Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Dr. Kollár József Ontológiák feltárása Magyar Coachszövetség Közhasznú Alapítvány Képzés:

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Dr. Kollár József Ontológiák feltárása Magyar Coachszövetség Közhasznú Alapítvány Képzés:"— Előadás másolata:

1 Dr. Kollár József Ontológiák feltárása Magyar Coachszövetség Közhasznú Alapítvány Képzés: Közösségi oldal : Mentofaktúra folyóirat-filozófia és coaching: Kulcsszavak: coach, coachok, coach képzés, mediátor, mediáció, mediátor képzés

2 A choachee, amennyiben a megszokás totalitásának reflektálatlan lakója, népi ontológiát „használ”, amelyre természetesen nem képes saját ontológiáján belülr ő l reflektálni, hiszen az meghatározza azt a módot, ahogy látja, és azt a nyelvet, amely révén reprezentálja a világot, önmagát, másokat és a velük való kapcsolatát

3 Célunk, hogy konceptualizáljuk világát, vagyis azonosítsuk az önmagáról sz ő tt narratívát szervez ő kulcsfogalmakat, és fogalmi metaforákat, illetve ezek viszonyrendszerét. A konceptualizálás révén életvilágát elvontan, leegyszer ű sített módon ábrázoljuk, abból a célból, hogy jól láthatóvá váljék annak rejtett struktúrája, ontológiája.

4 A hozzánk fordulók ontológiájának feltárása során arra keressük a választ, hogy miként reprezentálná azt a világot, amelyhez adaptívan illeszkedne. Az ágensnek tulajdonítható, úgynevezett „fogalmi attit ű dökre” vagyunk kíváncsiak.

5 A fogalmi világ egy olyan fiktív, lehetséges világ, amelyhez illeszkednek az adott rendszernek tulajdonítható (fogalmi) attit ű dök. A fogalmi világ olyan, amelyet a coachee elgondol, fogalmilag „viszonyul” hozzá. A fogalmi attit ű dök tartalmát a fogalmi világok határozzák meg.

6 A f ő kérdés, hogy milyen tényeknek kell fennállniuk, hogy a coachee hitei, vélekedései az adott fogalmi tartalmakkal rendelkezhessenek. Csupán töredékes információval rendelkezünk a hozzánk forduló képességeir ő l, diszpozícióiról, kompetenciáiról, viszont nem ismerjük múltját. A feladatunk az, hogy a jelenben adott hiányos információkból kiindulva megkonstruájuk fogalmi világát.

7 Ez hasonlít ahhoz, amikor egy régi vagy egy új eszközr ő l (a nélkül, hogy ismernék készít ő jének szándékait), el kellene döntenünk, hogy mire való, milyen világban vennénk hasznát. Nem tudjuk, hogy eredend ő en mire tervezték, a számunkra jelenleg adott tulajdonságaiból kell kikövetkeztetnünk, hogy mely funkciók ellátására lenne alkalmas a leginkább.

8 El kell gondolnunk egy fiktív, fogalmi világot (egy virtuális környezetet), melyben az eszköz vagy szervezet jól funkcionálna. Olyan létteret kell elképzelnünk, amelyben otthonosan mozogna, olyan ontológiával bíró lehetséges világot, melyben képes lenne fejl ő dni, új kompetenciák birtokába jutva visszahatni környezetére.

9 Az els ő alkalommal csupán arra nyílik mód, hogy a coachee fels ő szint ű ontológiáját térképezzük fel, vagyis azt, ahogyan a lét végs ő kérdéseihez viszonyul (én, Isten, világ.) Így átfogó képet alkothatunk arról, hogy milyennek látja önmaga és világa határait. Ezt kissé nagykép ű en, de nem önkényesen nevezhetjük a coaching metafizikai fázisának is.

10 Ezt követ ő en azokra a középszint ű ontológiákra irányítjuk a figyelmünket, amelyek a hozzánk forduló különböz ő valódi és lehetséges énjeihez tartozó világokat alapozzák meg (a coachee mint apa, munkavállaló, szeret ő, focirajongó, rocksztár stb).

11 Végül az els ő két fázis alapján a probléma megoldásához fontos alsószint ű ontológiákat tesszük explicitté, vagyis részletesen feltárjuk, hogy például mint apa milyen értékeket vall, hogyan játszik a gyerekével, ha olyan korú, akkor milyen gyakran cseréli a pelenkáját, szokott-e mesélni, mit gondol róla, azaz kinagyítjuk és analizáljuk egy vagy több középszint ű ontológiáját.

12 A fent leírt algoritmus logikai sorrendet követ és nem id ő beli, vagyis a choaching során a különböz ő szint ű ontológiák feltárása bármilyen sorrendben, vagy akár párhuzamosan is történhet.

13 A megalapozó ontológiák láthatóvá tétele lehet ő vé teszi a hozzánk forduló számára, hogy szembesüljön különféle, olykor egymást kizáró ontológiai el ő feltételezéseivel. Az általunk közösen rekonstruált, tehát konszenzuson alapuló konceptualizáció nem eredményezi a valóságnak mint olyannak a bemutatását.

14 Mcdonalizáció, posztmcdonalozáció, demcdonalizáció Magyar Coachszövetség Közhasznú Alapítvány Dr. Kollár József

15 1. MCDONALDIZÁCIÓ (1) Amennyiben mód van rá, a coach megkísérel a hozzá fordulóval kidolgozni egy olyan stratégiát, amely arra szolgál, hogy kiküszöböljék a szemetes-vödör elemeket azokból a döntési folyamatokból, amelyekb ő l célszer ű. Az id ő által szervezett problématér egy meghatározott részét az okok és racionális szándékok er ő sen determinált világával helyettesítik. Ennek legmegfelel ő bb eszköze véleményünk szerint a „mcdonalizáció”.

16 A McDonald’s a protestáns etikán alapuló kapitalista szellem egyik legkönnyebben hozzáférhet ő példája, hiszen szinte minden nagyvárosban megtalálható. Míg Max Weber szerint a bürokráciában öltött testet a kapitalizmus szelleme, addig Ritzer úgy véli, hogy napjainkban a gyorséttermi láncok reprezentálják a legh ű ségesebben.

17 Négy szükséges feltételnek kell teljesülnie ahhoz, hogy a hozzánk forduló szemetes ládájának bizonyos hányada mcdonalizálható legyen. (a) A hatékonyság azt az optimális módszert jelenti a mcdonalizációban, amely lehet ő vé teszi, hogy a szervezet a lehet ő legrövidebb id ő n belül teljesítse a feladatait. A McDonald’s azt ígéri, hogy a náluk étkez ő k a legrövidebb id ő n belül eljutnak az éhség állapotából a teljes telítettségig.

18 b) A kalkulálhatóság azt jelenti ebben a kontextusban, hogy adott pénzért adott mennyiséget garantálnak, amihez stabil min ő ség társul. Más szóval a mcdonalizáció ontológiájának központi kategóriája a mennyiség: a vev ő k nagy mennyiség ű terméket kapnak rövid id ő n belül, jó min ő ségben.

19 (c) Az el ő re jelezhet ő ség, valamint standardizált és uniformizált szolgáltatás jellemzi az élet mcdonalizált területeit. Az el ő re jelezhet ő ség azt jelenti, hogy nem számít, a világ mely táján tér be a vásárló, mindig ugyanazt a szolgáltatást és terméket kapja, ha belép a mcdonalizált valóságba.

20 (d) Er ő s kontroll jellemzi a mcdonalizált világokat, amelyben a standardizált és uniformizált munkavállalókat lehet ő ség szerint gépekkel helyettesítik. A mcdonalizáció átfogó kategória, mely az élet egyéb területeire is kiterjeszthet ő. Például a fels ő oktatásra is nagy nyomás nehezedik, hogy mcdonalizálja önmagát, azaz el ő re jelezhet ő vé, hatékonnyá, kalkulálhatóvá és jól kontrollálttá váljék.

21 A coaching során mi nem szándékozunk az összes szemetes vödröt, vagy egy szemetesvödör egész tartalmat mcdonalizálni, hiszen az lehetetlen. A szemetes vödör-rendszer egy részének mcdonalizációja tehermentesíti a szervezeteket, ezen belül például a családokat attól, hogy minden egyes döntési helyzetben kreatívan kelljen eljárniuk.

22 2. POSZTMCDONALDIZÁCIÓ 2) A válságmenedzselés posztmcdonalizáló hozzáállása révén a coach a szemetesvödörre mint a postmcdonalizáció terepére tekint, melynek a központi kategóriája a min ő ség. Rizler szerint a postmcdonalizáció paradigmatikus szervezete a Starbucks kávéházlánc, mely különleges kávékat kínál vásárlóinak. A kávé a nyersolaj után a második legkeresettebb árucikk a világon.

23 Az USA-ban a kilencvenes évek közepén az átlagos kávéfogyasztás csökkent, viszont megn ő tt az érdekl ő dés a különleges kávék iránt. Ez négy feltétel teljesüléséb ő l adódott: (1) Az egészséges élet iránt megnövekedett igény a vev ő ket kávéivásra ösztönözte az alkoholfogyasztás helyett. (2) Az újonnan nyílt kávéházak a társas kapcsolatok új szimbolikus tereivé váltak. (3) N ő tt a luxus iránti igény, és a különleges kávé fogyasztása a luxus egy elérhet ő formája. (4) Az emberek egyre többet tudnak a kávékról.

24 A Sarbucks m ű ködését három alapelv határozza meg: vendégszeretet, min ő ségi kiszolgálás és oktatás (tudástermelés). Pontosan azt a kávét kell elkészíteni, amit a fogyasztó megrendel, és udvariasan, valamint kreatívan meg kell válaszolni a kávézással kapcsolatos összes lehetséges kérdést.

25 A következ ő hat irányelv részletes képet ad a Starbucks min ő ségalapú ontológiájához kapcsolódó értékekr ő l és rítusokról. (1) Megfelel ő munkakörülményeket biztosítunk és egymással mindig tiszteletteljesen és méltóságteljesen bánunk. (2) Tiszteljük és értékeljük a sokszín ű séget, mivel az alapvet ő eleme üzleti filozófiánknak.

26 (3) Mindig a legmagasabb szint ű normákhoz igazodunk mindabban, amit teszünk. Alapanyagaink beszerzésekor, a kávészemek pörkölésekor, vagy a kávé pontos leszállításakor. (4) Vendégeink és fogyasztóink szívélyes kiszolgálására törekszünk a nap bármely órájában. (5) Célunk az, hogy tevékenységünkkel pozitívan járuljunk hozzá környezetünk és közösségünk mindennapjaihoz. (6) Felismerjük, hogy nyereségünk szerves része jöv ő beli sikereinknek.

27 A mi olvasatunkban a posztmcdonalizált világban tevékenyked ő tehetséges coach úgy teszi a dolgát, mint egy kreatív és nagy tudásbázissal rendelkez ő Starbucks-alkalmazott. A hozzá forduló pedig olyan ínyenc, aki szeretné élete kávéját vagy különféle kávéit min ő ségivé tenni. A coach és a coachee úgy keresik a min ő séget, hogy közben rendelkezésre áll a Massachusets-módszer által garantált hatékonyság, el ő re jelezhet ő ség, kalkulálhatóság és kontroll.

28 A coach célja ebben a posztmcdonalizált realitásban az, hogy megtanítsa a coacheet arra, hogy életmin ő sége javítása érdekében alakítani tudja a választási helyzetek, megoldások és problémák szemétládába való kerülését, illetve képes legyen a döntéshozók figyelmének manipulálására. A coachee megtanulja meggy ő zni az érintettet vagy érintetteket, hogy nem abban a döntési szituációban, vagyis szemetesládában, vannak, amiben hiszik magukat, tehát vannak a problémákra min ő ségi megoldások.

29 A szemetesvödrök, a problémák és a megoldások tudatos átcímkézése hatásos módszer a szervezett anarchia világában. A posztmcdonalista megoldás megtanítja a coachhee-t arra, hogy miként terhelje túl a rendszert saját életmin ő ségének javítása érdekében. Olyan szemetesvödröket ajánlva, amelyek révén a számára jelent ő s döntéshelyzetekr ő l képes leválasztani a nem kívánatos döntéshozókat és problémákat.

30 3. DEMCDONALDIZÁCIÓ A demcdonalizáció módszerét akkor használjuk, amikor elfogadjuk a kuka-ontológiát szervez ő abszurditást. A coach ekkor mcdonalizáció logikáját a végletekig viszi, aminek következtében a rendszer racionálisnak látszó m ű ködése mögül el ő bukkan a válságot el ő idéz ő irracionalitás. A demcdonalizált problémamegoldó térben például a Big Mac-ek az összes életproblémát megoldó végs ő válaszként ajánlhatná a McDonald’s.

31 Abszurdiában a problémák és a megoldások gyakorta fölcserélhet ő k, ami a vev ő nek probléma, az eladónak megoldás, és nincs megoldás, ha a vev ő nek nincs problémája vagy problématudata. Eladó-probléma: el kell adni a Big Mac-ket, Megoldás: olyan emberek kellenek, akik gyorsan akarnak jóllakni. Vev ő -probléma: Gyorsan akar jóllakni. Megoldás: Big Mac.

32 A válságmenedzselés harmadik demcdonalizáló módszerét alkalmazó coach a szemetesvödör abszurditását használja a válság megoldása során. Miként Beckett darabjának f ő szerepl ő i Godot-ra, a szemetesládába dobott megoldások arra várnak, hogy problémákat oldhassanak meg, érzelmek pedig olyan döntési szituációkra, amelyekben konkrét formában átélhet ő k. Olykor, ha a coach megkérdezi a hozzá fordulóktól, hogy mi a probléma, amivel felkeresték, nem tudják megmondani.

33 A kuka-ontológia rávilágít, hogy nincs egy mindent magába foglaló szemetesláda, amelyben az összes problémára van válasz. A megoldások a különféle szemetesládák egyénre szabott, folyamatosan változó konfigurációi.

34 A Ponyvaregény cím ű filmben felbukkanó problémamegoldó, Wolf az el ő fordulási valószín ű ség Bernard Lonergan által ábrázolt ontológiáját használja arra, hogy az abszurd világban kezelni tudja a válságot. E szerint az elképzelés szerint (1) bármi megtörténhet. (2) Viszont az események nem teljesen kiszámíthatatlanok, újra és újra bekövetkeznek hasonlóak. Vannak valószín ű ek és kevésbé valószín ű ek.

35 (3) Az események tehát nem szükségszer ű ek, de nem is véletlenszer ű ek, hanem valószín ű ek. (4) Az események el ő fordulásának valószín ű ségét nagy mértékben befolyásolja, hogy mennyi id ő áll a rendelkezésre, hogy bekövetkezzenek, és hogy az adott helyen milyen s ű r ű n fordulnak el ő. (5) Nem csupán az ismétl ő dési sémák felbukkanásának van valószín ű sége, de a fennmaradásuknak is. A megjelenésük és fennmaradásuk vagy elt ű nésük a körülményekt ő l függ.

36 (6) A megfelel ő körülmények fennállása esetén, olyan események és ismétl ő dési sémák bukkanhatnak fel, amelyek még sohasem fordultak el ő. (7) El ő fordulhat, hogy egy sikeres ismétl ő dési séma nem tud fennmaradni a körülmények változásából adódóan. A világfolyamat tehát nyitott a meghibásodásra és a regresszióra is. (8) Az ember számára a fentiekb ő l adódóan lehet ő ség kínálkozik arra, hogy el ő re jelezze az események bekövetkezésének valószín ű ségeit és el ő feltételeit.

37 A problémákhoz tehát háromféle módon közelíthetünk, ahol a mennyiség játszik fontos szerepet, ott a mcdonalizáció segít, ahol a mcdonalizálható a min ő ség, ott a posztmcdonalizáció, és ahol sem a min ő ség, sem a mennyiség nem mcdonlizálható, ott a lét abszurditásának kiaknázása vezet egyedül megoldáshoz, vagyis a kreatív destrukcióban megnyilvánuló demcdonalizáció.

38 Gyakorlat Coachee: Nem tudom megemészteni, hogy Jolán elhagyott. Mihez kezdjek ötvenévesen fájó gyomorral és szuvas fogakkal? Bánatomban esténként teleeszem magam a televízióm el ő tt. (Rágom magam). Coachee: Használja a videóklipet arra, hogy a poszmcdonalizáció révén reziliensebbé tegye az önhöz fordulót!


Letölteni ppt "Dr. Kollár József Ontológiák feltárása Magyar Coachszövetség Közhasznú Alapítvány Képzés:"

Hasonló előadás


Google Hirdetések