Projektmenedzsment A projektmenedzsment alapfogalmai A projektmenedzsment szervezeti környezete Projektportfoliók és programok

A projektmenedzsment alapfogalmai

Projekt „Egyedi, egyszer előforduló tevékenységek konkrétan meghatározott célok elérésére, adott határidők és költségkeret betartása mellett.”

Folyamatok a szervezetben Vízió/misszió Stratégia Szokásos üzleti folyamatok Projektek Rutinszerű & rendszeres feladatok Változás & bizonytalanság

A rendszeres tevékenységek és a projektek Az alaptevékenységek esetében a menedzsment feladata a hatékonyság (az eredményesség mellett) biztosítása. A projekteknél az eredményesség (siker) az elsődleges (természetesen minél hatékonyabban elérve)

Projektek legfőbb jellemzői Feladatok és folyamatok egyedi kombinációi Szűk fókusz, specifikus teljesítménycélok Van kezdete és vége Költségvetés korlátozott A projekt vége jól meghatározott: Időkeret Cél elérése Bizonyított, hogy a cél nem érhető el Elkülönített erőforráskezelés Tervezhető (elkülönítetten) Fokozatos kidolgozás (tervezés folyamatos kibontása) Kockázatok

Elsődleges projektcélok (a projekt-háromszög) Eredmény projekt Időtartam Költségek

A projektek többféleképp tipizálhatóak Változás mértéke szerint: Derivatív, átütő, programba illő (platform), vagy K+F Eredmény előzetes meghatározottsága szerint: Konkrét vagy nyílt Projekttermék tartalma Beruházás, K+F, szervezetfejlesztés Résztvevők: Külső vagy belső Jövedelem és tőkeprojektek

Projekteszközök fajtái Projektvezetési technikák: Kvantitatívak. Pl. időtervezési, hálótervezési eszközök. Projektvezetési módszerek: Kvalitatívak. Iránymeghatározásra, célok kijelölésére valók. Pl. probléma és célfa. Projektvezetési eljárások/módszertanok: Forgatókönyvek a teljes projekt levezetéséhez. Pl. PM-BOK, PRINCE

Projekt-életciklus A projekt kezdetétől a lezárásáig tartó folyamat. Nincs legjobb. Fázisokra bontható, ált. szekvenciális. A fázisok közti átmenet formalizálható A fázisok átfedhetik egymást (gyorsító-párhuzamosság; ütemterv-rövidítés) Az alprojekteknek lehetnek önálló életciklusai.

A projekt-életciklusok meghatározzák A fázisok tartalmát A fázisok ütemezését, határidőit A fázisok felelőseit és résztvevőit A fázisok ellenőrzési, jóváhagyási protokoljait

Projektciklus 0. Szükségletek meghatározása 1. Célok kialakítása (koncepció) 2. Projekt-tervezés 3. Projekt-megvalósítás, projekt-monitoring (folyamatos visszacsatolás) 4. Lezárás és értékelés

Projektciklus fázisai Kezdeményezési (koncepcionális) fázis Ötlet/igény Projektjavaslat Részletesebb elemzések (megvalósíthatósági tanulmány) Tervezési fázis Projekt célok definiálása Projekt szervezet létrehozása Tevékenységek, erőforrások tervezése-ütemezése Ellenőrzési tervek készítése Megvalósítási (implementációs) fázis Végrehajtás Menedzselés Előrehaladás (periodikus) vizsgálata, szükség szerinti újratervezés Lezáró (befejező) fázis Projekt befejezése, dokumentáció lezárása Átadás Projekt kiértékelése Projekt utóéletének vizsgálata

Példa létesítmény-projektre (Bobokné 2000)

Projektmenedzsment folyamatcsoportok és a tervezés-cselekvés-ellenőrzés-intézkedés ciklus

Szoftvertervezés kockázatalapú menedzsmentje

Projektciklus-menedzsment (PCM)

Az érintettek Negatív érintettek: érdekük a projekt akadályozása Szponzor: aki finanszíroz Projektmenedzser: felel a menedzselésért Projektbajnok: „az erős ember” Projektcsapat (projekt-team): akik a tényleges projektmunkát végzik Projektmenedzsment csapat: akik a projekt menedzselésében közvetlenül részt vesznek Fogyasztó (felhasználó): a projektterméket használni fogja Kereskedő: közvetít a fogyasztó felé Kivitelező: aki a megvalósítást végzi. Lehet szervezeti egység vagy alvállalkozó. Egyéb befolyásolók: nincsenek közvetlenül kapcsolatban a projekttel, de befolyásolhatják annak sikerét Negatív érintettek: érdekük a projekt akadályozása

Projektérintettek

A projektfolyamat sajátosságai Egyedi folyamatrendszer Aminek egyértelmű a kezdete és vége Létezik rögzített, jó meghatározott eredményelvárás, azaz minőségi követelményekkel leírt projekttermék Létezik projekttervezés (folyamatosan kibontva) Idő-, költség-, erőforráskorlátok Mindig kockázatos, ezért ált. létezik kockázatelemzés Koordinált és kontrollált

Projektek egyéb (nem mindig jelentkező) jellemzői A projekttermék bármi lehet, ami a projekt outputja A projekt szervezete ideiglenes Sokszor nagyobb projektstruktúra létezik A projektcélkitűzéseket és projekttermék-jellemzőket folyamatosan lehet meghatározni és elérni a projekt időtartama alatt A projekt eredménye lehet egy projekttermék 1 vagy több egységének előállítása is A projekttevékenység lehet igen komplex

Projekt-menedzsment "A projektmenedzsment a projekt valamennyi szempont szerinti megtervezése, követése és ellenőrzése, és mindazok motiválása, akik részt vesznek a projekt céljainak az előre meghatározott időben, költségkereteken belül és megfelelő minőségben történő megvalósításában." Kiterjesztett fogalom: a projektmenedzsment eszközeinek használata bármilyen tevékenységre ≠ Pályázat-menedzsment, de a pályázat elnyerése és a vállalások megvalósítása maga is egy speciális projekt.

Szervezeti illeszkedés

Projekt a szervezetben Kapcsolódás a szervezeti alrendszerekhez: Változásmenedzsment Szervezetfejlesztés (szervezeti forma, konfiguráció, struktúra) Szervezeti kultúra

Szervezet a szervezetben Befogadó szervezet Projekt-szervezet Projekt tevékenységek Struktúra Kultúra Értkek, érdekek Eredményesség Hatékonyság

Vizsgált szervezeti struktúrák Lineáris-funkcionális Mátrix Duális projektsrtuktúra Valódi projektszervezet

Lineáris-funkcionális struktúra Leghoszabb történelem Funkcionális igazgatók közvetlenül a vezér alatt A vezér felelőssége a funkciók közti koordináció Szigorú szolgálati út

Előnyei Erős kontrol a csúcsvezetésnél Logikusan építi fel a funkciókat, megőrzi azok hatalmát és erejét Nincs funkcionális duplikáció Koncentrálja a szakmai tudást Egyszerű jelentéstételi viszonyok Magas hatékonyság és forráskihasználás Utilisation = (realised output) / (designed capacity)

Hátrányai Túlspecializált Funkció-egoizmus Gyenge funkcióközi koordináció Nehéz a generalista vezetők képzése Változékony és komplex környezethez nem tud alkalmazkodni A változékonyság túlterheli a csúcsvezetést Erős formalizáltság iránti igény Parochialism = being narrow in scope & considering only tose part of an issue that is connected to the function

A projekt illeszkedése a szervezeti struktúrához – lineáris-funkcionális szt. Projektmenedzser nincs, vagy hatásköre kevés A funkcionális egységek önálló projekteket visznek, vagy a teljes projekt egy-egy fázisát „kisajátítják”. Ha mégis funkciókon átívelő projekt, akkor (vagy-vagy) A koordináció a hierarchiát követi (lassú és nehéz) Új kvázi-funkcionális egység jön létre saját vagy „kölcsön” személyzettel Projektmenedzser törzskari szerepben, a projekt tényleges felelőse a felsővezetés (koordináció orientált projektszervezet) Nehezen alkalmazkodik (újratervezés, határidők stb.)

Lehetséges megoldás Elhelyezkedés: projektiroda Projektirodán, ill. team-en kívüli erőforrás bevonása A projekttagok felelőssége (jelentéstétel) Projekt-team Team-en kívüliek

„Projektiroda” A projektmenedzsment törzskari szintű támogatása (kiszolgáló törzskar) Adminisztratív támogatás Koordinációs és kommunikációs támogatás Tanácsadói funkció (csökken a projektmenedzserek előtérbe kerülésével) Szerepe a projektek közös problémáinak segítése (nő a projektszervezet felé haladva) Operatív funkciót is elláthat: saját projektek szervezése, menedzselése

A mátrix struktúra Több munkamegosztási elv Felelősség kérdése (kettős jelentési kötelezettség) Előnyei Hátrányai

Mátrix és projektek Kialakulhat akkor, ha a a funkcionális szervezetnél túl gyakoriak a projektek: Munkamegosztási dimenzióként Elkülönülés Felelősség

Problémák Látens felelősség és lojalitás Ideiglenesség: bizonytalanság Karrier Kettős jelentési kötelezettség Zavar és konfliktus Problémák a felső vezetéshez kerülhetnek Ideiglenesség: bizonytalanság Lehetséges megoldás az erős vállalati kultúra

Előnyök a projektek szempontjából Gyorsabb reagálás a változásokra Harmonikusabban hangolja össze / osztja el az időt, költségeket és erőforrásokat Projektek függetlensége: költségek, felelősség Projektmenedzser felelősségi köre tisztázott

Hátrányok Megnövekedett kommunikációs igény (erős szervezeti kultúra szükséges) és költség Konfliktusok Függ a munkamegosztási elvek közti erőviszonytól (valódi vagy csak kvázi-mátrix?)

Szekunder projekt-struktúra (duális szervezeteknél) Stabil primer struktúra (leginkább mátrix) Ideiglenes, változtatható (szekunder) projekt-struktúrával Könnyű alkalmazkodás Könnyen kialakítható és megszüntethető Problémás az erőforrások elosztása és a felelősség-lojalitás Koordináció komplexitása nő

Tiszta projektszervezet Csak projektekkel foglalkozó szervezet (elhanyagolható a „szokásos üzletmenet”) Szakmai funkciók helyett (és/vagy) a projektciklus fázisai szerinti munkamegosztás projektek szerinti munkamegosztás (gyakoribb) A projekt-teamek nem oszlanak fel a projekt végeztével, hanem újabb projektet vesznek át Lehetnek központi egységei is Előnyei: projektfelelősség és hatáskör világos kontrollálható a projektköltség fejlett kommunikáció erős csapatszellem és lojalitás jó változási képesség generalista vezetők képzése Hátrány: funkcionális vezetők és szakemberek háttérbe szorul(hat)nak alacsony termelési (mechanikus) hatékonyság (cserébe az alkalmazkodóképesség növekedéséért)

Relatív hatáskörök Relatív projektmenedzsment hatáskör

A szervezeti kultúra kihívásai A projektek autonómiája és lojalitása Kockázattűrő képesség „Próba és hiba” elfogadása Teljesítményorientáció Változ(tat)ási hajlandóság Konfliktustűrés Kommunikáció Formalizáltság, aktaszerűség és tervszerűség Csoportközpontúság, csapatmunka

Projektmenedzsment-érettség általános modellje Alacsony érettség Ad hoc folyamatok, nincs közös „nyelv”, kevés támogatás Közepes érettség Definiált tevékenységek, tréningprogramok, Szervezeti támogatás Magas érettség Intézményesülés, folyamatos fejődésre törekvés Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

Mérése: pókháló-diagram Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

Projektportfolió, program, projekthálózat

Ha sok a projekt… Projektszervezetek, de más szervezetek is rendelkezhetnek egy időben több, sokszor heterogén projektstruktúrával. Ilyenkor gazdaságossági okokból a projekteket nagyobb egységekbe kell sorolni. Ezek az egységek minőségükben mások lehetnek, és más menedzsmentet igényelhetnek.

Projektek „szintjei és halmazai” Alapvető cél, vízió, misszió, vállalati stratégia Portfólió Projekthálózat Program Projektláncolat Projekt Alprojekt

Projekt-portfolió … alatt egy időben folyamatban lévő projektekből, programokból és egyéb tevékenységekből álló olyan halmazokat értünk, melyeket valamilyen célból hasznos együtt kezelni. Alapvetően a szervezet összes projektjét jelenti, de több (rész)portfolió is kialakítható. Ezeket néha projektklasztereknek nevezik.

Projekthálózat A projektportfolióba tartozó, egymáshoz szorosan kapcsolódó olyan projektek halmaza, melyek nem mindegyike alkot programot. Itt van valamilyen jelentős összekötő kapocs (pl. azonos alaptechnológia vagy tudásbázis), míg a portfoliónál ez mindössze névleges is lehet.

Program Egymással szoros kapcsolatban álló, jellemzően egymásra épülő vagy egymást kiegészítő projektek és a projekteken kívül álló tevékenységek olyan csoportjai, melyeket egymással koordinált módon menedzselnek szinergikus előnyök elérése céljából. Időben és költségeiben behatárolt. Egyedi. A szinergia megjelenhet mind a projektek és tevékenységek megvalósításában, mind az irányítás területén. Stratégiailag általában jelentős. Néha (tévesen) „nagyprojektnek” is nevezik.

Projektláncolat, programláncolat Egymáshoz technikailag kapcsolódó, egymást követő projektek és/vagy programok sorozata. Időintervallumhoz kötődik.

Alprojekt Az alprojektek a projektek olyan összetevői, melyek önmagukban is kezelhetők projektként (kielégítik a projekt definícióját). A nagyobb projektek alprojektjei gyakran további alprojektekre bonthatók.

„Kulcsprojekt” Gyakran, de inkább csak a gyakorlatban használt kategória az úgynevezett kulcsprojekt. A kulcsprojektek egyes programok vagy projekthálózatok kivételes fontosságú projektjei, melyek meghatározzák a program összes többi elemét. Rendszerint a programok legnagyobb projektjei is egyben

Projektportfolió-menedzsment Általános célja a vállalat stratégiájához való hozzájárulás a projektportfolió teljesítményének maximalizálásán keresztül. A portfolió egészére koncentrál, ezért céljai ellentétesek is lehetnek az egyes projektek céljaival. Feladatai közé tartozik a projektek, projekthálózatok, programok és láncolatok struktúrájának menedzselése, az elemek nagyobb egységekbe rendezését is ide értve. Eszközei lényegében megegyeznek a projektmenedzsment eszközeivel, de itt általában aggregátumok szintjén döntünk.

Köszönöm a figyelmet!