SEEM alapok

A vállalati EEM fejlődése XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás- gazdálkodás (HRM)

Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930-as évek HR megjelenése 1970-es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés

Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

Az EEM modellje Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

Az EEM céljai Szervezet céljainak elérése (eredményesség) Szervezet hatékonyságának biztosítása Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága

Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása Megfelelően képzett és motivált munkaerő Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Szervezet politikáinak közvetítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus

Szervezetek mint nyílt rendszerek input transzformációs folyamat output környezet szervezet EEM

Külső környezeti feltételek Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.

Az EEM vállalaton belüli környezete Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf., inform.) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat

Szervezeti struktúra tipológiák Strukturális jellemzők Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Mintzbergi konfigurációk közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA alkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA

A szervezeti kultúra és az EEM

Az EEM funkciói emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás tervezés munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés ösztönzésmenedzsment munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer változásmenedzselés, kultúraváltás nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés

EEM modellek A Michigan School Modell: Kongruencia a vállalati stratégiával A Harvard School Modell: (Harvard framework) Integrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanak

A Michigan School modell Az emberi erőforrás ciklus Ösztönzés Kiválasztás Értékelés Teljesítmény Fejlesztés

Az emberi erőforrás ciklus elemei Kiválasztás: az elérhető emberi erőforrások munkákhoz rendelése Értékelés: Teljesítmény-menedzsment Ösztönzés: fókusz a szervezeti teljesítményen Hosszú és rövid távon egyaránt Fejlesztés– magas minőségű alkalmazottak képzése

A Harvard keretrendszer Érdekeltek figyelembe vétele EEM politika Rövid távú EEM eredmények Hosszú távú következ- mények Szituációs tényezők

EEM a Harvard modellben 1) a vonalbeli vezetők nagyobb felelőssége a versenystratégia és a személyzeti politika megvalósításában 2) a személyzeti menedzsment küldetéséveé válik a személyzeti tevékenységeket és fejlesztésüket irányító személyzeti politika oly módon történő kialakítása, amely szinergiára törekszik

Az EEM céljai Szervezeti hatékonyság és eredményesség Emberitőke-menedzsment (Human capital management) Tudásmenedzsment (Knowledge management) Javadalmazás és ösztönzés menedzsment Munkavállalói kapcsolatok A stakeholderek szükségleteinek összehangolt kielégítése Hídképzés retorika és valóság (lefordítani a célokat) 19

EEM koncepciók People Management Human Resources Management Human Capital Management Personnel Management

Az EEM szervezeti kialakítása I. Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

Az EEM szervezeti kialakítása II. Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás