Nemzetközi menedzsment 8. Előadás A szervezeti kultúra és az interkulturális menedzsment
A mindenkit foglalkoztató kérdések… Mitől jók a jók, és mitől kudarcosak mások? Miért sikeres az egyik társadalom és miért sikertelen a másik? Miért megy csődbe az egyik szervezet és miért teljesít jól egy másik? Mi a szerepe a külső és véletlenszerű tényezőknek (kedvező természeti körülmények), és mi az amit maga a társadalom alakíthat? A vállalati csődöket külső véletlenszerű tényezők okozzák, vagy bele vannak „programozva” a szervezetbe? Mindezek a kérdések – egyebek mellett – a széles értelemben vett kultúrára utalnak.
A történelmi siker összetevői Három új könyv: F. Fukuyama: A gazdasági rend eredete, N. Ferguson: Civilizációk, D. Acemoglu és J. Robinson. (2013): Miért buknak el nemzetek? Mindegyik az intézmények szerepét emeli ki. Az intézmények, mint láthatatlan korlátok terelik az embereket. Az intézményrendszerek – minőségük és hatékonyságuk alapján - egy spektrumon helyezkednek el, amelyek egyik szélén az befogadó (inclusive), a másikon a kizsákmányoló (extractive) jellegű intézmények helyezkednek el. Az előbbi jellemzője: mindenkinek biztosítja nemcsak a részvételt, de az előrejutást is a politikában, a gazdaságban, és a verseny feltételei egyenlők mindenki számára. Az utóbbi jellemzője: egy szűk elit kisajátítja a politikai és gazdasági hatalmat, és arra támaszkodva kizsigereli a társadalmat, csak a „belső körnek” engedi a hozzáférést a javakhoz és a esélyekhez.
Az intézmények működését a kultúra alapozza meg Bármely ország sikere, a gazdasági-, és a politikai rendszer hatékony működése a megfelelően kialakított intézményektől – a magántulajdon, a pénz, a vállalkozások, a tőzsde és a bankok, másrészt a hatalommegosztás, a törvények hatalma, az egyéni és a kollektív jogok, illetve a jogállam lététől – függ. Ugyanakkor azt is bizonyították, hogy bár az intézmények alapvetően behatárolják az egyének és a szerveződések viselkedését, és ezzel a fejlődés kereteit, működésük minőségét és hatékonyságát a kulturális feltételek, a politikai körülmények, a polgárok értékrendszere és az egyes országok történelmi tapasztalatai is számottevően befolyásolják. Ezen belül meghatározó szerepe van az intézményekbe vetett bizalomnak és az intézmények működését zökkenőmentessé tevő kultúrának.
A vállalati válságok ( Enron, a World Com és a Parmalat) okai: A későbbi elemzés szerint a legsúlyosabbnak, és a végső összeomlást előidézőnek a: Nem megfelelően működő igazgatóságot, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A megfelelő etikai hiánya A kockázatok alábecsülését, és A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint túlzott bizalom a felvásárlási döntéseknél, rosszul felmért szinergia, és globalizáció helytelen megítélése, rosszul vezérelt vertikális integráció.
A kultúra lehetséges rétegei: Civilizációs és/vagy vallási szint, Nemzeti szint, és /vagy etnikai szint, Regionális és/vagy nyelvi hovatartozás szintje, Nemektől függő szint (férfi/női szerepek), A generációk szintje (életkor szerinti különbségek) A társadalmi osztályok, rétegek szintje (vállalkozó, munkás, paraszt) Szervezeti szint (üzleti, vagy foglalkozási csoport szerinti különbségek) Egyedi szerveződési szint
S. D. Huntington: Culture Matters (How Values Shape Human Progress) 2000 Mi a kapcsolat a globális rendszerben érvényes és működő értékek, és azon kulturális beállítódás között, ami az emberek „mozgatja”? Mi a kapcsolat a kultúra (értékek) és a fejlődés (illetve a haladás) között? Mi a kapcsolat a kultúra (értékek, beállítódás) és a társadalmi intézmények között? Hogyan történik a kultúra átadása, és miként történik a kultúra átvétele, és megváltoztatása? Mérhetővé tehetők-e az értékek, és ennek alapján a követett kulturális normák? Adható-e bármi tanács társadalmaknak, és közösségeknek átvegyenek-e, vagy ellenálljanak-e a kulturális értékek átvételének?
Nem az én hibám – NÉH (No es nuesta culpa) A columbiai bőr kézi-táska ára magas, a minősége alacsony ezért nem volt rá kereslet a New York-i boltokban. Vizsgálat indult az okok felderítésére. Az exportáló gyártó: NÉH – a kereskedő magasan tartja az árakat Kereskedő: NÉH – a kormány adókedvezményt ad a bőrgyárnak így azt nem kényszeríti a verseny az ár csökkentésére és a minőség javításra, Helyi bőrgyár: NÉH – a vágóhídról alacsony minőséget kapunk, mert ők több pénzt kapnak ha húsnak adják el, és ezért nem vigyáznak a minőségre, Helyi vágóhíd: NÉH – a helyi marhatenyésztőktől gyenge minőséget kapunk, mert ők összebélyegzik az egész bőrt, hogy elejét vegyék, hogy a bandák ellopják a marhákat, Helyi marhatenyésztők: No es nuesta culpa. Es la culpa de la vaca (a tehén hibája): állandóan a fának dörgölődznek, mert összecsípik őket a bögölyök, és lyukacsos lesz a bőrük.
1. A kulturális értékek és a haladás közötti kapcsolat Vannak tudományágak, amelyek jobbára kételkednek a kultúra és a haladás közvetlen kapcsolatában, A közgazdászok pl. feltételezik, hogy a megfelelő gazdaságpolitika bármely kultúrában a kívánatos eredményre vezet. Ugyanakkor sok példa van arra, hogy ugyanabban a gazdasági környezetben (társadalomban) a különböző kultúra különbözőképpen sikeres, Az antropológusok között viszont a kulturális relativizmus volt az uralkodó nézet, amely elutasítja más kultúrák megítélését. Eszerint bármely közösség kultúrája – definíció szerint – harmonikus, adaptív, és a konfliktus és a zavar csak más kultúrák befolyásának következményeképpen lép fel, Az elmúlt években megerősödött a kultúra és az intézmények közötti szoros kapcsolat elfogadása, és ezzel a kultúra és a társadalmi fejlődés szoros kapcsolatának ténye
3. A kultúra és az intézmények közötti kapcsolat, A kutatások egyértelműen bizonyítják, hogy a gazdasági fejlődés és a demokrácia alapvetően a társadalmi intézményekkel van kapcsolatban. A jólétet, és a gazdaság versenyképességét támogató legfontosabb társadalmi intézmények: Magántulajdon, és annak biztonsága, Jogbiztonság, A piac és a piaci intézmények, A demokratikus politikai intézmények, Adófizetési morál, és a civil kötelességek teljesítésére való hajlandóság, A hatékonyan működő állam, és korrupció alacsony szintje A szabálykövetés magas szintje az adott országban, A konfliktus-kezelésre rendelkezésre álló intézmények. Ezen intézmények „mögött” konkrét kulturális értékek vannak: együttműködési készség, bizalom, szabálykövetés, altruista büntetési hajlandóság, a TFT egyéni stratégia dominanciája
4. A kulturális változás esélye, módja, és korlátai A kultúrát nem úgy váltja az ember, mint a ruhát. A kultúra megváltoztatása konfliktusos, és nehéz. A kultúra-váltás folyamán alapvetően megváltoznak az emberek kapcsolatai a családban, a házasságban, a kis közösségben, a gazdaságban. Aki kultúrát vált az úgy érzi hirtelen két közösség közzé került egy légüres térbe, amelyben nehéz létezni. Az egyik még nem fogadta be, a másik meg már „kivetette”, Mindezt még inkább megnehezíti, hogy szerte a világon, a nagyobb és kisebb közösségekben szinte minden változóban van. A generációk közötti viszonyok, a kis közösségen belüli viszonyok, a bevándorlók új viszonyai stb.
Inglehart: az értékrendszer-mátrix két alapvető összetevője 1. A hagyományos tekintélyek szemben a szekuláris-racionális értékkel. Ennek a dimenziónak az egyik vége a hagyományos tekintélyeknek (uralkodónak, apának, vallási és a közösségi elől-járónak való engedelmességet, a közösség által elvárt viselkedés betartását, a családi kötelezettségek előre sorolását fejezik ki. A másik vége a racionális hatalom elfogadását, az egyéni teljesítmény fontosságát, a közösségen és a családon belüli egyenlő jogokat hangsúlyozza. 2. Túlélési értékek, szemben a jóléttel, és önmegvalósítás, önkifejezés értékeivel Ennek a dimenzió egyik vége a túlélés alapvető fontosságát érzékelteti, a motivációkban mindent annak való alávetést hangsúlyozza. A másik vége a jólét szerepét, az állandó hiány megszűntét, a kemény munkával szemben a kényelmes élet fontosságát, a kényszerű alkalmazkodás helyett az egyén önkifejezési jogának előtérbe helyezését.
Inglehart eredeti értékváltozói A világi-racionális vallási tradicionális értékek: Mennyire tartja fontosnak életében a vallást? Mennyire büszke saját nemzetiségére? Mennyire tartaná jónak, ha növekedne a tekintélyek tisztelete? Mennyire tartja elfogadhatatlannak a válást? Az engedelmességre, vagy a önállóságra nevelés a fontosabb a gyereknevelésben? A túlélés önkifejezés értékei: Mennyire lehet bízni az emberekben? Mennyire érzi, hogy sorsát önmaga befolyásolhatja? Mennyire tartja megengedhetőnek a homoszexualitást? Írt-e már alá petíciót? Mennyire tartja fontosnak a szólásszabadság védelmét és a kormánydöntésekbe való beleszólást?
Az érték-térkép 1980-ben Tradícionális - szekuláris, racionális értékdimenzió Túlélés – jólét és önmegvalósítás értékdimenzió
Az értékváltozás tendenciája a 20. században Tradícionális - szekuláris, racionális értékdimenzió Túlélés – jólét és önmegvalósítás értékdimenzió
Világ értékek és a vallás illetve a civilizációs összefüggések „Ortodox szláv civilizáció”
A 2000-et követő magyar felmérés módosított érték-kategóriái 1. A kritikák ellenére a magyar kutatók a felmérésben úgy gondolták a tradicionális/racionális tengely megfelelően értelmezhető, és ezt megtartották, 2. A túlélés/jólét tengelyt azonban némileg módosították: jobban értelmezhetőnek látták, ha a zárt/nyitott gondolkodás megkülönböztetését használják, 3. Az értelmezéseknél nem egyszerűen országok egymásmellé állítását tették, hanem a világban, és Európán belül azonosítható „civilizációkba” illesztették be az eredményeket, 4. Ezért nem az a fontos, mennyi a szám, hanem az adott ország milyen országok közelében található, illetve a közelében található országok, hol helyezkednek el a értéktérképen, és milyen jellegű az elmozdulás
Miért jelenik meg a kultúra az üzleti szervezetek világában? Mi integrálja a szervezete? Egy kisvállalkozás esetén): a hatalom. Egy nagyobb vállalkozásnál): a hatalom + a szervezet, és az információ (a terv és a célok). Egy nagyméretű vállalat, Rt esetén: a hatalom + a szervezet, az információ + kultúra (bármit jelentsen is) A 80-as években válik fontossá ennek az elemzése. Ráébrednek a kutatók, de az üzletei irányítói, hogy van valami ami a hatalmon, és a terveken túlmenően is összetartja és teljesítményre ösztönzi a szervezeteket. Kiderül, hogy éppen úgy mint a társadalomban, az üzlet világában is a kultúra meghatározó teljesítmény-tényező. (Vagyis a szervezetek világában is a „culture matters”)
A szervezeti kultúra meghatározásai „A kultúra, az a mód, ahogyan a dolgokat a szervezetben intézik/teszik” „A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott hiedelmek és elvárások mintája”. A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott, és az újonnan belépőknek továbbadott a viselkedést befolyásoló értékek, feltételezések, és gondolkodásmód együttes A kultúra, a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek rendszere, és ezek belső összefüggése, mintája.
A szervezeti kultúra lényege A vállalati kultúra az adott szervezet által elfogadott alapvető értékek/feltételezések együttese, amelyet a környezethez való alkalmazkodás, valamint a csoporton belüli konfliktusok és problémák megoldása közben alakítottak ki, elég hatékonyan működik ahhoz, hogy követésre méltónak ítélje a csoport, és minden új csoporttagnak, mint a gondolkodás és a viselkedés elfogadható és helyes módját adják át.
A szervezeti kultúra szerepe A szervezeti kultúra egy tanulási folyamat eredménye, amely Részben rejtett és nem racionális, részben formális, és előírt, A környező társadalom, az életkor, és a szervezeti pozíció által befolyásolt, Hatékony módja a szervezeti viselkedés befolyásolásának, A stabilitás érzését nyújtja, és meghatározza a várakozásokat
A szervezeti kultúra szintjei A szintek elválasztják egymástól a kultúra „kézzel foghatóságuk”, és tudatosságuk szerint különböző elemeit. 1. Szint: Kulturális jelentéssel rendelkező, közvetlenül “tapintható”, tárgyi elemek, 2. Szint: Tudatosan formált viselkedési minták, szabályok, tanítható, de nem „megfogható” elemek, általánosan elfogadott és tudatosult értékek, 3. Szint: Közös feltételezések, megkérdőjelezhetetlen hiedelmek, érzelmi töltetű, és nem racionális vélekedések, 4. szint: Nem tudatosult paradigmák.
Példák a kultúra tartalmára 1. Szint: Tárgyi elemek Nyakkendő és sötét öltönyt kell hordani A vezetőknek külön parkolóhelyet tartanak fenn, Az igazgatói titkársághoz pihenőszoba és ebédlő tartozik 2. Szint: Viselkedési szabályok Időben kell a munkahelyre érkezni, A fogyasztó kérésére azonnal válaszolni kell, Ha nem fejezted be a munkát, azt otthon is folytatni kell 3. Szint: Értékek és feltételezések Az emberek elvárják, hogy tiszteljék és megbecsüljék őket, Ebben a szervezetben nem az számít mit tettél, hanem hogy kik az ismerőseid 4. Szint: Paradigmák: Az embereket csak a pénz érdekli, Az emberek hajlandók önként is keményen dolgozni, ha értelmét látják
A Ch. HANDY FÉLE KULTÚRA TÍPUSOK Magas szintű formalizáltság Alacsony szintű formalizáltság Magas szintű centralizáltság Szerepkultúra Modellje: görög templom Mintája: Bank, biztosító A hatalom gyakorlója: a hierarchia tetején Hatalomkultúra Modellje: pókháló Mintája: kisvállalkozás A hatalom gyakorlója: a középpontban Alacsony szintű centralizáltság Feladatkultúra Modellje: egy hálózat Mintája: hirdetési ügynökség A hatalom gyakorlója: az ideiglenes csoport Személykultúra Modellje: probléma-megoldó team Mintája: ügyvédi munkaközösség A hatalom gyakorlója: egyes személy
Hofstede-féle kultúra-modellek Szimbólumok Örökölt és tanult Hősök Rítusok Személyiség Értékek Tanult Kultúra Örökölt Emberi természet A mentális programozás szintjei A kultúra „hagyma” modellje
A Hofstede dimenziók változása 1954 (Inkes-Lewinson) A tekintélyhez való viszony, Az énkép (egyén és társadalom, maszkulinitás - feminitás) A konfliktus-kezelés módja 1974 (Hofstede) A társadalmi egyenlőtlenség Egyén és csoport kapcsolata Férfi és női szerepfelfogás Bizonytalanság-kerülés (kockázatvállalási hajlandóság) 1994 (Hofstede) Jövő felé fordulás mértéke (hosszútáv-rövidtáv orientáció)
A Hofstede féle kultúra tipológia: Az üzleti viselkedés és a nemzeti kultúrák összefüggése Individualista beállítódás szemben a kollektivista jelleg Mire helyezi a társadalom a fő hangsúlyt, az egyéni vagy a közösségi értékekre? Alacsony hatalmi távolság szemben a nagy hatalmi távolsággal Milyen mértékben fogadja el az adott társadalom a hatalom egyenlőtlen elosztását a szervezetekben? Teljesítmény-orientáltság szemben a gondoskodó beállítódással (férfi/női jelleg) Milyen mértékben tekintik fontosnak a szervezetben a meleg emberi kapcsolatokat, a gondoskodást? Bizonytalanság tűrés szemben kockázat-kerüléssel Milyen mértékben ösztönzi a társadalom a kockázatvállalást és tűri a bizonytalanságot? Rövid-távú orientáció szemben a távlati gondolkodással Mennyire hangsúlyozza az adott társadalom hosszú távú lemondás és kitartást, vagy ellenkezőleg a jelenben átélt személyes örömök szerepét.
Country PDI IDV MAS UAI Austria 11 55 79 70 Finland 33 63 26 59 France A Hofstede-féle értékelemek Country PDI IDV MAS UAI Austria 11 55 79 70 Finland 33 63 26 59 France 68 71 43 86 Greece 60 35 57 112 Great Britain 89 66 Germany 67 65 Hungary 31 83 Italy 50 76 75 Japan 54 46 95 92 Sweden 5 29 USA 40 91 62 Venezuela 81 12 73
Nemzetek kulturális értékeinek összehasonlítása Hatalmi távolság Individu-alizmus Teljesít-mény-központú-ság Bizony-talanség-kerülés Hosszú-táv orientáció Hollandia 38 80 14 53 44 Lengyel-ország 68 60 64 93 32 Svéd- ország 31 71 5 29 33 Anglia 35 89 66 25 Magyar-ország 46 88 82 50
A hatalmi távolság A hatalmi távolság azt fejezi ki, hogy egy adott ország intézményeinek (család, és iskola) és szervezeteinek (üzleti, és állami cégek) dolgozói, különösen a kevesebb hatalommal rendelkező tagjai, milyen mértékben fogadják el, és milyen mértékben várják el a hatalom egyenlőtlen elosztását. A hatalmi távolság kiszámítását három kérdésre adott válasz teszi lehetővé: Milyen gyakori az ellenvélemény, ha azt alacsonyabb beosztású fogalmazza meg? Milyen döntéshozatali stílus – autokratikus-paternalista-konzultatív-résztvevő - a gyakoribb? Milyen döntéshozatali stílust részesítenek előnyben a beosztottak?
Individualizmus-kollektivizmus Az individualizmus olyan társadalmak jellegzetessége, amelyekben az egyének közötti kötelékek lazák: mindenkitől elvárják, hogy gondoskodjon magáról, és közvetlen családjáról. A kollektivizmus olyan társadalmakat jellemez, amelyekben az emberek születésüktől fogva erős, összetartó zárt csoportba illeszkednek, ami feltétlen hűségükért cserébe egész életük során védelmet nyújt számukra. Az individualista ország: a diáktól elvárják, hogy egyénileg megnyilvánuljon az osztály előtt. A kollektivista ország: a diákok csak a csoport jóváhagyásával szólalhatnak meg hangosan az osztályban. „Ha egy nő/férfi rendelkezne az össze Ön által fontosnak tartott tulajdonsággal, de Ön nem lenne bele szerelmes, házasságot kötne-e vele? USA: 4% igen, 86% nem. Pakisztán: 50% igen, 39% nem.
Férfi/női szerepek, önérvényesítés és versengés Egy társadalmat akkor nevezünk maszkulinnak, amikor a nemek érzelmi szerepei világosan elkülönülnek: a férfiaktól elvárják, hogy magabiztosak, kemények legyenek, és anyagi siker érdekében fáradozzanak, a nők pedig szerények és gyöngédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek. Egy társadalmat akkor nevezünk femininnek, amikor a nemek érzelmi szerepei között átfedések van: a férfiakkal és a nőkkel szemben is elvárás az, hogy szerények, gyengédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek, de épp így, hogy versengők legyenek, és fáradozzanak a család eltartása érdekében.
Bizonytalanság-kerülés és kockázat-vállalási hajlandóság A bizonytalanság-kerülés úgy határozható meg, mint annak a mértéke, hogy egy adott kultúra tagjai mennyire tekintik fenyegetésnek a kétes vagy ismeretlen helyzeteket. Ezt az érzést fejezi ki többek között az idegesség, a stressz és a kiszámíthatóság iránti igény, az írott és íratlan szabályok szükségessége. Az erős bizonytalanság-kerülés krédója: „Ami különböző, az veszélyes”. A gyenge bizonytalanság-kerülés krédója: „ Ami különböző, az érdekes.” Az erős bizonytalanság kerülés többnyire alacsony kockázatvállalási hajlandóságot eredményez, míg a gyenge bizonytalanság-kerülés többnyire magasabb kockázatvállalási hajlandóságot
Jövő-orientáció mértéke (hosszú táv, vagy rövid táv) A hosszútáv orientáció az olyan erények – elsősorban, a kitartás és a takarékosság – ápolása, amelyek majd a jövőben hozzák meg a gyümölcsüket. Az ezzel ellentétes beállítódás, a rövidtáv orientáció viszonyt az olyan erények ápolása, amely a múlttal és a jelennel kapcsolatosak – elsősorban a hagyomány tisztelete, az „arc” megőrzése, és a társadalmi kötelezettség teljesítése. A hosszú távú orientáció olyan társadalmak sajátja, amelyek nemkívánatosnak tartják a nagy társadalmi és gazdasági különbségetek. A rövid távú orientációra a „meritokrácia” jellemző, vagyis, elfogadják, hogy az emberek képességeik szerint különbözzenek.
A különböző értékek hozzájárulása a versenyelőnyhöz Kis hatalmi távolság A felelősség elfogadása Nagy hatalmi távolság Fegyelem Kockázatvállalási hajlandóság Alapvető innovációk Bizonytalanság kerülése Precízitás Kollektivizmus Alkalmazottak elkötelezettsége Individualizmus A menedzsment mobilitása Feminitás Személyes szolgáltatások, Megrendelésre készülő termékek Maszkulinitás Tömegtermelés, Hatékonyság Rövid távú orientáció Gyors alkalmazkodás Hosszú távú orientáció Új piacok kialakítása
A kultúra és az értékek Minden kultúrában vannak a társadalmi életet meghatározó szabályok, normák, és értékek, amelyeket a társadalom minden tagjának meg kell tanulnia (és gyakorolnia kell), ahhoz, hogy a társadalom teljes-jogú tagjának fogadják el. Ezt a tanulási folyamatot enkulturációnak nevezik. Szabályok: viselkedési utasítások (parancsok és tilalmak), mit kell, és mit nem szabad tenni. Normák lehetnek: a, statisztikailag leggyakrabban előforduló viselkedési-minták, b, bizonyos csoporton, vagy bizonyos kontextuson belül az elvárt, vagy előírt viselkedési minták, amelyeket erkölcsileg értékelnek (milyen viselkedés a helyes, vagy helytelen) Értékek: a szabályok és a normák mögötti okokat jelölik, miért éppen ez a viselkedés a helytálló, illetve miért helytelen egy adott viselkedés
A vállalati kultúra három összefüggése különösen fontos a stratégia szempontjából. iránya (milyen mértékben támogatja az adott kultúra a célok elérését), átható volta (mennyire fogja át a szervezeti viszonyokat), erőssége (mennyire fogadják el a szervezet munkatársai).
A kultúra és a stratégia kapcsolata A problémák felismerése kultúra-függő. A nyílt, és együttműködő szervezet hamarabb ismeri fel a problémákat, mint hierarchikus és merev szervezet. A stratégiában megfogalmazott célok a kialakult kultúra szűrőin keresztül jutnak el az egyénhez. Ha a megvalósítandó új stratégia nem illeszkedik a meglevő kultúrához, végrehajtása akadályokba ütközhet, esetenként lehetetlenné válhat. A kultúra - ha illeszkedik a stratégiához, és segíti a környezeti kihívásokra adott választ - egyike lehet a vállalat stratégiai előnyeinek. Ám, ha „ütközik” a meglevő kultúra és az új stratégia, nélkülözhetetlen az összhang megteremtése, akár a létező kultúra megváltoztatása útján.
A kulturális „háló” modell
Kulturálisan eltérő csoportok vezetése A kulturális diverzitás megközelítése Amire különösen figyeljünk Kognitív szint: ismeretek és szabályok Az érzelmek szintje: értékek, beállítódás, érzelmek, empátia A viselkedés szintje: kommunikáció, „test-beszéd” A kiindulópont: ethnocentrizmus A saját és a partner kulturális különbségének tudatosítása, A különbségből fakadó problémák elfogadása és megértése, Nem szem elől téveszteni a sztereotípiákat, A saját viselkedésben emelni az empátiát, Nyitottan, fenyegetettség érzését kerülve, a kölcsönös megértére törekedni.
A kultúra váltás során elemzendő kérdések (1): Milyen hasonlattal és milyen képpel írják le az emberek a szervezetet? Milyen fizikai benyomást tesznek az alkalmazott tárgyi rendszerek? Milyen történeteket és legendákat mesélnek az emberek, és ezek milyen üzenetet hordoznak? Mi az informális társalgás stílusa és tipikus témája? Milyen fajta (hivatalos és nem hivatalos) hiedelmek és értékek a meghatározók? Mik a meghatározó normák, a “tedd”-ek és “ne tedd”-ek? Mik a legfontosabb ceremóniák és rituálék? Mi ezek valóságos szerepe? Milyen nyelvet használnak a mindennapi társalgásban, milyen zsargont, alkalmaznak?
A kultúra váltás során elemzendő kérdések (2): Milyen tulajdonságok szimbolizálják a szervezet legbefolyásosabb személyeit? Az un. szubkultúrák (ha léteznek) konfliktusban vannak-e a szervezet alapkultúrájával? Hogyan büntetnek, és hogyan dicsérnek az adott szervezetben? Hogyan oszlik el a hatalom a szervezetben? Lapos vagy magas a szervezeti hierarchia? Formálisan vagy inkább informálisan szabályozottak a kapcsolatok? Milyen szimbólumokat használnak a szervezetben? Milyen hatással vannak ezek a szubkultúrák a szervezet egészére, mi a funkciójuk?
A 21. század legfontosabb tapasztalatai Egy adott – nemzeti, vagy szervezeti - kultúrán belül is nagy különbség van a teljesítmény-orientált, és a kudarcra vezető kultúra között, Az egyik legfontosabb: a szervezet történelmi fejlődése során kialakított, a szervezeti sikert megalapozó viselkedési modell, A másik legfontosabb: a szervezet vezetése által tudatosan vagy öntudatlanul kialakított, és folytonosan megerősített karriert megalapozó viselkedés
A HATÉKONY ÜZLETI KULTÚRA HÁROM MEGHATÁROZÓ VISELKEDÉSI NORMA-CSOPORTJA Egyéni teljesítményre vonatkozó normák: hogyan kell viselkednem, amikor magam vagyok és senki sem lát? Együttműködő viselkedés normái: hogyan kell viselkednem, amikor másokkal működöm együtt? Innovativitásra vonatkozó norma: miként kell viszonyulnom az újhoz, a szokatlanhoz és a váratlanhoz?
TELJESÍTMÉNYRE VONATKOZÓ NORMÁK Teljesítményre irányultság: mindig a legjobbat, de mindenképpen másoknál többet kell nyújtanom, kezdeményeznem kell, tökéletesítenem kell magam, Becsületesség: becsületesnek és átláthatónak lenni mások szemszögéből, őszintének lenni magammal, és szembe nézni a valósággal, Meritokrácia: Önmagamat és másokat is teljesítmény szerint értékelni, tetteik és azok eredményei/következményei (és nem a szavak) alapján megítélni az embereket.
EGYÜTTMŰKÖDŐ VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMÁK · Kölcsönös bizalom: Megbízni a velem együtt dolgozókban, és bátorítani másokat, hogy ugyanígy hagyatkozhatnak az én tudásomra és elkötelezettségemre, · Viszonosság: Az aranyszabály - „ne tedd mással azt, amit nem szeretnél ha veled tennének” - érvényesíteni a munkahelyen. · Közösen elfogadott alapcélok: A szervezet céljait helyezd saját egyéni érdekeid elé, és bízz abban, hogy mindenki ezt teszi.
ÚJÍTÁS-KÖZPONTÚSÁGRA VONATKOZÓ NORMÁK · Nem-hierarchikusság: a vélemény a fontos, és nem az, ki mondja. A szervezet sikerének alapja ha mindenki - pozíciójától függetlenül - elmondhatja a vélemény és az meghallgatásra talál, · Nyitottság: Légy érdeklődő, vedd észre az új jelenségeket, kísérletezz és vállalkozz arra, hogy kipróbálj új dolgokat, Tény-alapú döntéshozatal: Tényekre támaszkodj, kérdezz rá bármely vélekedés bizonyítékára, különböztesd meg a véleményt a ténytől, A kihívás elfogadás: Légy mindig versenyszellemű, ne térj ki a kihívások elől.
A HAGYOMÁNYOS KULTÚRA ELVEI AZ “ÚJ GAZDASÁG” KULTÚRÁJÁNAK ELVEI - Mindenkinek kijelölt helye van a - Mindenki saját hálózatának a szervezetben. középpontjában van. - A főnöktől való függés - A problémamegoldó csoporttól való függés Törekvés egyértelmű viszonyokra - Szélesebb mozgási tér Hangsúly a külső ellenőrzésen van - A hangsúly az elkötelezettségen és önellenörzésen van A szavak és tettek gyakran eltérnek. - Egyenes beszéd - A szervezeti határok szentek, és - Szabad a kommunikáció és a sérthetetlenek vezetési szintek között - A hatalom alapja: a beosztottak száma. - A hatalom alapja: a kapcsolat és a kommunikáció kiterjedtsége.
A Dell kultúrája Légy közvetlen (csak semmi mellébeszélés) Nincs kifogás (senki sem kíváncsi arra, miért nem sikerült) Az ünneplés önelégültséget kelt (egy nanoszekundumig ünneplünk, majd megyünk tovább) Az egót hagyd az ajtó előtt (a team-ben mindenki egyenlő) Ne tűzz ki könnyű célokat (a cél legyen elérhető, de kihívást jelentő) Ne az arcod, hanem a költségek megmentése miatt aggódj (ha valami nem ment, hagyd abba időben)
Nick Leeson: a Barings brókere.. "Anything that they've done and hidden is fraud." Leeson said abruptly. "I think it's a macho culture that's evolved. When things go wrong, there's a certain age group that is usually involved; young men.„ How he could have lost $1.3 billion, destroying a 233-year-old bank in the process. It's even harder to understand why he thought he could hide it away in a secret account known as the "five eights." Nobody other than me should be accountable for what went wrong at Barings," he said. Leeson has no sympathy for rogue traders Jerome Kerviel of Societe Generale and Kweku Adoboli of UBS, who lost $6.4 billion and $1.8 billion respectively.