Logisztikai menedzsment - 642 4-6. előadás Készítette: Piricz Noémi

Az ellátási lánc kialakulásának következményei Az üzleti gondolkodásban paradigma-váltás történt: 1. Bár az üzlet alapegységei a konkrét tevékenységek, ezek csak a teljes értékteremtő folyamat révén válnak hasznossá a szervezet számára -> folyamatszemlélet kialakulása, erősödése, folyamatok újraszervezése

2. A folyamatok nem állnak meg a vállalat határán -> koncentrálás az alapvető képességekre 3. A vevőkért nem egy-egy vállalat küzd, hanem az együttműködő vállalatcsoportok 4. Megnövekedett a hosszú távú, illetve a stratégiai kapcsolatok száma és szerepe -> erős vállalatközi kooperáció

Az ellátási lánc típusai működésük szerint A) A hatékony ellátási lánc Ún. funkcionális termékek (általában standard termékek pl. élelmiszerek) esetén -> kereslet viszonylag stabil, jól előre jelezhető Cél a fizikai költségek minimalizálása Jellemzői: előrejelzésen alapuló működés, méretgazdaságosságra való törekvés a termelésben és a logisztikai folyamatokban, magas készletforgási mutatók Beszállítók kiválasztása: fő szempont a költség és a minőség

B) Rugalmas ellátási lánc -> innovatív termékeknél Erősen ingadozó, nehezen előre jelezhető kereslet A konkrét kereslet irányítja a reálfolyamatokat Cél a készlethiány, a készletfelesleg, és a kényszerű árcsökkentés elkerülése

A testre szabás az ellátási láncban minél később, minél közelebb a fogyasztóhoz menjen végbe Az ellátási láncban a késleltetésen és a gyors alkalmazkodáson van a hangsúly Jellemző jelentős ütköző készletek kialakítása Beszállítók kiválasztása: fő szempont a gyorsaság, a rugalmasság és a minőség

Az ellátási lánc típusai az együttműködő vállalatok relatív hatalmi pozíciói alapján A hatalmi viszonyokat meghatározó tényezők: 1. vevők/ beszállítók száma 2. a partnerváltás költségei 3. termék,- működési jellemzők 4. együttműködési jellemzők 5. információs aszimmetria 6. tranzakció,- vagy kapcsolat-specifikus beruházások mértéke 7. vertikális integrációval való fenyegetés mértéke

Beszállító dominanciája Vevő dominanciája Kölcsönös függőség Nagy A vevő beszállítójához viszonyított ereje Kicsi Függetlenség Beszállító dominanciája Kicsi Nagy A beszállító vevőjéhez viszonyított ereje

Kapcsolat-specifikus beruházások és relatív hatalmi viszonyok 1. Fogoly megrendelő Beszállítójától komplex, kialakult terméket rendel meg, amelyet kiforrott (levédett) technológiával állítanak elő Termék és technológia innovációs kapacitása kicsi Általában kis számú, erős beszállítók Piacon: stabil kereslet, lassú növekedés

1. Fogoly megrendelő típusú kapcsolat menedzselési kérdései Széles körű, rendszeres információcsere Ezek az információk főleg a működéssel kapcsolatosak Nagy a beszállító alkuereje, a megbeszéléseket a megrendelő kezdeményezi Hiányzik a kölcsönös bizalom A kapcsolat kezelése nehézkes, inkább a folyamatos küzdelem a jellemző

2. Piaci cserekapcsolat Standard termék, standard technológia, kevés szabadalom A termék a vevő számára nem kulcsfontosságú Sok, azonos képességű beszállító Piacon: viszonylag stabil, erős verseny

2. Piaci cserekapcsolat menedzselési kérdései Az együttműködés szűk keretek között folyik Információ-megosztás kizárólag a szerződés alapján A kapcsolatok gyakran rövid távúak A kapcsolat általában a feleknek nem nagyon fontos és könnyen lecserélhető

3. Fogoly beszállító Komplex, innovatív termék Ehhez szükséges technológia: új, kiforratlan, innovatív kapacitások vannak A termék a vevő számára nem kulcsfontosságú -> a szállítók alkupozíciója gyenge A piac gyorsan nő

3. Fogoly beszállító típusú kapcsolat menedzselési kérdései A megrendelő fölényben van ->képes igényeit érvényesíteni Alacsony szintű együttműködés Alacsony szintű információáramlás, pedig a technológia miatt szükség lenne komplex koordinációra A kapcsolat elég feszült

4. Stratégiai kapcsolat Olyan innovatív termék, amely a vevő számára kulcsfontosságú Ehhez szükséges technológia: új, kiforratlan Sok beszállító Mindkét fél érdekelt és ezért képes a hosszú távú együttműködésre -> a hatalmi pozíciók kiegyenlítettek A piaci kereslet nehezen előre jelezhető, a kereslet gyorsan nő

4. Stratégiai kapcsolat menedzselési kérdései Az üzletfelek kölcsönösen függnek egymástól, mivel az együttműködés sikere mindkettőjük sikerét befolyásolja Kölcsönös, erős bizalom van Intenzív, széles körű információ-csere A vállalati dolgozók munkája rosszul strukturált, gyakran kell váratlan helyzeteket megoldaniuk -> ehhez szoros együttműködés szükséges

Menedzsment döntések az ellátási láncban Alapvető feladat az ellátási lánc kritikus részeinek tudatos menedzselése Ezt megvalósító releváns döntések: A) szervezeti,- és magatartási viszonyokat befolyásol -> együttműködő vállalatok -> központi vállalat felső vezetésének feladata B) az ellátási lánc reálfolyamatait tervezi és szervezi meg -> szakmai vezetés feladata C) megoldja a működtetési kérdéseket -> szakmai vezetés feladata

A) szervezeti,- és magatartási viszonyokat befolyásoló döntések 1. Vállalati határok kijelölése - „Venni, vagy gyártani” döntések, - Ezzel a vállalat pozícionálja is magát - Kialakulnak a relatív erőviszonyok - Körvonalazódik, melyik lesz a központi vállalat 2. Kockázat és eredménymegosztás - Az észlelt kockázatok megosztása, - Az erősebb cég általában nagyobb hasznot húz, de nagyobb kockázatot is vállal

3. Lojalitás, bizalom - A kockázat és a haszon megosztása akkor elfogadható és működőképes, ha lojalitáson és bizalmon alapul 4. A hatalmi viszonyok alakítása - Mi a cél? - Milyen eszközökkel lehet elérni?

B) Az ellátási lánc reálfolyamatainak tervezési és szervezési feladatai 1. A reálfolyamatok céljainak meghatározása: - rendeléselnyerési kritériumok, - biztosított kiszolgálási színvonal, - működési költségek 2. Anyagáramlási folyamatok struktúrája és információs rendszerek 3. Az előbbi rendszerek integrálása 4. Szervezetközi koordináció -> határterületen dolgozó alkalmazottak felelőssége

Menedzsment döntések az ellátási láncban - általában Tudatos menedzseri döntések komplex feladatoknál Ki kell jelölni a közös célokat és kialakítani a hatalmi viszonyokat Mindez befolyásolja az egyes vállalatok működési körét és feltételrendszerét Ezek alapvetően döntési lehetőségek a vállalatvezetők számára Nincs egyetlen helyes megoldás

Az ellátási lánc hatékonyságának szempontjai 1. A beszállítók és a vevők között mennyit változott az információ-megosztás 2. A szállítók számának csökkenése növekvő bizalmat jelent-e az adott termékek iránt 3. Mekkora a szervezetek és a folyamatok rugalmassága 4. A folyamatok koordinálása hány szinten valósul meg 5. Változott-e az új termék piaci bevezetésének időtartama

Az ellátási lánc működési hatékonyságának mérőszámai Alacsonyabb készletbefektetés Rövidebb átfutási és rendelésteljesítési idő Gyorsabb megtérülés Alacsonyabb beszerzési és működési költség Magasabb munkahatékonyság Alacsonyabb logisztikai költségek Fogyasztói igények gyorsabb kielégítése

Az ellátási lánc tagjainak együttműködése A legnagyobb probléma a szervezetek közötti kapcsolatok és a szervezeti-működtetési rendszerek hatékony kialakítása és gyakorlati megvalósulása Olyan szervezeti képesség kell, amely képes: a folyamatok, eszközök, munkaerő komplex kombinálására és integrálásra

Partnerkapcsolatok az ellátási láncban I. Stratégiai szövetségek típusai A) Horizontális stratégiai szövetség Az együttműködő cégek azonos piacon dolgoznak, vagy potenciális versenytársak, vagy azok lesznek a jövőben. Az ilyen cégek közötti megállapodás tárgya leggyakrabban a termelést megelőző kutatásfejlesztés, vagy a kutatás eredményeként adódó termék közös piacra vitele.

A cégek a stratégiai szövetséggel javíthatnak a termelés méretgazdaságosságán, csökkenthetik vagy megoszthatják a kockázatot, gyorsíthatják az új technológiák elterjedését, csökkenthetik a piacra lépési korlátokat, vagy lerövidíthetik a piacra lépés idejét, esetenként egymás területén juthatnak piachoz, javíthatják a minőséget, gyorsabban alkalmazkodhatnak a vevők igényeihez.

A megállapodással elkerülhetik azokat a költségeket, amelyek a stratégiai szövetség alternatívájaként merülnének fel. Például megtakaríthatják közös vállalatok létrehozását vagy vállalatok egyesítését. B) Vertikális stratégiai szövetség Nem versenytárs cégek kötnek ilyet egymással, akik szállító-vevő kapcsolatban állnak egymással.

Az együttműködéssel csökkenthetők vagy elkerülhetők az információs aszimmetria hátrányai, a szövetség segíthet a kormányok által meghirdetett iparpolitika megvalósításában, csökkentheti az erőforrás függőségből adódó problémákat, valamint kiküszöbölheti az inputokhoz való hozzájutás bizonytalanságait.

C) Diagonális stratégiai szövetség Eltérő tevékenységi körhöz tartozó vállalatok, amelyek között nincs szállító-vevő kapcsolat. A szövetség lehetséges motivációi lehetnek az előző (A, B) fajtáknál megjelenő okok

II. Stratégiai szövetségek típusai jogi szempontból A) Informális stratégiai szövetség A felek nem rögzítik írásos dokumentumban az együttműködés tényét -> nagyfokú bizalom B) Formális stratégiai szövetség Írásban rögzítik az együttműködés szándékát és jövőbeli terveiket.

Távolságtartó és elkötelezett viszony az ellátási láncban A) Távolságtartó viszony A megrendelő és a beszállító közötti kapcsolat ellenséges A megrendelőnek és a beszállítónak különbözőek a céljai és az érdekei A kapcsolatot zérus összegű játszmának tekintik A felek arra törekednek, hogy minél kevésbé függjenek egymástól A felek feladatait világos és részletes szerződés határozza meg

A váratlan vitákat jogi, vagy etikai szabályok szerint rendezik A kapcsolat általában rövid távú A szerződés lejártakor … Előnye: Kevés erőforrással kialakítható és könnyen cserélhető a beszállító Hátránya: Minimális kommunikáció áttételes csatornákon -> félreértések lehetnek

B) Elkötelezett viszony A kölcsönös bizalmon alapul A felek nem állapodnak meg részletesen minden feltételben A szerződés az együttműködés kerete A felek érdekeltek abban, hogy a szerződésnél többet is megtegyenek Nyitott elkötelezettségen alapuló bizalom A kapcsolat általában hosszú távú

A minőség és a megbízhatóság fontosabb, mint az ár Folyamatos és részletes információáramlás A vevő általában kevés, vagy egyetlen beszállítótól szerzi be ugyanazt a terméket, vagy szolgáltatást A korszerűsítés és a fejlesztés közös érdek Nyer-nyer játszma

Előnye: A felek hatékonyabban használhatják ki közös erőforrásaikat Optimalizálhatják a kapcsolódó folyamatokat Mindketten növelhetik nyereségüket Az együttműködés által lehetőségük van a folyamatos fejlődésre