a róla, mint tudásalapú vállalatról alkotott külső képet erősítette az éves jelentésein, és a szakmai-tudományos kiadványokban megjelentetett cikkeken keresztül