Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A menedzsment fogalma, funkciói, az emberi erőforrás menedzsment helye a menedzsmentben. A menedzsment feladata az emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése az eredményes és hatékony szervezeti működés érdekében. Az EEM az emberek befolyásolásával foglalkozik, hatékony kell hogy legyen. Az üzleti siker kulcsa: emberi erőforrás hatékonyságának maximumra emelése Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Az intellektuális tőke szerepe, és összetevői John Kenneth Galbraith: Intellektuális tőke = Szellemi tevékenységek + tudás, képesség  Összetevői: Humán Tőke: A végzett munkával kapcsolatos tudás (Fél –egy év alatt szerezhető meg.) Képzettségi szint (Változásra való nyitottság vele párhuzamosan nő) Know – how Kompetenciák Innovációs képesség Munkamorál és attitűd  Kapcsolati tőke: kezdő mindent megadna érte. Emberek hozták létre mégis a szervezet sajátjává válik, elvinni nem lehet A cég, az intézmény, a szakemberek hírneve Vevők köre Vevők lojalitása Intézményi kapcsolatok Elosztási, értékesítési csatornák Szervezeti tőke: A működés eredménye –Szellemi vagyon (Az irányító munka eredménye. Jó igazgató hozhatja létre.) Kutatás fejlesztési eredmények, Saját kifejlesztésű eszközök és eljárások Márkanév –Infrastrukturális eszközök vezetési filozófia, szervezeti kultúra információs rendszerek, hálózatok, pénzügyi kapcsolatok Int.Capital = MarketValue- BookValue Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A menedzsment tudomány fejlődési szakaszai az emberi erőforrások megítélése és kezelése szempontjából Tudományos vezetés (Taylor): a menedzser feladata, hogy a munkafeladtokat pontosan megtervezze, ebben minden eszköz (ember is) helyét előírja, a mefelelő embert kiválassza, betanítsa és teljesítménye szerint díjazza. AZ embert mint egy, a többivel hasonló termelési tényezőt veszi figyelembe. Emberi kapcsolatok irányzat (Mayo, McGregor): megvilágítási kisérlet! Az emberre hatással van, hogyan bánnak vele. Ez még mindíg manipulál, csak más eszközökkel. Magatartás tudományi közelítés: szűkös emberi erőforrások, de meghatározó értékű a szervezet teljesítményében. Ez a szemléletválás vezetett az EEM kialakulásához. Nem kezelhető úgy mint a többi erőforrás, mert vannak specialitásai. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 Az ember, mint a szervezet alapvető erőforrása, ezen erőforrás sajátosságai a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából. Hasonlóság többi erőforással: adott kapacitással és teljesítméníkínálattal rendelkezik Megszerzés piacon keresztül (munkaerőpiac) Ára kereslet – kínálatnak megfelelően Különbségek, sajátosságok: Tartós erőforrás (nem kopik használat közben, sőt inkább javul) hosszú életciklus (45 év!), teljesítőképessége fokozható (mindegyik karrierfázisban más jellemzők az erősek. Minden fázisban a legerősebbet kell kihasználni) Nem raktározható amit adott pillanatban nem használunk fel, elvész (amit ma nem csinálsz meg, elvész!!!) Innovatív (erősen innovativ elviselhetetlen, megvédendő) képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni Nem tulajdona a cégnek Számvitelileg nem képezi a saját tőke részét de a vállalat értékét növeli Döntéseket hoz (pl a teljesítményről, naponta) Mobilitás elmegy, ha elégedetlen vagy jobb ajánlatot kap Az emberi erőforrás meghatározó, a versenyelőnyt biztosító erőforrása minden szervezetnek. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A HEM fogalma összehasonlítva a személyügyi menedzsment fogalmával. A funkció történeti fejlődése Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment vezetési funkciójának olyan felfogás szerinti működése, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik (stratégiai szintre emeli), célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. A személyügyi menedzsment szerepfelfogása az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek a megfelelő munkaerő biztosítása révén a szervezeti célok eléréséhez. Tevékenységét a hatékonyság és a humánum szem előtt tartásával végzi. Történeti fejlődése: Társadalmi reformerek (kizsákmányolt gyári munkások támogatása, munkaadók bírálata, javaslattétel dolgozókkal való jobb bánásmódra) Jótékony gondoskodó (nagylelkű munkaadó társadalmi v. Vallásos kötelezettség érzésből juttatásokat, adományokat adott a dolgozóknak, támogatta a szerencsétlenül jártakat) Emberséges bürokrata Konszenzusteremtő Szervezeti ember Munkaerő - elemző Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 Az emberi erőforrások alapmodellje:Az EEM alapfeladata, tevékenységek, eredmények, a külső és belső környezet hatásai Alapfeladata: Megteremtse a munkavállalók képességei, a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. Külső környezet befolyásoló elemei: Belső környezet hatásai: Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A humán stratégia és politika tartalma és kapcsolódása a vállalati stratégiához. Vállalati stratégia: misszió alapján a szervezeti célok kijelölése, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozása, majd a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozása. A politika a stratégiához kapcsolódó, a döntéseket segítő vezérlő elvek. Stratégia: a jövő terve. Politika: a megvalósítás elve. Eljárások: a politikák megvalósításának módja. Humán politika Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek többsége nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul A politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során Területei: foglalkoztatási feltételek (bér, juttatások, munkaértékelés elvei), a munkaerőbiztosítás elvei Csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki ismeri és ennek szellemében tevékenykedik Előnyei: Segít tisztázni és elfogadni egyes tervezett akciókat Csökkenti a személyektől, ismereteiktől és ítéleteiktől való függést, Elősegíti a menedzserek következetes magatartását Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket Segít a változások keresztülvitelében Misszió Stratégia Politika Tevékenységek Gyakorlat Tervezés Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Az emberi erőforrás tervezés tartalma, és folyamata. Szervezeti stratégiai döntések EE stratégiai döntések Munkaerő-tervezés Folyamata: Jövőbeni EE igények prog-nosztizálása Akcióterv az eltérések meg-szüntetésére A jelenlegi EE elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 Az emberi erőforrás tervezés elemei (létszám szükséglet fajtái, a munkaerő szükséglet befolyásoló tényezői) és a munkaerő szükséglet meghatározásának módszerei. Tervezés 3 lépésből áll: Jelenlegi adottságok elemzése; jövőbeni igények prognosztizálása (belső és külső környezet és üzleti terv elemzése) Igények és lehetőségek (adottságok) összevetése, eltérések meghatásozása, döntés a teendőkről (célok meghatározása). Tervezés: variánsok felállítása, értékelése, döntés (vezetői elkötelezettség kinyilvánítása) Mennyiségi és minőségi létszámszükséglet Emberek száma, kvalifikációjuk Jövőbeli létszámszükséglet (igény) Befolyásolja: fluktuáció és áthelyezés, feladattól függő változások (munkafeldat, -eszköz, folyamat, ember és környezet változásai) Létszámszükséglet fajták: Bruttólétszám: Alaplétszám: ténylegesen és közvetlenül kell a feladatok ellátására Tartalék létszám: kisesések miatt kell (szab, bet, baleset) Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Termelő dolgozók létszámának meghatározása normák alapján. Normaóra: ahol nagy a kézi idő aránya és a munkafolyamatok normázottak Időnorma: létszám= Teljesítménynorma: létsz= kiszolgálási norma: a berendezések teljesítménye határozza meg a termelési volument Létszámnorma: munkatev.nem normázható, bonyolult folyamat mélyebb elemzést igényel. Előírás, mely megszabja, hogy egy tevékenységi kör elvégzéséhez mekkora létszám kell. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 Nem fizikai dolgozók létszámszükségletének meghatározása (direkt és indirekt). Alkalmazotti létszám meghatározása indirekt meghatározás, munkafolyamatok elemzése nélkül statisztikai módszer: Feladatok jegyzékének összeállítása Befolyásoló tényezők kiválasztása Adatbázist jelentő vállalaltok kijelölése Adatgyüjtés Korreláció és regressziószámítás Erdméynek elemzése, szélsőségek kiszűrűse Normativák kidolgozása Korrigálás Munkanormák jóváhagyása, bevezetése teljesítmény-összehasonlító módszer, ha van olyan szervezet, melynek hasonló profilja van Globális adat-összehasonlítás Kulcstényezők összehasonlítása Befolyásoló tényezők összehasonlkitása direkt meghatározás munkatanulmányozás alapján. Közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben. Célja a munkakörülmények javítása és a hatékonyság növelése Folyamata: A szervezet munkájának megismerése Tevékenységek csoportositása Munkatanulmányozás Önfényképezés, folyamatos munkanapfelvétel, interju, dokumentelemzés, multimoment eljárás, zavaarelemzés Időtanulmányozás Folyamatos munkanapfelvétel, önfényképezés, mintavételes munkanapfelvétel Tevékenységmodell összeállítása Szervezési javaslatok, munkanormák kidolgozása Létszámnorma kialakitása Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A jövőbeni kínálat befolyásoló tényezői. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A munkakörelemzés fogalma, célja, felhasználási területei. A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből, valamint a munkakörök leírásához és követelményeinek meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. Szisztematikus folyamat, melyben a munkakörre jellemző feladatokat, felelősségeket, hatásköröket és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó információkat gyüjtünk, végterméke a munkaköri leírás és követelményrendszer. Alapinformációkat szolgáltat az emberi erőforrások menedzselésével kapcsolatos döntésekhez. Felhasználási területek: Az alkalmazottakkal való kapcsolatok toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés, ösztönzés, karriertervezés, feladatelemzésen alapuló létszám meghatározás A szervezeti igények Fejlődési lehetőségek, belső mobilitás, utánpótlási tervek, szervezet korszerűsítés Jogi követelmények munkakörülmények, munkabiztonság A munkaügyi kapcsolatok Egyeztető tárgyalások alapja Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A munkakörelemzés folyamata (résztvevői, információgyűjtés-, és elemzés módszerei). A résztvevők köre HRM osztály munkatársai; külső - belső szakértők; munkakört betöltő személyek; vezetők Az információk forrása a munkakör betöltője; közvetlen felettese; Munkatársak; dokumentumok Folyamata: Döntés a munkakör elemzés céljáról Munkakörelemző csoport létrehozása Háttérvizsgálatok - etalon munkakörök Alkalmas módszer megválasztása, tréning Eszközei: Kérdőíves módszerek: nem kvantifikálható jellemzők számszerűen megítéléhetők, számítógépen feldolgozhatók; kérdőív készítést v. Vásárlást igényel. Egyedi válaszok nem adhatóak. Feladat leltár: előkészített listát igényel műveleti szintig („elemi feladat egység”) lebontva Funkció elemzés- a személy tevékenységének megfigyelésére irányul (lépései: célok, feladatok meghatározása és elemzése célja a szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat meghatározása Munkanap felvétel teljes körű vagy mintavételes művelet, műveletelem, mozdulatok gyakoriságának vizsgálata csak ismétlődő feladatok esetén alkalmas Önfelmérés - napló vagy feljegyzés Interjú módszerek strukturált kérdések, visszacsatolással Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A munkaköri leírás és specifikáció tartalma és felhasználási területei a humán menedzsmentben. Tartalma Munkakör azonosítása a szervezeten belül Feladatok (célok, jellemző eredmény mutatók) Felelősségek (kötelezettségek) Hatáskörök (autonómia) Kapcsolatok más munkakörökkel A munkavégzés körülményei Specifikáció (munkaköri követelmény) Képzettség (megkivánt iskolai) Képesség szellemi fizikai készségek pszichikai (felelősség vállalási) Készségek, magatartási követelmények, kompetenciák Felhasználás: Toborzás, kiválasztás: meghírdetett pozicióról információ szolgáltatás Teljesítményértékelés Információ a közvetlen vezetésnek a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A munkakör tervezés módszerei (specializáció, rotáció, munkakörbővítés). A munkakör tervezés az a folyamat, amelyben egy munkakör feladatait, funkcióit határozzuk meg. Ennek célja, hogy biztosítsa a magas szintű szervezeti teljesítményt, valamint a dolgozók elégedettségét és motivációját. Specializáció a komplex feladatok lebontása kis, hatékonyan végezhető, speciális tudást nem igénylő egységekre - (klasszikus menedzsment) Munkamorált rontotta Munkakör bővítés azonos szintű feladatokból többfélét, változatosság monotonia csökkentésre Rotáció azonos szintű munkakörök közötti váltás Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

  A munkakörgazdagítás. Olyan technika, amely különböző szintű feladatok kombinációjára épül, megnöveli a munkakör mélységét. Tervezési, döntési ellenőrzési feladatokat is integrál. Megvalósítás: feladatok kombinálása, természetes munkaegységegek kialakítása, ügyfélkapcsolatok, felelősség delegálása, visszajelzések biztosítása Minőségi munkavégzést és elégedettséget nyújt egyszerre. A munkakör központi dimenziói Kritikus pszichológiai állapotok Eredmények változatossága meghatározottsága fontossága Autonómia Visszajelzés Munka átélt jelentősége A munka eredményességéért vállalt felelősség A munka eredményeinek konkrét ismerete Belső motiváció Növekedési igény kielégítése A munkával való elégedettség Hatékony munkavégzés  Befolyásoló tényezők: 1. Tudás és képesség 2. A növekedési szükséglet erőssége 3. A munkával való elégedettség  A feladat Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A munkakörértékelés fogalma és célja. A munkakör értékelés olyan folyamat, amelyben meghatározzuk, hogy a munkakörnek az adott szervezetben mekkora a relatív súlya, fontossága. Céljai: Jövedelemmeghatározás – különböző munkaterületek összemérhetővé tétele karrierépítés Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A munkakörértékelés módszerei. Rangsorolásos módszer A legegyszerűbb értékelő rendszer, aszerint rangsorolja a munkaköröket, hogy mennyiben járulnak hozzá a szervezeti célok megvalósításához. Összehasonlítás a referencia munkakörök tartalmával a munkaköri leírások alapján. Munkaköri csoportok kialakítása, érték hozzárendelés Munkakör osztályozás Osztályok képzése - értékek hozzárendelése előre Munkaköri leírások elemzése, munkakörök osztályba sorolása Könnyű, gyors eljárás, de jó leírást igényel, a besorolások számának rugalmas változtatása szükséges Tényező összehasonlító módszer Kulcsmunkakörök kiválasztása A munkakörre jellemző tényezők kiválasztása A tényezők egymáshoz képesti értékének meghatározása A vizsgált munkakör tényezőnkénti értékelése a méltányosság elvének betartásával Pontozásos módszer Ez a legrészletesebb értékelési eljárás A vizsgált tényezők skálás összehasonlításán alapul Klasszikus tényezők szakismeret, készségek, felelősség, döntés munkakör összetettsége, munkavégzés körülményei Egyedi vizsgálatokat igényel Pontok alapján történő besorolással zárul Kompetencia és készségek elemzésén alapuló értékelés HAY Management Group fejlesztette ki Elsősorban vezető beosztású alkalmazottak esetén készül Résztényezők: tervezés, szervezés, irányítás, értékelés, fejlesztés, koordinálás Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Alternatívák egy megüresedett munkakör feladatainak ellátására. Munkakör áttervezés: tevékenységi körök racionalizálása, átcsoportosítása, elhagyása Túlóra: Határa van! Hosszú távon nem megoldás! Gépesítés, automatizálás Ahol lehet Rugalmas munkaidő Különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerőhiány betölthető. Hosszú távon és jelentős hiány esetén nem alkalmazható. Részmunkaidős foglalkoztatás Később teljes munkaidejűvé válhat Alvállalkozói szerződés (outsourcing) Azokat a feladatokat, amelyikre nincs megfelelő belső erőforrás, vagy nem működtethető szervezeten belül gazdaságosan. Nincsenek munkaadói kötelezettségek. Ellenőrzés nehéz. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A nagyteljesítményű dolgozók kiválasztásának folyamata. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A toborzás célja, a toborzás módszerei. Cél: minél nagyobb számú, a követelményeknek megfelelő munkavállaló jelentkezése. Olyan munkavállalók keresése és vonzása, akik a vállalatnál szeretnének dolgozni Minél nagyobb a merítés lehetősége, annál nagyobb a megfelelő munkavállaló megtalálásának esélye. Módszerek: Belső meghirdetés Munkaügyi Központok megkeresése: Sok jelentkező közül, gyorsan ajánlanak. Ált. Munkanélülieket, gyakori hogy csak rövid ideig maradnak a cégnél Személyügyi, vezető tanácsadó cégek, fejvadászok: Gondosan válogatnak, globálisan működnek. Költséges, néha „tovább csábítás” Iskolai toborzás Személyes kapcsolatok Szórólapok, táblák, plakátok, stb.. Elektronikus meghírdetés Olcsó és gyors Hirdetés újságban Nagyon sok emberhez jut el. Megfogalmazás nagyon fontos! Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A belső toborzás előnyei és hátrányai. Előnyök a képzés megtérül előléptetések lehetősége motivál a feljődésre beválás biztonsága költségtakarékos beilleszkedés könnyű megtartást segíti Hátrányok belterjesség kevés jelentkező nincs munkaerőpiaci összehasonlítás szubjektivitás a kiválasztásban korábbi munkatársak ellenállása konfliktus más pályázókkal Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A hirdetés funkciója, hatásai és főbb tartalmi elemei. Minél nagyobb számban jusson el a megcélzott körhöz, A hirdetés legyen: figyelem felkeltő érdeklődést kiváltó mozgósító Tartalma: a hirdető szervezet neve, tevékenysége, rövid jellemzése betöltendő munkakör leírása, munkaköri kötelezettségek, státusz követelmények, képzettség, kor, gyakorlat, spec készségek juttatási rendszer, esetleg utalás a megszerezhető jövedelemre jelentkezés helye, ideje, formai feltételei Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A kiválasztás célja, jellegzetes problémái. A kiválasztás célja az adott munkakörre a legmegfelelőbb jelölt megtalálása. Nagyon rövid idő alatt kell a jelöltet megismerni és értékelni, az alkalmazásról dönteni. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Kiválasztási kritériumok, alapul szolgáló információk. Lewis szerint 3 összetevő: Szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés szervezeti kultúra Az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedés kérdései csoport normák Az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelés munkaköri specifikáció Kritériumokat célszerű előre meghatározni, a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat felállítani Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A kiválasztás során alkalmazható eszközök a megítélés pontosságának javítása érdekében. Jelentkezési lapok A jelentkező – a munkakör szempontjából fontos – specialis tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felmérheti Pályázatok tartalmazza a pályázati levelet, az önéletrajzot, szakmai háttér adatait és dokumentumait Előírt értékelő szempontok Önéletrajz, resüme Tényszerű adatok a jelölt személyéről, képzettségéről, mh-i tapasztalatairól A resume a CV-t kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról Referenciák Széleskörűen alkalmazott, de használati értéke korlátozott Tesztek Objektiv informáciot lehet nyerni a jelölt képességeiről, motiváciojáról, magatartásáról és személyiségéről Interjú Értékelő központ Több értékelő, több jelöltet, több fordulóban Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 Tesztek szerepe a kiválasztásban. A tesztek típusai, a hatékony alkalmazás feltételei. Előny: nagyobb megbízhatóság a jövőbeni teljesítményre, pontosság, objectivitás Hátrány: csak olyan információt közöl, ami a tesztben szerepel Alkalmazott tesztek: külső vagy saját Kritikus tényezők: Érvényesség - érvényességi vizsgálatok Interpretáció – csak megfelelően képzett értékelő kapcsolódás az interjúhoz – nem helyettesíti, de kiegészíti Problémák megbízhatóság, esélyegyenlőség, szaktudás igény Fajtái Alkalmassági tesztek: Képességet mérnek valamilyen specialis területen Intelligencia tesztek (mentális képességek) Speciális tesztek (rátermettség) On the job teszt (munkapróba, vezetői tesztkosár) Személyiség tesztek Egészségügyi vizsgálatok, genetikai tesztek, drog teszt, őszinteségi teszt Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A felvételi interjú folyamata, résztvevői és szerkezete. Lehetséges interjú stratégiák. Interjú: olyan célorientélt beszélgetés, melynek nincsenek merev szabályai, de fel kell rá készülni, forgatókönyv! Felkészülés az interjúra Üdvözlés, jó hangulat kialakítása A munkával kapcsolatos kérdések feltevése A jelentkező kérdéseire adott válaszok Elválás Startégiák: Őszinte, nyílt beszélgetés: megbízható képet ad a jelölt képességeiről és az kedvező benyomást szerez a vállalatról Problémamegoldó stratégia: barátságos; egy képzelt problémát kell megoldani (szitációs interju) Stressz stratégia: interju vezetője támadólag lép fel. Szimulálja a stresszhelyzetet, megmutatja, hogy a jelölt hogyan képes ezt tolerálni. Résztvevők: Egyéni – jó, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy Csoportos – ahol nagyobb a tévedés lehetősége, jobban alkalmazható Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A teljesítmény értékelés szerepe a szervezet és az egyén szükségleteinek tükrében. Az alkalmazottak költsége az egyik legnagyobb költség vállalati tétel Más erőforrások teljesítményét is értékeljük A t.é. más döntéseket is megalapoz A t.é. alkalmas a motiváció építésére és lerombolására is. Szolgálja a teljesítmény fokozását Visszacsatolást nyújt az alklamazottaknak munkájuk minősítéséről Elősegíti a képzési igények felmérését Lehetővé teszi az emberekben levő potenciális képességek felismerését Megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyéntől Karriertervezés eszköze Bér, jövedelemmegállapítás alapjául szolgálhat Eredményei felhasználhatók a következő időszak feladatainak meghatározására Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A teljesítmény értékelés célja, az értékelés fajtái. Célja (Randell szerint): A bérezés megalapozása A jövőbeli potenciálok felmérése A teljesítmények vizsgálata, elemzése Egy értékelő rendszer csak egy célt szolgáljon! Fajtái: Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők köre. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Az értékelők köre, az értékelés módszerei. Közvetlen felettes: ő ismeri legjobban a feladatot és a teljesítés módját. Év végén lezárja az évközi folyamatos értékelést. A közvetlen irányító felettese: ellenjegyzi a közvetlen felettes értékelését, vagy ő végzi, pl ha vezetőutánpótlás kiválasztása a cél. HR osztály: csak ha nincs kompetens közvetlen irányító (pl matrix vagy project org) Önértékelés: egyén képes és hajlandó saját magát értékelni. Akkor a legmegbízhatóbb, ha nem másokkal kell összehasonlítani. Munkatársak, beosztottak: célszerű csoportosan Értékelő központ: elsősorban vezetőket Módszerek Személyiségjegy vizsgáló tesztek Magatartás megfigyelésére alapuló tesztek (BARS, BOS skálák) Célelérés vizsgálata Kérdőívek Értékelő interjú Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Az interjú módszer alkalmazása a teljesítményértékelésben. Célja: A teljesítmény minősítése Az értékelő indokai az adott értékelésről A munkafeladatok problémái Elvárások, gondok megvitatása Továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása, egyeztetése Interju során kerülendő Kész ítéletek a megbeszélés előtt A megbeszélés előkészítetlensége Az olyan ütemezés, ami miatt az értékelt nem tud felkészülni Túl rövid idő a beszélgetésre Stilusok: Közlő és meggyőző: értékelő közöl és tanácsot ad Közlő és figyelő: közöl, de nyitott az értékelt véleményének befogadására is Problémamegoldó: közösen tárják fel a problémákat és a lehetséges megoldásokat Lépései: Célkitűzés: értékelt is tudja mi a cél Értékelt véleményének meghallgatása: magát értékeli, jövőbeli változásokat megfogalmazza Értékelő véleményének közlése: egyetért vagy nem, indokol Eltérő vélemények elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételei. Célok tisztázottsága Mit akar elérni, hogyan kapcsolódik egyéb HEM tevékenységhez. Célokat dolgozók is ismerjék! A vezetés elkötelezettsége Vezetők igénylik és részt vesznek! Nem poros HR akta. Évközben munkaanyag Nyitottság és részvétel Minél több infot kap az értékelt saját magáról, annál jobban elfogadja Az értékelési kritériumok elfogadása Kialakitáskor értékeltek bevonása. Munkakör és szervezeti célok közötti összhang esetén könnyebb az itéletalkotás Tréning Értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra és az eredmények hasznosítására Minimális adminisztráció Nyomonkövetés Rendszeres ellenőrzés, aktualizálás Kultúra és rugalmasság Nem állhat ellentmondásban a szervezeti kulturával Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A munkaerő fejlesztés célja, jelentősége a szervezeti teljesítmény fennhatósága szempontjából. Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. (Változást előidéz: környezet, technologia és stratégiaváltozás) Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. (mindenki, vezetők is) Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció) Legjellemzőbb célok: (felkészítés a jövőre vagy hiányok pótlása) A minőség javítása Termelékenység növekedés Technológia váltásra való felkészítés Szervezeti rugalmasság növelése Kulturális váltás Költségek minimalizálása Tudás Készség, képesség Attitűd A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret A helyzetekhez, feladatokhoz való viszony, motiváció Egy tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A fejlesztés szükségességének belső és külső okai. Képzési hiányok (telj. értékelés alapján) Célok változása (Belső változások) Stratégia váltás Tulajdonos váltás Kulturális váltás Környezeti változás (Külső változások) Globalizáció Szervezeti struktúrák változása Demográfiai változások Munkavállalók igényeinek változása Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A képzéssel szembeni követelmények, az eredményesség értékelésének lehetséges módjai. Képzési rendszerrel szembeni köv.-ek: Az emberek megértsék, hogyan járul hozzá a szervezeti teljesítmény növeléséhez célok pontos definiálása: tudás, képesség, magatartás motiválás Tervszerű és hatékony szervezés eredményesség vizsgálata A képzés értékelése történhet Kérdőív a résztvevők elégedettségének felmérésére Hatékonyságot az előre megszabott célok tükrésben kell mérni Konkrét célok, mennyiségi ill. Minőségi jellemzők, melyek teljesülése mérhető Ha a célok elérése gazdasági alapon mérhető: a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesít-ményhez (mennyiségi, minőségi jellemzők) más módszerek költség-hatékonyságával való összevetés költség/haszonelemzés más beruházásokkal összevetve Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A képzés folyamata. Az egyes lépések jellemző tartalma. Igények felmérése Eszközök biztosítása Képzési terv kidolgozása Képzési program kidolgozása Képzés lebonyolítása Képzés értékelése Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 Az egyéni, a csoportos és az egész szervezetet érintő képzés technikái, alkalmazási előnyök és hátrányok. Egyéni képzés távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb. Csoportos képzés esettanulmányok, szerepjátékok, stb. Egész szervezetet érintő képzés előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus mail, stb. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Az egyéni teljesítményproblémák kezelése. Teljesítmény problémák megjelenése Okok azonosítása: pl. követelmények ismeretének hiánya, visszajelzés hiánya, akadályok, képességek hiánya, motiváció hiánya, személyes, magánéleti gondok Személyes problémák esetén jelezni, a munkavégzés akadályainak elhárítását megbeszélni, egyéni problémák megoldása belső ill. külső szakemberekkel 2. Egyéni teljesítmény problémák esetén A csökkenő teljesítményre figyelmeztetni segíteni a szakszerű megoldás megtalálásában a jelenlegi teljesítmény fenntartásának következményeit bemutatni Kritika közlése és elfogadásának feltétele a negatív visszajelzés is visszacsatolás könnyebb elfogadni ha konkrét esetekre hivatkozik, javíthatónak ítéljük a kritika tárgya a teljesítmény nem a személy Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A menedzsmentfejlesztés szükségessége, területei, hatékonyságát befolyásoló tényezők. A menedzsment fejlesztés szükségessége a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, ( tapasztalat és önképzés révén) a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzésben vesznek részt, Szakterületi Interperszonális Egyéni koncepcionális képességeik növelésére Szervezetek fejlődése a környezeti változások, és a szervezetek belső komplexitásának növekedése miatt A teljesítményértékelés alapján egyéni fejlesztési programok kidolgozása a vezetők esetében is. lépései és hatékonysága képzési igény meghatározása - stratégia függő résztvevők kiválasztása- utánpótlási terv képzési programok formájának kiválasztása iskolai, - üzleti iskolák testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, példák, együttműködés javítása szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) önképzés az eredmény értékelése Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A karriertervezés jelentősége a szervezet és az egyén szempontjából. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv önmagában is motivációs erő Ideális állapot: az egyén és szervezet céljai találkoznak. Ekkor az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú perspektívát biztosít. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A karrier fázisai és a képzési igények. Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése Érettség Rendelkezik szilárd viselkedési sémákkal, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik,a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben. Hanyatlás A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. Helyes felhasználás: konzultáns. Életpálya szakaszok Megszilárdulás Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra Kreativitás, innovációs készség Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra Próbálkozás Különböző munkaköri tevékenységek Önmegvalósítási lehetőségek Középső karrier szakasz Technikai naprakészség Mások képzése Látókör szélesítés Rugalmasság Késői karrier szakasz Terv a nyugdíjba vonulásra Hatalom - tanácsadó szerepváltás Tapasztalatok átadása - értékelés Szervezeten kívüli kapcsolatok ápalása Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A motiváció és a teljesítmény összefüggése. Az ösztönzés eszközei. Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Követelmények a bérezéssel szemben. Legyen versenyképes a munkapiacon méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest összhangban az elvégzett munkával Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Az anyagi javadalmazás összetevői, motivációs hatásuk. Mi motiválja az embereket arra, hogy elvégezzenek egy tevékenységet? Ösztönzésmenedzsment: Célja olyan ösztönzési politika, stratégia és eljárások kidolgozása, amely elősegíti a szervezet céljainak megvalósulását a megfelelő emberek megszerzését és megtartását a munkaidő kihasználását a szaktudás és képesség fejlesztését rugalmas alkalmazás lehetőségét A bér legyen versenyképes a munkapiacon méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest összhangban az elvégzett munkával alapbér (és kiegészítései) Időbér (órabér, havibér) Eredménytől függő bér (pl.darabbér) Teljesítménytől függő bér (egyéni, csoport,szervezeti teljesítményhez kötve, vagy kompetencia alapú egyéni bér) változó bér teljesítmény, minőség pótlék, részvény bónuszok (egyéni vagy csoportos alapon) prémium (előre kitűzött feladatokért) jutalom (eredményes munka után) juttatások nyugdíj és egyéb biztosítások pénzügyi támogatások személyes szükségletek (szabadság, óvoda) Költségtérítések, étkezés, telefon, hitelkártya Közvetlen Javadalmak Közvetett Alapbér Teljesítmény pótlék Bónuszok Költségtérítés Érdekvédelmi programok Szolgáltatások és előjogok Fizetés a le nem dolgozott időre Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A bérrendszer kialakításának lépései (bérszínvonal, bérszerkezet, bérmegállapítás). Bérszínvonal meghatározása (versenykésesség) Bérszerkezet kialakítása (munkakörök közötti különbség) Bérmegállapítás (munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül) Bérszint: A munkakörökhöz kapcsolódó fizetések átlagos mértéke A bérszint befolyásoló hatása a dolgozók viselkedésére Belépnek a céghez A vállalatnál maradnak Kifejezik elégedettségüket a bérezéssel A megfelelő bérszint meghatározása: Azonosítjuk a versenytársakat és munkaköröket Felderítjük a bérszintet Meghatározzuk a vállalati bérszintet Bérszerkezet: a munkakörök egymáshoz viszonyított bérszínvonala a vállalaton belül A bérszerkezet hatása a dolgozókra: Mobilitás Készségek fejlesztése Elégedettség kifejezése Kialakítása Eldöntjük, hogy mely tényezőkért fizetünk (készségek, erőfeszítés, felelősség, munkafeltételek) Mérjük a tényezőket Összehasonlítjuk (külső) Nem kulcsbeosztásokat beállítjuk a megfelelő szintre Bérmegállapítás: különböző bérek azonos munkakörön belüli egyéni jellemzők alapján Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 Alapvető bérezési rendszerek (Időbér, teljesítménybér, minősítő fizetési rendszerek). alapbér (és kiegészítései) Időbér (órabér, havibér) Eredménytől függő bér (pl.darabbér) Teljesítménytől függő bér (egyéni, csoport,szervezeti teljesítményhez kötve, vagy kompetencia alapú egyéni bér) Ösztönzési csomag főbb elemei: változó bér teljesítmény, minőség pótlék, részvény bónuszok (egyéni vagy csoportos alapon) prémium (előre kitűzött feladatokért) jutalom (eredményes munka után) juttatások nyugdíj és egyéb biztosítások pénzügyi támogatások személyes szükségletek (szabadság, óvoda) Költségtérítések, étkezés, telefon, hitelkártya Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Egyéni vagy csoportos teljesítményösztönzés (bónuszok). Csoportjutalmak elosztása Egyenlően Béralap-arányosan Előre meghatározott összegek Kölcsönös belső értékelés alapján Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap A csoportbérezés jelentősége növekszik Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú A béren kívüli juttatások növekvő aránya A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése Dolgozók motiválása a jelenlegi munka-körükben való nagyobb teljesítményre Dilemma : Önérvényesítés Együttműködés A munkakörben tanúsított tényezők: Erőfeszítés Teljesítmény Rangidősség Készségek Csoportteljesítmény Mely viselkedést befolyásolja a bérmegállapítás? Nagyobb erőfeszítés Készségek fejlesztése Elégedettség kifejezése Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A munkaügyi kapcsolatok fogalma, lényege. A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik, intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatainak rendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak Kiinduló pontja az objektíve létező érdek-különbség a munka és a tőke között A munkaadó és a munkavállaló olyan kapcsolata, amelyben létérdekek is szerepet játszanak. Alapja a munkaviszony. A kapcsolat lehet együttműködés, ütközés, tartalma érdek vagy jogvita A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerőpiac szerelőinek olyan együttműködése, amely kiegészíti, esetenként átírja a munkaerőpiac szabályozó mechanizmusait, mert a szembenállás, a kölcsönös károkozás nem érdeke a feleknek és a gazdaság egészének sem. A munkaügyi kapcsolatok azért jönnek létre, hogy megélőzzék vagy feloldják a kialakult vagy potenciális konfliktust integrálják a két érdekszférát elősegítsék a konszenzust, a kölcsönösen előnyös együttműködést Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Alapvető formák, participáció, kollektív tárgyalások Kezdetben csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette (a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma) szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felölelte, (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos fogalma) Hazánkban a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma olyan sajátos értelmezést nyert, amellyel a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét jelölték a rendszerváltás kezdetén. Egy szervezeten belüli formák: Kollektív tárgyalások - a kollektív szerződés kialakítása érdekében, az elosztási konfliktusok feloldására Participáció a döntések előkészítésében és meghozatalában, Viták esetén egyeztető tárgyalások, döntőbíráskodás, munkaügyi bíróság Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A kollektív szerződés tartalma A megállapodás szintje az érvényesség körét, azaz, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényesek milyen időbeli hatállyal (érvényességi és felmondási) idővel rendelkeznek, milyen személyi körre terjednek ki. az elosztási, anyagi viszonyokra vonatkozó kérdések, (pl. bérrendszer, béremelés nagysága, pótlékok, borítékon kívüli juttatások); a munkafeltételekre vonatkozó szabályok (a konkrét munkaidő kialakítása, szabadság, kártérítési felelősség, fegyelmi szabályok, felmondás szabályai, stb.); a két fél kapcsolatrendszerére vonatkozó szabályok (az együttműködés folyamatai, elvei, szakszervezeti működés feltételei, panaszok, viták kezelésének módja). Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

A kollektív tárgyalások folyamata, stratégiái. A tárgyalások előkészítése A gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése A hatalmi helyzet vizsgálata, erőpozíció felmérése A várható tárgyalási sáv meghatározása a delegáció összeállítása a tárgyalási stratégia meghatározása A tárgyalások külső előkészítése (tagság, külső támogatók) A tárgyalás lefolytatása Alapelv: a feszültségek tárgyalásos levezetése, a konfliktus megegyezésen alapuló megoldása. Kapcsolatfelvétel Álláspontok konfrontációja Részletes tanácskozások Másik fél taktikai puhítása Tanácskozás kisebb bizottságokban Döntési krízis Megegyezés A tárgyalás utóélete Az eredmény elfogadtatása, kihirdetése Eredménytelenség esetén a folytatás lehetőségének meghatározása Következtetések levonása az előkészítésről, taktikáról, delegáció összetételéről, a résztvevők magatartásáról A megállapodás betartása és betartatása (mechanizmusok, monitoring rendszer) Taktikák: Disztributív, a megosztást kényszerítő, fenyegető, nyomást gyakorló taktikával Integratív, a meggyőzés, közös problémamegoldás révén Attitűdre orientált, az együttműködő, pozitív tárgyalási légkör elérése, kölcsönös engedmények. Szervezeten belüli elfogadásra orientált Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Az interakciók modelljei a munkaügyi kapcsolatokban. Fürstenberg A szabályozás modellje A a felek autonómiája államilag korlátozott, vagy jogi/hatalmi aktussal bármikor korlátozható, az állam lép fel egyeztető - közvetítő szerepben A szerződés modellje Állami felhatalmazás alapján a felek saját pozíciójuk megerősítése érdekében harcolnak, a szerződésben rögzített megállapodásig. Az együttműködés modellje egyenrangú partnerek együttműködése Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001

Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001 A munkaharc eszközei Munkavállalók SZRTÁJK (spontán, szervezett, figyelmeztető, szimpátia alapú) Puha eszközök aláírásgyûjtés, agitáció cikkek, passzív ellenállás, előírások teljes betartása Üzemelfoglalás Munkaadók Megelőző eszközök fellépés egyéni szinten, pl. fegyelmi, figyelmeztetés, elbocsátás fellépés a szakszervezet ellen Kollektív, nyílt harc, pl. kizárás , felfüggesztés Emberi Erőforrás Menedzsment MBA 2001