MIÉRT KELL A VEZETŐI SZÁMVITELNEK A CÉGSTRATÉGIÁT SZOLGÁLNI? –

A VEZETŐI SZÁMVITEL FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB LÉPÉSEI 1. Hagyományos költséggazdálkodás, költségmenedzsment cél: az előállítási költség nyomon követése, az előállítási folyamatban lekötött erőforrások - elsősorban a munkaerő - termelékenységének mérésére koncentrál, azaz az egyes termékek és a termelési folyamat termelékenységének értékelése Felelősségi elvű számvitel cél: a viszonylag nagy önállósággal működő vállalati egységek tevékenységének összhangba hozatala egymással és a vállalati pénzügyi eredménnyel Esettanulmány témák: Felelősségi és elszámolási egységek Belső elszámolás és érdekeltség Belső elszámoló-árak (transzferárak) szerepe, típusai

A VEZETŐI SZÁMVITEL FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB LÉPÉSEI 2. Korlátozottan mérhető stratégiai módszerek Esettanulmány témák: Teljes körű minőségbiztosítás (TQM) Just in time (JIT) termelési és elosztási rendszerek Karcsú szervezet/karcsú vállalat (Lean Enterprise) Vevőorientált szervezet kialakítása Fogyasztói kapcsolatok menedzsmentje (CRM) Az alkalmazottak meghatalmazása (Empowerment) A vállalati folyamatok újraszervezése (BPR – business precess reengineering)

A VEZETŐI SZÁMVITEL FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB LÉPÉSEI 3. Költség-haszon optimalizálás régi-új módszerei Esettanulmány témák Értékelemzés Meglévő termékek értékelemzése (Value Analysis) Új termékek értéktervezése (Value Engineering) Gyártási folyamatok racionalizálása (Value Control) Nem anyagi folyamatok értékvizsgálata (Value Administration) Vezetési feladatok értékvizsgálata (Value Management) Fejlesztési tevékenység értékvizsgálata (Value Innovation) Nulla-bázisú költségtervezés (Zero-Base Budgeting, ZBB) Célköltségszámítás (Target Costing), Kaisen költségszámítás Ellátási lánc költségelszámolása (Supply chain costing), Átmenő teljesítmény számítás (Throughout accounting) Tevékenység, vagy folyamat alapú költségkalkuláció (Activity Based Costing, ABC) Tevékenység alapú vezetés (Activity-based management, ABM) Életciklus költségszámítás (Life-cycle costing, LCC).

A VEZETŐI SZÁMVITEL FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB LÉPÉSEI 4. Stratégiai számviteli koncepció cél: biztosítsa a szervezet belső tevékenysége mellett a külső környezet megfigyelésével a rövid távú sikeres működés mellett a hosszú távú piaci sikeresség elérését Esettanulmány témák Értékorientált teljesítménymérés Integrált teljesítménymérés Stratégiai térképek A szellemi vagyon fokozódó szerepe, kompetencia számvitel Környezettudatosság megjelenítése a vezetői számvitelben

AMI SEGÍTHET: AZ ÖSSZEFÜGGÉSEK FELTÁRÁSA ÉS EGY JÓ SZIMULÁCIÓS MODELL TÖBB VEVŐ? TÖBB VÁSÁRLÁS? MAGASABB ÁR? NAGYOBB TERMELÉKENYSÉG? KISEBB ELŐÁLLÍTÁSI KÖLTSÉG? Árbevétel Fedezeti összeg PONTOSABB CÉLZÁS? OLCSÓBB KOMMUNIKÁCIÓ? Változó költségek Üzleti eredmény Marketing ktg. KÖZÖS ADATBÁZIS? Fix költségek Tőke- megtérülés Irányítási ktg JOBB KIHASZNÁLÁS? PIACI ÉRTÉK Tárgyi eszközök, immateriális javak Képessé- gek Készletek Lekötött tőke INNOVÁCIÓ? RUGALMASSÁG? GYORSASÁG? JOBB DÖNTÉSEK? Követelések, pénzeszközök KISEBB KÉSZLETEK? GYORSABB PÉNZBEHAJTÁS? FORRÁS: BŐGEL GYÖRGY: „AZ INFORMATIKA HATÁSA AZ ÜZLETI EREDMÉNYRE. ÜZLETI TERV INFORMATIKAI PROJEKTHEZ CÍMŰ ELŐADÁS

A STRATÉGIA INFORMÁCIÓS TÁMOGATOTTSÁGA MA MÉG ELÉGTELEN…

A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK = A STRATÉGIA LEÍRÁSA A STRATÉGIA MÉRÉSE A STRATÉGIA MENEDZSELÉSE + + A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ: NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

A vezetői számvitel eszköztára

A témakörrel kapcsolatos tudnivalók A vezetői számvitelnek vagy egy jól körülhatárolt szakirodalmi háttere Management Accounting címszó alatt, amely elsődlegesen a hagyományos költségmenedzsment és a felelősségelven felépített vezetői számvitelre koncentrál. A vállalati teljesítménymérés láthatatlan elemei ma már meghatározóbbak, ugyanakkor nehezen, vagy szinte sehogy sem tudjuk megragadni a vezetői számvitel hagyományos eszköztárával. A vezetői számvitel valóban fontos témakörei ma még a gyakorlatban kísérletezési és kutatási szakaszban vannak. Ezek lényege, hogy a cégek stratégiájának menedzselése érdekében a stratégia megvalósítását kellene tudni mérni. A témafeldolgozás egy lehetséges vezérfonal mentén az önálló kutatási eredményeket bátorítja.

AJÁNLOTT IRODALOM: Robert S. Kaplan – Anthony A. Atkinson: Vezetői üzleti gazdaságtan – haladó vezetői számvitel – PANEM 2003. Robert S. Kaplan – David P. Norton: Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát – KJK, 1998) Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiaközpontú szervezet – PANEM 2002. Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005. Becker P.:– Turner A.:– Varsányi J.: – Virág M.: Érték-alapú stratégiák. A pénzügyi teljesítmény Értékvezérelt menedzsmentje Akadémiai Kiadó, Budapest, 2005 Chadwick: Vezetői számvitel (Panem Könyvkiadó 1999.) Cooper, Robin – Kaplan, Robert S.: Költség és hatás; Panem-IFUA 2001. Copeland, Tom – Koller, Tim – Murrin Jack: Vállalatértékelés, Panem Könyvkiadó – Jonh Wiley & Lázár László (2002) Értékek és mértékek. Disszertáció-részlet, BKÁE. – Szöveggyűjtemény a menedzsment kontroll (controlling) tárgyhoz (2004). BKÁE, Budapest. Lenkey Miklós: Értékelemzés. Közgazdasági Továbbképző Intézet. 1982. Porter, Michael (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest Rappaport, Alfred: A tulajdonosi érték (Creating Shareholder Value), Alinea Kiadó, Budapest, 2002 Sveiby K. (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK-Kerszöv, Budapest Boda György – Szlávik Péter: Kontrolling rendszerek KJK-KERSZÖV, 2005.