Nemzetközi menedzsment 9. Előadás Menedzsment etika és etikus menedzsment

A GM visszahív 1.6 millió autót A GM nemrég kinevezett CEO-ja Mary T. Barra személyesen vállalat felelősséget a döntésért, amelynek eredményeként 1.6 millió gépkocsit hívnak vissza, hogy kivizsgálják az indító-kulcs problémáit, Az újonnan kinevezett CEO-nak ez volt az első nyilvános megszólalása, amelyben elismerte a vállalat felelősségét egy csaknem egy évtizedes problémában, amelynek következtében 16 halálesettel volt a vállalat kapcsolatba hozható, Elismerte, hogy 2004-től kezdődően problémák voltak a Chevrolet Cobalt kocsi indítójával, amely azt eredményezte, hogy az indító kulcs szándék nélkül is hajlamos az elektromos rendszer kikapcsolni, ami egyben működésképtelenné tette a légzsákot, Az első problémák már 2005-ben jelentkeztek, de a cég akkor úgy döntött, hogy nem tervezi újra az indítót, és szintén visszautasította az újratervezést azután., hogy az „Útfelügyelet” ezt tanácsolta, A CEO egyben bejelentette, hogy vizsgálatot indítanak, miért nem reagált korábban a cég a problémákra. „Felelősnek érezzük magunkat és mindent elkövetünk, hogy ez ne következhessen be mégy egyszer”.

A vezetés etikai kérdései: Ford Pinto esete Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val. Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”) A belső vizsgálat megállapította: A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével, A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni. Végül 2 millió gépkocsi készült el, 15 ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag

A komplex műszaki rendszerek „veszélyes üzemű” rendszerek Az olasz hajókatasztrófa, a spanyol vonatszerencsétlenség, a mostani Dél-Koreai hajókatasztrófa – a baj mindig az emberrel van!!) Az olajfúró tornyok katasztrófái (Piper-alpha, Deep-water Horizont stb.), Az efféle rendszerek jellegzetessége: Áttekinthetetlenek, Sok mindennel vannak összefüggésben Olyan tényezők befolyásolják, amelyeket korábban nem gondoltunk, A környezet bizonytalanok, A változások előre-jelezhetetlenek Ilyen helyzetekben rendszeresen keletkeznek és felvetődnek problémák.

A „Peter elv” Bármely szervezetben egy idő múlva minden vezetői posztot az arra nyilvánvalóan alkalmatlanok töltenek be. A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig, amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon sikeresen oldja meg a feladatokat, Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját „inkompetencia” szintjét. Ez az a beosztás, amelynek ellátására nyilvánvalóan alkalmatlan. Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá válik, hogy képtelen a betöltésére. A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a szabálynak engedelmeskednek Peter, Lawrence J. Hull Raymond (1969): The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. New York: William Morrow and Company.

A „Machiavelli elv” Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be. A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus. A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz.

N. Machiavelli: A fejedelem. Európa Könyvkiadó. 1987 Ki is ez a Machiavelli? A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie: „A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett, megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod velük szemben”. „Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem, nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták tartani: részben az állam megtartásának szándékától vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség, emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a szükség úgy kívánja.” N. Machiavelli: A fejedelem. Európa Könyvkiadó. 1987

Kikből lesz vezető? D. McClelland motivációs elmélete. Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek. McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított: 1, a teljesítmény-szükséglet (orientáció), 2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (orientáció), 3, a hatalom-szükségletet (orientáció)

A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.

A szervezeti motiváció tényezői A teljesítmény-orientáltak preferenciái: Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben, Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent, Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után, Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik, Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. A hatalom-orientáltak preferenciái: Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában, Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja

A „Mach-teszt” A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit hallani akarnak. Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak tűnhet, az amit kérünk. Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk. Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára. Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész. Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat. A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik. Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható. Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is. Nincs mentség a hazugságra. A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen tulajdonának az elvesztéséről. Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak keményen, ha kényszerítik őket erre. Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez, mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben. Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.

Kísérleti erkölcstan A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk egy szabad sínpárra, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Mi egy kis hídon állunk, mellettünk egy nagy darab ember. Ha őt lelökjük, az ő teste megállíthatná a csillét. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy megölünk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk a kitérőre, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? És akkor mi van, ha ezen a kitérőn egy nagy ütköző áll?

Kísérleti erkölcstan „Utilitárius” vagy „ontológikus” erkölcsöt valljuk-e? Utilitarizmus: Az a cselekedet helyes (jó, és erkölcsös) amivel minél több embernek, minél több jól teszünk. Ontológikus: a cselekedetek önmagukban helyesek, vagy helytelenek lehetnek. Csilleológia: A sínen guruló csille egy szakadék felé robog, benne 5 emberel. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk egy szabad sínpárra, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet?

Új „csilleológiai” kísérlet 85% mondta morálisan elítélendőnek, ha egy embert lelök csak azért, hogy megmentsen 5-öt, Ez nem függött attól, akit lökni vagy megmenteni kell, az rokon-e vagy ismeretlen, Annak ellenére, hogy ezt a lépést morálisan helytelennek tartották, 28% döntött úgy hogy hajlandó volna lelökni egy embert, hogy megmentsen ötöt, És érdekes módon 47% mondta hajlandó volna egy rokonát feláldozni 5 rokonáért, mintha rokonokért hajlamosabban vagyunk morálisan helytelen dolgokat tenni, Mintha két párhuzamosan működő erkölcsi értékelő rendszer működne, az egyik a „ne ölj” szabályt sugallná, a másik a „segítsd a rokont”. (Evolution and Human Behavior 2011.11)

Az intézményi katasztrófák tipikus okai: szervezeti „ámokfutás” Az Enron energetikai vállalat egyetlen évtized alatt USA 10 legnagyobb vállalat közzé emelkedett, Stratégiája: a sok iparágba szállt be, de befektetései nem térültek meg, A cég vezetői, hogy ez ne derüljön ki, meghamísították a könyveket, így megtévesztették a befektetőket, A csőd nem egyedi emberek elszigetelt hülyesége, hanem a szervezeti rendszer „normális” működésmódja miatt következett be, A botrányba belebukott a ”független könyvvizsgáló” cége az Arthur-Andersen, mivel a hanyag tevékenysége mellett felmerült az a gyanú, tudatosan megsemmisítette a bizonyítékokat. Ennek következménye lett a Sabanes-Oxley törvény

A vállalati/szervezeti válságok oka A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

Miként kerülhető el a szervezeti ámokfutás? Valószínű nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán), Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a „csodatévő” varázslóval, Kell a jövőkép, de fontos a végrehajtás, A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”, A siker és a kudarc végső forrása: intézmények, világos szabályok, kultúra, etika.

A kísérlet (1) PNAS – P. Piff et al. 2012. 03.13. Higher social class predicts increased unethical behavior). Minél nagyobb és értékesebb autót vezet valaki - és ebből következően, tartozik feltételezhetően magasabb társadalmi státuszú csoportba – annál inkább gondolja magáról azt, rá nem vonatkoznak a közlekedési szabályok. Minél magasabb társadalmi helyzetben van a kísérleti személy, annál megengedőbb a morális vétségek iránt, és annál nagyobb valószínűséggel követné el azt. Minél magasabb társadalmi csoportba sorolható, annál inkább hajlamos elfelejtkezni a szegény gyermekekről. Az etikátlan viselkedés oka - vonták le a kutatók a következtetést - a magasabb társadalmi pozíció! A „csalási hajlandóság” a mohósággal, az viszont magasabb társadalmi pozíciójukkal volt egyenesen arányos.

Kísérlet (2) Magyar kutatók. (Bereczkei, T. et. al. A Machiavellisták: Ügyes döntéshozók. 2014. Magyar Pszichológiai Szemle. 69. 2/1. 337-362). Egy új kísérletükben - az agyba is „bepillantva” - nemzetközi mércével is jelentős, új eredményekre jutottak. A vizsgálatban a társas viszonyok elemzésére kifejlesztett un. bizalmi játék egy változatát használták. Ebben a játékban az egyik személy (a befektető) 1000 Ft-ot kapott, amiből, szabadon eldönthette, mennyit ad át egy általa ismeretlen résztvevőnek (a meghatalmazottnak). Az átadott pénzt a játékvezető megháromszorozta, majd a meghatalmazott eldönthette, hogy az így megnövelt pénzéből, mennyit ad vissza az őt kedvezményező befektetőnek. Világos, hogy az efféle játékokban – mint az életben mindenütt - előbukkant a mohóság és az önzés motívuma (minél kevesebbet átadni a sajátból!), illetve az együttműködés és bizalom ösztöne (lehetővé tenni és viszonozni visszatérítést!). Az ilyen helyzetekben a különféle emberek, különféleképen döntenek, ezért is alkalmas arra, hogy teszteljük a politika magas machiavellistáinak viselkedését.

Eredmény A kevéssé machiavellisták befektetőként, az 1000 Ft-ból átlagosan 550-et ajánlottak fel, addig a magas Mach-számmal rendelkezők csupán 330 Ft-ot. Ugyanakkor a befektetők hozzájárulásából - meghatalmazottként - az alacsony Mach-osok 230 Ft-ot osztottak vissza, a magas Mach-osok viszont alig 153 Ft-ot engedtek át, az őket korábban kedvezményezőknek. Összességében a gyengén machiavellisták nyeresége a játék végén csaknem 2000 Ft-al elmaradt a magas Mach-osokétól. A kutatók úgy találták, hogy az erős machiavellisták „elrejtik önző indítékaikat és altruizmust színlelnek mások jelenlétében, de szigorún önérdek-érvényesítővé válnak, amikor a helyzet ezt teszi lehetővé”. A machiavellisták tehát másoknál jobban képesek kihasználni a számukra kedvező lehetőségeket, kevésbé éreznek gátlást, amikor szabályokat áthágnak. Szeretik az olyan helyzeteket, amikor nem átlátható szabályok között lehet lavírozgatni, és másoknál jobban figyelik a többiek korábbi viselkedését. Emlékezetük azonban „szelektív”: érdeksérelmeiket örökre megjegyzik, míg jótevőikről hamar elfelejtkeznek. Állandóan és érzelem-mentesen „monitorozzák” mások viselkedését és azonnal „lereagálják” a változását. Ez az oka, hogy - egyéb „toxikus” tulajdonságaik: a nárcisztikusság és a paranoia ellenére - az átlagembereknél sikeresebbek a társas kapcsolatban.

Kísérlet (3) Csalók-e bankárok? Vajon, a bankárok iránti bizalom csökkenése, és a bankok presztízsének romlása hamis előítélet volna, esetleg egy jól kitervelt összeesküvés része, vagy van abban igazság, hogy a bankban megzavarodhat a becsületesség-iránytű? Erre a kérdésre kerestek választ a Zurich-i egyetem kutatói, amikor egy nagy (svájci) bank 128 alkalmazottját kérték fel egy viszonylag egyszerű kísérletben való részvételre. (Cohn, A. Fehr, E. Marachal, M. Business culture and dishonesty in the banking industry. Nature. 3 December 2014.). A résztvevőknek pénzérmét kellett feldobni, és - anélkül, hogy ellenőrizték volna őket! – lejegyezni az eredményt, majd a végén jelenteni a végeredményt. A résztvevőkkel tudatták: ha akár a fej, akár az írás jelentős többségbe kerül, akkor 200 $-t „nyerhetnek”.

Eredmények A kísérleti személyeket – akik többsége legalább egy évtizede dolgozott a szervezetben - két csoportra osztották. Az egyik – a kontrol - csoportnak először a munkájával nem összefüggő kérdéseket - pl. mi a kedvenc időtöltése? – tartalmazó kérdőívet kellett kitölteni. A másik csoportot munkájáról és a bankban betöltött szerepéről – pl. mik a konkrét feladatai a bankban? - faggatták. Ezt követően elkezdődött az igazi, a pénzfeldobásos kísérlet. Mivel, a valószínűség-számítás törvényei szerint, ha sokszor dobnak fel pénzt, akkor a kimenet 50-50%, aki tehát nem kívánta a véletlenre bízni a sikert, annak csalni kellett! Az eredmények azt mutatták, hogy akiket személyes érdeklődésükről faggatottak – a kontrol-csoport - 51.6%-os eredményt ért el, ami nem tér el a várakozásoktól. Ám akiket előzetesen „bankári” mivoltukra emlékeztettek, azok átlagosan 58.2%-ot értek el. 26%-uk jelentett győzelmet, vagyis volt hajlandó csalni.

Az etika és a felelősség evolúciója 1900 = csak a tulajdonos számít és etika csak „hétvégén” a templomban, 1960 = számít a fogyasztó és gondolj néha az etikára, 1970 = nemcsak a fogyasztó, hanem az emberiség is számít (Római Klub) 2000 = a vállalatok felelősséggel viseltetnek a minden „stakeholderért” és az etikai mérlegelés nélkülözhetetlen

A gazdasággal kapcsolatos etikai kérdések evolúciója Az 19. századi fejlődés A munkavállalók jogainak elismerése A munkafeltételek, és a munkabiztonság bizonyos minimuma Minimális bér A „kizsákmányolás” mértéke és módja Az állami szabályozó szerepének mértéke, és határai

A gazdasággal kapcsolatos etikai kérdések evolúciója Az 1950-1970-es évek Új szociális értékek (nők, kisebbségek jogai) A környezet védelmének kérdései A fogyasztó-védelem kérdései A civil szerveződések megjelenése a jogi szabályozás kikényszerítésében

A gazdasággal kapcsolatos etikai kérdések evolúciója Az 1980-2000 évek Az üzleti etika önálló tudományágként való elfogadása, „Stakeholder” elméletek elterjedése A társadalmi védő-őr szerep (whistleblowing) A hátrányos megkülönböztetés és a pozitív diszkrimináció Az üzleti etika intézményesedése (etikai kódexek, bizottságok, és képzés)

Etikus vezetés A vállalatoknak intézményesíteni kell az etikai követelményeket, és azokat be kell építeni a vállalat működési rendjébe Jellegzetes etikai intézmények: Vállalati küldetési nyilatkozat Etikai kódex Etikai vagy társadalmi audit Etikai bizottság Etikai igazgató vagy más felelős megbízott Mama

Az etikai mérlegelés fontos területei (1) Vállalati felelősség és megbízhatóság Tisztességes piaci magatartás, és versengés Önszabályozások és önellenőrzések A vezetés magatartása A fogyasztók és az ügyfelek védelme A tulajdonosok, a befektetők, a hitelezők, ls a szállítók érdekeinek méltányolása A diszkrimináció korlátozása és tiltása Az összeférhetetlenség és a bennfentesség kizárása

Az etikai mérlegelés fontos területei (2) A hirdetések és a közösség-kapcsolat szabályozása Az információs és titokkezelési szabályok, és a tájékoztatási kötelezettség A gazdasági igazságosság és méltányosság Kapcsolat a kormányokkal, hatóságokkal, civil szervezetekkel Etikett, viselkedési és öltözködési normák, és magatartási szabályok A természeti környezet védelme Jótékonykodás, és a támogatások poltikája

Egyetért-e Ön, hogy az alábbi kérdéseket etikailag is meg kell ítélni? Összeférhetetlenség 91% Szexuális zaklatás 89% Indokolatlan kifizetés 88% Pozitív diszkrimináció 84% A munkavállalók magánélete 82% Környezeti károkozás 80% Munkabiztonság 76% A termékek biztonsági kérdései 74% Megvesztegetés 73% A hirdetések tartalma 72% Whistle-blowing 63% Indokolatlan elbocsátás 61% Befektetés elnyomó országokban 59% Üzembezárás 55% Vezetők fizetése 37% A termék ára 37% Vallási közösségek által felvetett kérdések 36%

A társadalmi felelősség három koncepciója 1. Társadalmi kötelesség: A mindenkori jog keretein belül maradni, és megfelelni a versenykövetelményeknek 2. Társadalmi felelősség: A mindenkori jog és a versenykövetelményeket mint keretet elfogadva, tekintettel lenni a társadalmi elvárásokra 3. Társadalmi elkötelezettség: Megfelelni a jogi- és a verseny- és a társadalmi elvárások követelményeiknek, és törekedni a társadalmat előre vivő elvek alkalmazására.

A társadalmi elkötelezettség koncepciójának lényege A vállalat önként vállalat módon, a törvények, az üzleti érdek és az elfogadott szokások érvényesítésén túllépve, az egyének, a közösségek és a társadalom jólétét, és fejlődését szolgáló elveket hirdet meg, és azokat gyakorlati módon is érvényesíti mindennapi döntései során.

A vállalat társadalmi (etikai) átvilágításának logikája 1. Megfelel-e a szervezet a jogi kötelezettségeknek? 2. Megfelel-e a szervezet a gazdasági (üzleti) kötelezettségeinek? 3. Megfelel-e a szervezet a társadalmi elvárásoknak? 4. Hirdet-e a szervezet az uralkodó közgondolkozáson túlmutató elveket, viselkedésében megfelel-e ezeknek?

A vezetés etikai dilemmái A vállalat viszonya az alkalmazottakhoz: Alkalmazás és elbocsátás Bérek és munkafeltételek Magánélet Az alkalmazott viszonya a vállalathoz: Érdekkonfliktusok Titoktartás és kémkedés Becsületesség és reprezentációs alapok A vállalat viszonya környezetéhez: Vevők, versenytársak, részvényesek, szállítók, szakszervezet, közösség

Érvek a társadalmi felelősség mellett ellen A társadalmi elvárás A kedvező társadalmi kép A jobb üzleti és társadalmi környezet Az állami szabályozás elkerülése A felelősség és a hatalom jobb egyensúlya Az üzletnek vanna forrási Hadd próbálja meg, ha oly sokaknak nem sikerült A profit-maximálás veszít a hatékonyságából Nagy költséget ró az üzletre A szükséges szakértelem hiánya A vállalakozás alapcélját összezavarja Túl nagy hatalomra tesz szert az üzlet A közvetlen felelősség hiánya A társadalmi támogatottság hiánya

A társadalmi felelősség területei (1) A környezetvédelem és ökológia: A környezetszennyezés megakadályozása A vállalat által szennyezett területek megtisztítása A föld újrahasznosításának elősegítése A fogyasztó védelme: Becsületesség a hirdetésekben, és az üzletben A termékcsere biztosítása A veszélyes termékek ellenőrzése A közösség szolgálata: Eszközök biztosítása a közösségi problémák megoldásához Segítségnyújtás az oktatásban és egészségügyben A civil csoportok segítése Kisebbséges és hátrányos helyzetű csoportok támogatása: Egyenlő jogok biztosítása Üzlet telepítése kisebbségi térségekbe Kisebbségi vállalkozótól való vásárlás

A társadalmi felelősség területei (2) Vállalati kapcsolatok: A foglalkoztatottak egészségügyi helyzetének javítása Bölcsődék és óvodák létesítése A rugalmas munkaidő feltételeinek megteremtése Tulajdonosi kapcsolatok Az igazgatósági üléseken való részvétel biztosítása Folyamatos pénzügyi beszámolók A kisebbségi tulajdonosok védelme Vállalati filantrópia: A művészetek és a kultúra támogatása Ösztöndíjak létesítése, és az oktatási intézmények támogatása A bejegyzett jótékonysági intézmények támogatása

Az etikus üzleti magatartás normái Tarts be ígéreteidet és a szerződéseket (Légy megbízható!) Ne állíts valótlant, és ne járj el csalárd módon (Légy őszinte!) Tiszteld mások jogait! (Légy „fair” és igazságos!) Ne árts másoknak (Légy lelkiismeretes!)

Urs Widmer: Top Dogs A Top Dogs szereplői kirúgott menedzserek, akiket gyötör a kétségbeesés, mardos a szégyen, emészt a harag és akik már-már belehullanak a moralizálás szánalmas mocsarába, mintha egyik pillanatról a másikra felejtették volna el a kemény jelszavakat: „Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi hullának a győztes vetélytársat nevezzük. A megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan öndicséret, hanem az érvényesülés marketing fogása”.

Etikus vezetés A vállalatok etikus vezetése, az üzleti etika követése azt jelenti, hogy a vezetési munkában a vállalat és a jogalkalmazás érdekei mellett, a társadalmi környezet követelményeit, elvárásait, és szokásait is figyelembe kell venni.

Kísérletek az erkölcsről (2) Kutatók megvizsgálták, milyen következményekre vezet, ha a döntéshozók státusza és hatalmi helyzete elválik. (J. Nathanael, A. Halevy, D. Galinsky, 2011. The destructive nature of power without status.) A kísérletben, alacsony és magas státusszal, illetve hatalommal jellemezhető szituációkba helyzetek embereket: volt, aki főnök (magas státusz), és volt, aki beosztott (alacsony státusz) volt, majd épp így eltérő hatalmi helyzetbe hoztak egyeseket, a többieknek ők oszthattak pénzt. Megdöbbenve tapasztalták, hogy a magas hatalmi/alacsony státusz-helyzet az emberekből a legrosszabbat „hozza ki”! Az ilyen személyek hajlamosak másokat „szívatni”: megszégyeníteni, megalázni, packázni, különösen a magas státuszú/alacsony hatalmi helyzetűekkel. Megfogalmazásuk szerint, az alacsony státusz/magas hatalmi helyzet szinte szükségszerűen „kis Hitlerekké” formálja az embereket.

Kísérletek az erkölcsről (3) A társadalom erkölcsi állapotát végső soron nem a jelszavak, hanem a megélt tapasztalatok morális mintái formálják. Eközben az emberek egyaránt figyelnek, milyen tesz a „saját” csoport, és miként viselkednek a „mások”. A kutatók ötletes módon képesek voltak elkülöníteni a „saját” és az „idegen” – bizonyos értelemben egy versengő - csoport tagja által elkövetett a csalások hatását. (F. Gino, S. Ayal, D. Ariely (2009) Contagion and Differentiation in Unethical Behavior. The Effect of One Bad Apple on the Barrel.) A kísérlet, tulajdonképpen várható eredményre vezettek: ha valaki „saját” csoportbelijét látja csalni, abból azt szűri le, „nálunk a csalás elfogadható”. Ám, ha a csalást a „mieink” között „normális" jelenségként éli meg, az arra vezet, hogy az megállíthatatlanul elterjed a csoportban. Az elutasított csoport tagjának a csalása viszont érdekes módon, az egyént etikusabb viselkedésre ösztönzi.

Kísérletek az erkölcsről (4) Fontos kérdés, hogy azokban, akik mások sorsáról dönthetnek, van-e olyan „fék”, amely visszatartaná őket morálisan elítélendő akciók végrehajtásától. A pszichológusok szerint a bűntudat az, amely képessé tesz egy személyt arra, hogy negatív érzelmekkel élje át saját rossz-tetteit, még akkor is, ha az nem válik nyilvánossá, vagyis ha csak ő tud arról, hogy rosszat tett. Egy legutóbb elvégzett kísérlet valóban igazolta, hogy a magas-szintű bűntudattal rendelkező személyek ritkábban hoznak etikátlan döntést, kevésbé hajlanak morális vétség elkövetésére, és becsületesebbek gazdasági döntéseknél. (T. Cohen, A. Panter, N. Turan, 2012. Guilt proneness and moral character.) Ám a „High Mach” személyekből - a szükséges bűntudat hiányában – éppen a morál fontos fékje iktatódik ki, és egyedül a parancs lesz a döntés iránytűje.

Szociál-pszichológiai kísérletek 1950-es évek, Salamon Asch: A feladat, hogy egy nagy fehér lapra felrajzolt vonal ugyanolyan hosszúságú párját kellett kiválasztani három kivetített vonal közül. Amikor az emberek egymagukban dolgoznak sohasem tévedtek. Volt azonban amikor hat fős csoportban kellett dolgozni, ahol a tagok „beépített” résztvevők voltak. Amikor a résztvevők mindegyike – „beépítettek” - rossz választ adott, a végül sorra kerülő kísérleti alanyok 35% hibás választ adott. Sőt, ha 12 kérdésből álló kérdések esetén a résztvevők 2/3-a legalább egyszer a csoportvéleménnyel tartott. A kísérletek 130 alkalommal ismételték meg sok országban és a hibázás aránya 20-40% Az embereket a szociális kapcsolatok és a környezet alapvetően befolyásolja. Egyrészt meghajolnak a csoportnyomásnak, másrészt – ijesztő módon – kezdik a világot úgy is látni, ahogy a csoport… 1960-as évek Milgram kísérlet 1970-es évek Zimbardo kísérlet A tekintély követése fontos motívum, a csoport követése és a behódolás fontos motívum.

Machiavelli N. Machiavelli 1513 végén befejezett, ma is izgalmas olvasmányt nyújtó könyve - „A Fejedelem” - leírta a sikeres vezető, tiszteletére machiavellistának nevezett típusát. A machiavellista, mint a pszichológia részletesen feltárta, hideg fejjel mérlegel, és hűvös logikával választja ki az adott helyzetben számára legelőnyösebb viselkedést. Korábbi szövetségeseinek - ha az előnyére válik - könnyen hátat fordít, és morális megfontolásoktól nem zavartatva választják meg a pillanatnyilag számára legelőnyösebb stratégiát. A machiavellizmus mérésére kifejlesztett un. Mach-teszt segítségével pedig el lehet elkülöníteni a magas illetve az alacsony Mach-értékkel jellemezhető személyeket.

Eredmény A kevéssé machiavellisták befektetőként, az 1000 Ft-ból átlagosan 550-et ajánlottak fel, addig a magas Mach-számmal rendelkezők csupán 330 Ft-ot. Ugyanakkor a befektetők hozzájárulásából - meghatalmazottként - az alacsony Mach-osok 230 Ft-ot osztottak vissza, a magas Mach-osok viszont alig 153 Ft-ot engedtek át, az őket korábban kedvezményezőknek. Összességében a gyengén machiavellisták nyeresége a játék végén csaknem 2000 Ft-al elmaradt a magas Mach-osokétól. A kutatók úgy találták, hogy az erős machiavellisták „elrejtik önző indítékaikat és altruizmust színlelnek mások jelenlétében, de szigorún önérdek-érvényesítővé válnak, amikor a helyzet ezt teszi lehetővé”. A machiavellisták tehát másoknál jobban képesek kihasználni a számukra kedvező lehetőségeket, kevésbé éreznek gátlást, amikor szabályokat áthágnak. Szeretik az olyan helyzeteket, amikor nem átlátható szabályok között lehet lavírozgatni, és másoknál jobban figyelik a többiek korábbi viselkedését. Emlékezetük azonban „szelektív”: érdeksérelmeiket örökre megjegyzik, míg jótevőikről hamar elfelejtkeznek. Állandóan és érzelem-mentesen „monitorozzák” mások viselkedését és azonnal „lereagálják” a változását. Ez az oka, hogy - egyéb „toxikus” tulajdonságaik: a nárcisztikusság és a paranoia ellenére - az átlagembereknél sikeresebbek a társas kapcsolatban.

Csalók-e bankárok? Vajon, a bankárok iránti bizalom csökkenése, és a bankok presztízsének romlása hamis előítélet volna, esetleg egy jól kitervelt összeesküvés része, vagy van abban igazság, hogy a bankban megzavarodhat a becsületesség-iránytű? Erre a kérdésre kerestek választ a Zurich-i egyetem kutatói, amikor egy nagy (svájci) bank 128 alkalmazottját kérték fel egy viszonylag egyszerű kísérletben való részvételre. (Cohn, A. Fehr, E. Marachal, M. Business culture and dishonesty in the banking industry. Nature. 3 December 2014.). A résztvevőknek pénzérmét kellett feldobni, és - anélkül, hogy ellenőrizték volna őket! – lejegyezni az eredményt, majd a végén jelenteni a végeredményt. A résztvevőkkel tudatták: ha akár a fej, akár az írás jelentős többségbe kerül, akkor 200 $-t „nyerhetnek”.

Eredmények A kísérleti személyeket – akik többsége legalább egy évtizede dolgozott a szervezetben - két csoportra osztották. Az egyik – a kontrol - csoportnak először a munkájával nem összefüggő kérdéseket - pl. mi a kedvenc időtöltése? – tartalmazó kérdőívet kellett kitölteni. A másik csoportot munkájáról és a bankban betöltött szerepéről – pl. mik a konkrét feladatai a bankban? - faggatták. Ezt követően elkezdődött az igazi, a pénzfeldobásos kísérlet. Mivel, a valószínűség-számítás törvényei szerint, ha sokszor dobnak fel pénzt, akkor a kimenet 50-50%, aki tehát nem kívánta a véletlenre bízni a sikert, annak csalni kellett! Az eredmények azt mutatták, hogy akiket személyes érdeklődésükről faggatottak – a kontrol-csoport - 51.6%-os eredményt ért el, ami nem tér el a várakozásoktól. Ám akiket előzetesen „bankári” mivoltukra emlékeztettek, azok átlagosan 58.2%-ot értek el. 26%-uk jelentett győzelmet, vagyis volt hajlandó csalni.

A „sötét” hármas A „sötét hármas” a munka és a politikai világában előforduló, terjedőben levő , az érintettek számára komoly problémát jelentő viselkedési mód. A tudomány - ha kicsit megkésve is - elkezdte elemezni a jelenséget, amelynek gyökerét a „sötét hármas” baljós elegyeként azonosítatta. (James Oliver: Office Politics – How to thrive in a world of lying, backstabbing and dirty tricks. 2014. Vermilion). Eszerint, a munka világa, különös módon, kedvez, az átlagember számára problémát jelentő három viselkedési forma - a pszichopátia, a machavellizmus, és a narcisztikusság - terjedésének. A pszichopátiára a paranoia, a mások iránti rosszindulat, az érzelmi hidegség, és a hazudozás jellemző. A machiavellizmus lényege a partnerek önző kihasználása, az agresszivitás, illetve mások összeugratása és kihasználása az előrejutás érdekében. A narcisztikusság, amely csak később – 2002 táján - csatlakozott az előző kettőhöz, a felsőbbrendűségi érzés és uralkodni vágyás keveréke - az átlagember szemében - csillogó személyiségbe „csomagolva”.

Miért terjed? Ebben a vetélkedésben a „sötét hármas” személyiségjegyei – sokak előtt váratlan módon - versenyelőnyt kínálnak. A kiválasztás során ugyanis előnyt élveznek azok, akik vágynak a hatalomra, az érzelmi megfontolásokat háttérbe szorítják, hajlandók a vezetői szereppel összefüggésben másokat elnyomni, és készek a kiválasztók elvárásainak – akár csak tettetően – megfelelni. A szolgáltató-gazdaságban viszont a munkavállalók döntően emberekkel foglalkoznak: kollégáikat „kezelik”, és fogyasztóikat szolgálják ki. Teljesítményüket pedig alapvetően az önmagunkról sugározott kép befolyásolja. Abban, hogy milyen mértékben tudják elfogadtatni környezetükkel ezt az önképet, a „sötét hármas” versenyelőnyt kínált: a lehengerlő, a meggyőző, az „én mindent jobban tudok”, a sikert kisajátító, míg a kudarcot másokra kenő viselkedés megalapozásával!

A büntetés dicsérete A büntetés része a szervezeteknek és a társadalomnak, A büntetésnek komoly pozitív szerepe van a közösségek fennmaradásában, A menedzsment problémák jelentős része a rossz büntetésből fakad Az egyéni problémák túlnyomó része a nem megfelelő büntetésből fakad Rosszul büntetünk, tanulj meg büntetni: a forró kályha elv

A forró kályha elv Mindig tedd világossá az elvárást, mond el mi a szabály, és mi az eltérés következménye (ha hozzá érsz a kályhához, megéget) Ha az eltérés bekövetkezik, kövesse büntetés (aki hozzáér a kályhához, azt szükségképpen megégeti) A büntetés azonnal kövesse a hibát (ahogy hozzáért valaki a kályhához, az azonnal megéget) A büntetés legyen arányos az eltéréssel (éppen annyira éget meg, amennyire hozzáértél), Mindenkit büntess, aki az adott szabály ellen vét (a büntetés legyen személytelen)

A jutalmazás etikai elvei Megvalósítható és elvárható igényekkel fellépni, Etikailag és szakmailag indokolható követelményt támasztani, A jutalom legyen arányos a teljesítménnyel, A jutalmazás elfogadott és igazolható szempontokon alapuljon

A büntetés etikai elvei A munkatársaknak (a beosztottaknak tudomására kell hozni az elvárt viselkedést és teljesítményt, Figyelmeztetni kell, mielőtt a büntetést alkalmazzuk, A büntetés legyen arányban a cselekménnyel, A büntetés „személy-független” módon kell adminisztrálni, Ne mások előtt büntessünk