Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás

Az előadások a következő témára: "Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás"— Előadás másolata:

1 Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás
9. Előadás A szervezeti kultúra és a kormányzás kérdései

2 A mindenkit foglalkoztató kérdések…
Mitől jók a jók, és mitől kudarcosak mások? Miért sikeres az egyik társadalom és miért sikertelen a másik? Miért megy csődbe az egyik szervezet és miért teljesít jól egy másik? A vállalati csődöket külső véletlenszerű tényezők okozzák, vagy bele vannak „programozva” a szervezetbe? Mi az, ami az intézményeken és mi az ami az egyéneken múlik, és van-e valami még? Mindezek a kérdések – egyebek mellett – a széles értelemben vett kultúrára utalnak.

3 Egy új könyv a Fanny May-ről
„Reckless Endangerment: How Outsized Ambition, Greed and Corruption Led to Economic Armageddon,” Írói: Morgenson and Joshua Rosner (Felelőtlen veszélyeztetés: miként vezetett gazdasági katasztrófához a túlméretezett ambíció, a mohóság és a korrupció?)

4 Clifford Baxter (Enron) - búcsúlevele
C. Baxter az Enron elnökhelyettese volt a 1990-es évek közepétől. Amikor az cég elkezdett jogilag és etikailag is megkérdőjelezhető tevékenységet folytatni, C. Baxter egyértelműen jelezte, hogy a cég helytelen gyakorlatot folytat a CEO-nak (Jeff Skilling) és a Elnöknek (Kenneth Lay). Baxter 2001 májusában lemondott , de még fél évet a cégnél dolgozott tanácsadói minőségben októbere és 2001 májusa között 22 m. USD jutalmat kapott részvény-opciókban január 26-án öngyilkos lett. Az alábbi búcsúlevelet hagyta feleségére: Carol „Nagyon sajnálom, amit tettem. Egyszerűen úgy érzem nem tudom tovább csinálni. Mindig azon voltam, hogy helyesen cselekedjek , de amire valamikor olyan büszke voltam az most semmivé vált. Annyira szeretlek téged és a gyereket , de semmi jót nem tudok tenni már érted és magamért. A fájdalom elviselhetetlen. Kérlek próbálj megbocsátani nekem.” Cliff”

5 Nick Leeson: a Baring’s brókere..
„Bármi, amit csináltam és amit rejtettem mások elől, alapjában véve csalás volt. És azt hiszem abban, hogy mindezt megtettem alapjában véve egy sajátos macsó szervezeti kultúra játszott közre. Amikor egy szervezetben ilyen formában elromlanak a dolgok, és beüt a katasztrófa mindig egy különös csoportot lehet azonosítani fiatal férfiakat, akik egymásnak akarják megmutatni, milyen kemény és mindent kockáztató fickók”.

6 A viselkedési programok három szintje
Látható, Tudatos, Racionális, nyilvános Intézmények Szervezeti struktúra Együttműködési szabályok Mintát követve tanult, csoport-nyomás hatására követett Kultúra, informális struktúra szabálykövetés Rejtett, nem tudatos érzelmeken alapuló tagadott Előítéletek , bizalom, Hiedelmek, baráti kapcsolatok, Vágyak

7 A vállalati válságok ( Enron, a World Com és a Parmalat) okai:
A későbbi elemzés szerint a legsúlyosabbnak, és a végső összeomlást előidézőnek a: Nem megfelelően működő igazgatóságot, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A megfelelő etikai hiánya A kockázatok alábecsülését, és A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint túlzott bizalom a felvásárlási döntéseknél, rosszul felmért szinergia, és globalizáció helytelen megítélése, rosszul vezérelt vertikális integráció.

8 Miként kerülhető el a szervezeti ámokfutás?
Valószínű nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán), Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a „csodatévő” varázslóval, Kell a jövőkép, de fontos a végrehajtás, A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”, A siker és a kudarc végső forrása: intézmények, világos szabályok, kultúra, etika.

9 A kockázat csökkentésének alapvető lehetőségei
1. A döntési jogokkal kapcsolatos intézményi fékek és ellensúlyok megteremtése, 2. Megfelelő vezetői érdekeltség megteremtése, 3. A racionalitást támogató döntési szabályok alkalmazása, 4. A döntési jogokkal kapcsolatos etikai fékek és ellensúlyok megteremtése, 4. A döntési jogokkal kapcsolatos kulturális fékek és ellensúlyok megteremtése, 6. Szakmailag megfelelő emberek kiválasztása,

10 Az általános tapasztalat
A kultúra szerepe akkor kerül elő, amikor egy szervezet már hatékonyan működik mint gépezet, vagyis meg van szervezve, Ilyenkor válik világosság, hogy a szervezet integrációjához többre van szükség, mint pusztán szabályokra és bürokratikus ellenőrzésre, Kiderült, - miként a társadalmaknak – a szervezetnek is van kultúrája, amely tereli az emberek viselkedését, csak az a kérdés, megfelelő-e? Az, hogy megfelelő-e, attól függ, hatékonyan támogatja-e azt, amiben a vezetés/tulajdonos hisz, és amit el akar érni.

11 A kultúra lehetséges rétegei:
Civilizációs és/vagy vallási szint, Nemzeti szint, és /vagy etnikai szint, Regionális és/vagy nyelvi hovatartozás szintje, Nemektől függő szint (férfi/női szerepek), A generációk szintje (életkor szerinti különbségek) A társadalmi osztályok, rétegek szintje (vállalkozó, munkás, paraszt) Szervezeti szint (üzleti, vagy foglalkozási csoport szerinti különbségek) Egyedi szerveződési szint

12 F. Fukuyama: A bizalom Alapjában a kultúra – intézmények - határozza meg az egyes társadalmak teljesítményét, és az ott élők életesélyeit, és élet-minőségét.

13 A szervezeti jég-hegy modell
Látható, Tudatos, Racionális Nyilvános Technológiai kapcsolatok Célok, stratégia Munkamegosztás Szervezeti struktúra Együttműködési szabályok Rejtett Nem tudatos Érzelmeken alapuló Tagadott Előítéletek Informális struktúra Hiedelmek Baráti kapcsolatok Vágyak

14 Miért jelenik meg a kultúra az üzleti szervezetek világában?
Mi integrálja a szervezete? Egy kisvállalkozás esetén): a hatalom. Egy nagyobb vállalkozásnál): hatalom + az információ (a terv és a célok). Egy nagyméretű vállalat, Rt esetén: hatalom + terv (célok) + kultúra (bármit jelentsen is) A 80-as években válik fontossá ennek az elemzése. Ráébrednek a kutatók, de az üzletei irányítói, hogy van valami ami a hatalmon, és a terveken túlmenően is összetartja és teljesítményre ösztönzi a szervezeteket. Kiderül, hogy éppen úgy mint a társadalomban, az üzlet világában is a kultúra meghatározó teljesítmény-tényező. (Vagyis a szervezetek világában is a „culture matters”)

15 A szervezeti kultúra meghatározásai
„A kultúra, az a mód, ahogyan a dolgokat a szervezetben intézik/teszik” „A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott hiedelmek és elvárások mintája”. A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott, és az újonnan belépőknek továbbadott a viselkedést befolyásoló értékek, feltételezések, és gondolkodásmód együttes A kultúra, a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek rendszere, és ezek belső összefüggése, mintája.

16 A szervezeti kultúra lényege
A vállalati kultúra az adott szervezet által elfogadott alapvető értékek/feltételezések együttese, amelyet a környezethez való alkalmazkodás, valamint a csoporton belüli konfliktusok és problémák megoldása közben alakítottak ki, elég hatékonyan működik ahhoz, hogy követésre méltónak ítélje a csoport, és minden új csoporttagnak, mint a gondolkodás és a viselkedés elfogadható és helyes módját adják át.

17 A szervezeti kultúra szerepe
A szervezeti kultúra egy tanulási folyamat eredménye, amely Részben rejtett és nem racionális, részben formális, és előírt, A környező társadalom, az életkor, és a szervezeti pozíció által befolyásolt, Hatékony módja a szervezeti viselkedés befolyásolásának, A stabilitás érzését nyújtja, és meghatározza a várakozásokat

18 A szervezeti kultúra szintjei
A szintek elválasztják egymástól a kultúra „kézzel foghatóságuk”, és tudatosságuk szerint különböző elemeit. 1. Szint: Kulturális jelentéssel rendelkező, közvetlenül “tapintható”, tárgyi elemek, 2. Szint: Tudatosan formált viselkedési minták, szabályok, tanítható, de nem „megfogható” elemek, általánosan elfogadott és tudatosult értékek, 3. Szint: Közös feltételezések, megkérdőjelezhetetlen hiedelmek, érzelmi töltetű, és nem racionális vélekedések, 4. szint: Nem tudatosult paradigmák.

19 A Ch. HANDY FÉLE KULTÚRA TÍPUSOK
Magas szintű formalizáltság Alacsony szintű formalizáltság Magas szintű centralizáltság Szerepkultúra Modellje: görög templom Mintája: Bank, biztosító A hatalom gyakorlója: a hierarchia tetején Hatalomkultúra Modellje: pókháló Mintája: kisvállalkozás A hatalom gyakorlója: a középpontban Alacsony szintű centralizáltság Feladatkultúra Modellje: egy hálózat Mintája: hirdetési ügynökség A hatalom gyakorlója: az ideiglenes csoport Személykultúra Modellje: probléma-megoldó team Mintája: ügyvédi munkaközösség A hatalom gyakorlója: egyes személy

20 Hofstede-féle kultúra-modellek
Szimbólumok Örökölt és tanult Hősök Rítusok Személyiség Értékek Tanult Kultúra Örökölt Emberi természet A mentális programozás szintjei A kultúra „hagyma” modellje

21 A Hofstede dimenziók változása
1954 (Inkes-Lewinson) A tekintélyhez való viszony, Az énkép (egyén és társadalom, maszkulinitás - feminitás) A konfliktus-kezelés módja 1974 (Hofstede) A társadalmi egyenlőtlenség Egyén és csoport kapcsolata Férfi és női szerepfelfogás Bizonytalanság-kerülés (kockázatvállalási hajlandóság) 1994 (Hofstede) Jövő felé fordulás mértéke (hosszútáv-rövidtáv orientáció)

22 A Hofstede féle kultúra tipológia:
Az üzleti viselkedés és a nemzeti kultúrák összefüggése Individualista beállítódás szemben a kollektivista jelleg Mire helyezi a társadalom a fő hangsúlyt, az egyéni vagy a közösségi értékekre? Alacsony hatalmi távolság szemben a nagy hatalmi távolsággal Milyen mértékben fogadja el az adott társadalom a hatalom egyenlőtlen elosztását a szervezetekben? Teljesítmény-orientáltság szemben a gondoskodó beállítódással (férfi/női jelleg) Milyen mértékben tekintik fontosnak a szervezetben a meleg emberi kapcsolatokat, a gondoskodást? Bizonytalanság tűrés szemben kockázat-kerüléssel Milyen mértékben ösztönzi a társadalom a kockázatvállalást és tűri a bizonytalanságot? Rövid-távú orientáció szemben a távlati gondolkodással Mennyire hangsúlyozza az adott társadalom hosszú távú lemondás és kitartást, vagy ellenkezőleg a jelenben átélt személyes örömök szerepét.

23 Country PDI IDV MAS UAI Austria 11 55 79 70 Finland 33 63 26 59 France
A Hofstede-féle értékelemek Country PDI IDV MAS UAI Austria 11 55 79 70 Finland 33 63 26 59 France 68 71 43 86 Greece 60 35 57 112 Great Britain 89 66 Germany 67 65 Hungary 31 83 Italy 50 76 75 Japan 54 46 95 92 Sweden 5 29 USA 40 91 62 Venezuela 81 12 73

24 Nemzetek kulturális értékeinek összehasonlítása
Hatalmi távolság Individualizmus Teljesítmény-központúság Bizonytalanság-kerülés Hosszú-táv orientáció Hollandia 38 80 14 53 44 Lengyel-ország 68 60 64 93 32 Svéd- ország 31 71 5 29 33 Anglia 35 89 66 25 Magyar-ország 46 88 82 50

25 A hatalmi távolság A hatalmi távolság azt fejezi ki, hogy egy adott ország intézményeinek (család, és iskola) és szervezeteinek (üzleti, és állami cégek) dolgozói, különösen a kevesebb hatalommal rendelkező tagjai, milyen mértékben fogadják el, és milyen mértékben várják el a hatalom egyenlőtlen elosztását. A hatalmi távolság kiszámítását három kérdésre adott válasz teszi lehetővé: Milyen gyakori az ellenvélemény, ha azt alacsonyabb beosztású fogalmazza meg? Milyen döntéshozatali stílus – autokratikus-paternalista-konzultatív-résztvevő - a gyakoribb? Milyen döntéshozatali stílust részesítenek előnyben a beosztottak?

26 Individualizmus-kollektivizmus
Az individualizmus olyan társadalmak jellegzetessége, amelyekben az egyének közötti kötelékek lazák: mindenkitől elvárják, hogy gondoskodjon magáról, és közvetlen családjáról. A kollektivizmus olyan társadalmakat jellemez, amelyekben az emberek születésüktől fogva erős, összetartó zárt csoportba illeszkednek, ami feltétlen hűségükért cserébe egész életük során védelmet nyújt számukra. Az individualista ország: a diáktól elvárják, hogy egyénileg megnyilvánuljon az osztály előtt. A kollektivista ország: a diákok csak a csoport jóváhagyásával szólalhatnak meg hangosan az osztályban. „Ha egy nő/férfi rendelkezne az össze Ön által fontosnak tartott tulajdonsággal, de Ön nem lenne bele szerelmes, házasságot kötne-e vele? USA: 4% igen, 86% nem. Pakisztán: 50% igen, 39% nem.

27 Férfi/női szerepek, önérvényesítés és versengés
Egy társadalmat akkor nevezünk maszkulinnak, amikor a nemek érzelmi szerepei világosan elkülönülnek: a férfiaktól elvárják, hogy magabiztosak, kemények legyenek, és anyagi siker érdekében fáradozzanak, a nők pedig szerények és gyöngédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek. Egy társadalmat akkor nevezünk femininnek, amikor a nemek érzelmi szerepei között átfedések van: a férfiakkal és a nőkkel szemben is elvárás az, hogy szerények, gyengédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek, de épp így, hogy versengők legyenek, és fáradozzanak a család eltartása érdekében.

28 Bizonytalanság-kerülés és kockázat-vállalási hajlandóság
A bizonytalanság-kerülés úgy határozható meg, mint annak a mértéke, hogy egy adott kultúra tagjai mennyire tekintik fenyegetésnek a kétes vagy ismeretlen helyzeteket. Ezt az érzést fejezi ki többek között az idegesség, a stressz és a kiszámíthatóság iránti igény, az írott és íratlan szabályok szükségessége. Az erős bizonytalanság-kerülés krédója: „Ami különböző, az veszélyes”. A gyenge bizonytalanság-kerülés krédója: „ Ami különböző, az érdekes.” Az erős bizonytalanság kerülés többnyire alacsony kockázatvállalási hajlandóságot eredményez, míg a gyenge bizonytalanság-kerülés többnyire magasabb kockázatvállalási hajlandóságot

29 Jövő-orientáció mértéke (hosszú táv, vagy rövid táv)
A hosszútáv orientáció az olyan erények – elsősorban, a kitartás és a takarékosság – ápolása, amelyek majd a jövőben hozzák meg a gyümölcsüket. Az ezzel ellentétes beállítódás, a rövidtáv orientáció viszonyt az olyan erények ápolása, amely a múlttal és a jelennel kapcsolatosak – elsősorban a hagyomány tisztelete, az „arc” megőrzése, és a társadalmi kötelezettség teljesítése. A hosszú távú orientáció olyan társadalmak sajátja, amelyek nemkívánatosnak tartják a nagy társadalmi és gazdasági különbségetek. A rövid távú orientációra a „meritokrácia” jellemző, vagyis, elfogadják, hogy az emberek képességeik szerint különbözzenek.

30 A különböző értékek hozzájárulása a versenyelőnyhöz
Kis hatalmi távolság A felelősség elfogadása Nagy hatalmi távolság Fegyelem Kockázatvállalási hajlandóság Alapvető innovációk Bizonytalanság kerülése Precízitás Kollektivizmus Alkalmazottak elkötelezettsége Individualizmus A menedzsment mobilitása Feminitás Személyes szolgáltatások, Megrendelésre készülő termékek Maszkulinitás Tömegtermelés, Hatékonyság Rövid távú orientáció Gyors alkalmazkodás Hosszú távú orientáció Új piacok kialakítása

31 Példák a kultúra tartalmára
1. Szint: Tárgyi elemek Nyakkendő és sötét öltönyt kell hordani A vezetőknek külön parkolóhelyet tartanak fenn, Az igazgatói titkársághoz pihenőszoba és ebédlő tartozik 2. Szint: Viselkedési szabályok Időben kell a munkahelyre érkezni, A fogyasztó kérésére azonnal válaszolni kell, Ha nem fejezted be a munkát, azt otthon is folytatni kell 3. Szint: Értékek és feltételezések Az emberek elvárják, hogy tiszteljék és megbecsüljék őket, Ebben a szervezetben nem az számít mit tettél, hanem hogy kik az ismerőseid 4. Szint: Paradigmák: Az embereket csak a pénz érdekli, Az emberek hajlandók önként is keményen dolgozni, ha értelmét látják

32 A vállalati kultúra három összefüggése különösen fontos a stratégia szempontjából.
iránya (milyen mértékben támogatja az adott kultúra a célok elérését), átható volta (mennyire fogja át a szervezeti viszonyokat), erőssége (mennyire fogadják el a szervezet munkatársai).

33 A kultúra és a stratégia kapcsolata
A problémák felismerése kultúra-függő. A nyílt, és együttműködő szervezet hamarabb ismeri fel a problémákat, mint hierarchikus és merev szervezet. A stratégiában megfogalmazott célok a kialakult kultúra szűrőin keresztül jutnak el az egyénhez. Ha a megvalósítandó új stratégia nem illeszkedik a meglevő kultúrához, végrehajtása akadályokba ütközhet, esetenként lehetetlenné válhat. A kultúra - ha illeszkedik a stratégiához, és segíti a környezeti kihívásokra adott választ - egyike lehet a vállalat stratégiai előnyeinek. Ám, ha „ütközik” a meglevő kultúra és az új stratégia, nélkülözhetetlen az összhang megteremtése, akár a létező kultúra megváltoztatása útján.

34 A kulturális „háló” modell

35 Kulturálisan eltérő csoportok vezetése
A kulturális diverzitás megközelítése Amire különösen figyeljünk Kognitív szint: ismeretek és szabályok Az érzelmek szintje: értékek, beállítódás, érzelmek, empátia A viselkedés szintje: kommunikáció, „test-beszéd” A kiindulópont: ethnocentrizmus A saját és a partner kulturális különbségének tudatosítása, A különbségből fakadó problémák elfogadása és megértése, Nem szem elől téveszteni a sztereotípiákat, A saját viselkedésben emelni az empátiát, Nyitottan, fenyegetettség érzését kerülve, a kölcsönös megértére törekedni.

36 A kultúra váltás során elemzendő kérdések (1):
Milyen hasonlattal és milyen képpel írják le az emberek a szervezetet? Milyen fizikai benyomást tesznek az alkalmazott tárgyi rendszerek? Milyen történeteket és legendákat mesélnek az emberek, és ezek milyen üzenetet hordoznak? Mi az informális társalgás stílusa és tipikus témája? Milyen fajta (hivatalos és nem hivatalos) hiedelmek és értékek a meghatározók? Mik a meghatározó normák, a “tedd”-ek és “ne tedd”-ek? Mik a legfontosabb ceremóniák és rituálék? Mi ezek valóságos szerepe? Milyen nyelvet használnak a mindennapi társalgásban, milyen zsargont, alkalmaznak?

37 A kultúra váltás során elemzendő kérdések (2):
Milyen tulajdonságok szimbolizálják a szervezet legbefolyásosabb személyeit? Az un. szubkultúrák (ha léteznek) konfliktusban vannak-e a szervezet alapkultúrájával? Hogyan büntetnek, és hogyan dicsérnek az adott szervezetben? Hogyan oszlik el a hatalom a szervezetben? Lapos vagy magas a szervezeti hierarchia? Formálisan vagy inkább informálisan szabályozottak a kapcsolatok? Milyen szimbólumokat használnak a szervezetben? Milyen hatással vannak ezek a szubkultúrák a szervezet egészére, mi a funkciójuk?

38 A 21. század legfontosabb tapasztalatai
Egy adott – nemzeti, vagy szervezeti - kultúrán belül is nagy különbség van a teljesítmény-orientált, és a kudarcra vezető kultúra között, Az egyik legfontosabb: a szervezet történelmi fejlődése során kialakított, a szervezeti sikert megalapozó viselkedési modell, A másik legfontosabb: a szervezet vezetése által tudatosan vagy öntudatlanul kialakított, és folytonosan megerősített karriert megalapozó viselkedés

39 A HATÉKONY ÜZLETI KULTÚRA HÁROM MEGHATÁROZÓ VISELKEDÉSI NORMA-CSOPORTJA
Egyéni teljesítményre vonatkozó normák: hogyan kell viselkednem, amikor magam vagyok és senki sem lát? Együttműködő viselkedés normái: hogyan kell viselkednem, amikor másokkal működöm együtt? Innovativitásra vonatkozó norma: miként kell viszonyulnom az újhoz, a szokatlanhoz és a váratlanhoz?

40 TELJESÍTMÉNYRE VONATKOZÓ NORMÁK
Teljesítményre irányultság: mindig a legjobbat, de mindenképpen másoknál többet kell nyújtanom, kezdeményeznem kell, tökéletesítenem kell magam, Becsületesség: becsületesnek és átláthatónak lenni mások szemszögéből, őszintének lenni magammal, és szembe nézni a valósággal, Meritokrácia: Önmagamat és másokat is teljesítmény szerint értékelni, tetteik és azok eredményei/következményei (és nem a szavak) alapján megítélni az embereket.

41 EGYÜTTMŰKÖDŐ VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMÁK
·      Kölcsönös bizalom: Megbízni a velem együtt dolgozókban, és bátorítani másokat, hogy ugyanígy hagyatkozhatnak az én tudásomra és elkötelezettségemre, ·      Viszonosság: Az aranyszabály - „ne tedd mással azt, amit nem szeretnél ha veled tennének” - érvényesíteni a munkahelyen. ·      Közösen elfogadott alapcélok: A szervezet céljait helyezd saját egyéni érdekeid elé, és bízz abban, hogy mindenki ezt teszi.

42 ÚJÍTÁS-KÖZPONTÚSÁGRA VONATKOZÓ NORMÁK
·   Nem-hierarchikusság: a vélemény a fontos, és nem az, ki mondja. A szervezet sikerének alapja ha mindenki - pozíciójától függetlenül - elmondhatja a vélemény és az meghallgatásra talál, ·    Nyitottság: Légy érdeklődő, vedd észre az új jelenségeket, kísérletezz és vállalkozz arra, hogy kipróbálj új dolgokat, Tény-alapú döntéshozatal: Tényekre támaszkodj, kérdezz rá bármely vélekedés bizonyítékára, különböztesd meg a véleményt a ténytől, A kihívás elfogadás: Légy mindig versenyszellemű, ne térj ki a kihívások elől.

43 A HAGYOMÁNYOS KULTÚRA ELVEI AZ “ÚJ GAZDASÁG” KULTÚRÁJÁNAK ELVEI
- Mindenkinek kijelölt helye van a Mindenki saját hálózatának a szervezetben. középpontjában van. - A főnöktől való függés - A problémamegoldó csoporttól való függés Törekvés egyértelmű viszonyokra - Szélesebb mozgási tér Hangsúly a külső ellenőrzésen van A hangsúly az elkötelezettségen és önellenörzésen van A szavak és tettek gyakran eltérnek. - Egyenes beszéd - A szervezeti határok szentek, és - Szabad a kommunikáció és a sérthetetlenek vezetési szintek között - A hatalom alapja: a beosztottak száma. - A hatalom alapja: a kapcsolat és a kommunikáció kiterjedtsége.

44 Nem hatékony Igazgatóság
KUTÚRA Ellenséges légkör vagy nem kellően motivált tagok az Igazgatóságban a „csoport-gondolkodásra” való hajlam. ÖSSZETÉTEL Fontos területeken nincs kellő szakértelem, és/vagy nem kellően függetlenek a tagok, JELLEMVONÁSOK Összeférhetetlenség vagy érdek-összefonódás fontos területeken, egy meghatározó tulajdonost képviselő tag. FOLYAMATOK Gyenge vagy tapasztalatlan elnök, akarnok, vagy autokratikus vezetési stílussal, rossz előkészítés és szervezés és emiatt rossz időkihasználás. Chair CEO

45 A hatékony Igazgatóság
KULTÚRA Becsületes, tisztelettudó, átlátható, konstruktív kihívással szembenéző, szabálykövető ÖSSZETÉTEL Széles szakmai háttér, Gyakorlat, vezetési készség JELLEMVONÁSOK Kötelességtudó, Nem-ellenséges, Független FOLYAMAT Titkársági segítség, Információ, Bizottságok Chair CEO

46 Lehetséges ZH kérdés Képzeljen el egy
„Kaposvári Színház” Alapítványt (75 m Ft – jelentős megyei és városi hozzájárulás) Válaszoljon konkrétan a következő kérdésre: Kik lehetnek az alapítók, mit és milyen módon ellenőriznének? Kiket választanának az Igazgatóságba? 7 fő – mi a feladatuk? Kiket választanának a FB-be? 5 fő – mi a feladatuk?

47 Board Structure and Performance
Source: Epstein & Roy (2004). Determinants of Board Performance, page 4.

48 Nick Leeson: a Barings brókere..
"Anything that they've done and hidden is fraud." Leeson said abruptly. "I think it's a macho culture that's evolved. When things go wrong, there's a certain age group that is usually involved; young men.„ How he could have lost $1.3 billion, destroying a 233-year-old bank in the process. It's even harder to understand why he thought he could hide it away in a secret account known as the "five eights." Nobody other than me should be accountable for what went wrong at Barings," he said. Leeson has no sympathy for rogue traders Jerome Kerviel of Societe Generale and Kweku Adoboli of UBS, who lost $6.4 billion and $1.8 billion respectively.

49 A viselkedési programok három szintje
Látható, Tudatos, Racionális, nyilvános Intézmények Szervezeti struktúra Együttműködési szabályok Tanult, csoport-nyomásnak kitett, ösztönszerűen követett Kultúra, informális struktúra szabálykövetés Rejtett, Nem tudatos Érzelmeken alapuló Tagadott Előítéletek , bizalom, Hiedelmek, baráti kapcsolatok, Vágyak