Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Minőségmenedzsment 7. előadás A minőségmenedzsment módszerei I - súlyszámképzés.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Minőségmenedzsment 7. előadás A minőségmenedzsment módszerei I - súlyszámképzés."— Előadás másolata:

1

2 Minőségmenedzsment 7. előadás A minőségmenedzsment módszerei I - súlyszámképzés

3 A funkciók nem egyformán fontosak súlyozni kell:  egyszerű közvetlen becsléssel  páronkénti összemérés skálarendszerű értékeléssel (Churman – Ackoff féle eljárás)  páronkénti összemérés logikai döntési eredménnyel (Guilford-féle eljárás)

4 I.Egyszerű közvetlen becslés  Értékelési tényezők teljes preferencia súlya 1 vagy 100%  Meghatározzuk a tényezők preferencia sorrendjét  Pl.: E2  E5  E3  E4  E1  Ezután egyszerű becsléssel súlyszámokat rendelünk hozzájuk  E2:0,5 E5:0,3 E3:0,1 E4:0,07 E1:0,03  Két tizedes jegy pontosság elég,  0,5+0,3+0,1+0,07+0,03=1  Előny: könnyen és gyorsan alkalmazható  Hátrány: kevés értékelési tényező esetén alkalmazható

5 II.Churchman-Ackoff-féle súlyozási eljárás  1.lépés: Preferencia sorrend kialakítása előzetes becsléssel (C 1, C 2 …C n )  2. lépés: Fontosság szerint hasznossági értékek hozzárendelése  Az első (C 1 ) súlyát 1-nek véve meg kell adni a többi szempont relatív súlyát az elsőhöz képest  Pl. A C 1 szempont fontosabb, ugyanolyan fontos, vagy kevésbé fontos, mint az összes többi együtt?  W 1 >(=,<) w 2 +w 3 +…+w n ?  Ezek összevetése, és a fontosság korrigálása:  ha C 1 szempont fontosabb, de a súlyokkal felírt egyenlőtlenség nem ezt mutatja, akkor w1-et úgy kell módosítani, hogy az egyenlőtlenség tükrözze a relációt  3. lépés  Ha C 1 nem olyan fontos, akkor annak megfelelően csökkentsük a w1-et  Majd hasonlítsuk össze a C 1 szempontot a {C 2, C 3 …C n-1 } szempontok csoportjával, és ismételjük addig, amíg {C 2, C 3 } csoporthoz jutunk  3.lépés: hasonlítsuk összes C 2 -t a {C 3, C 4 …C n } csoportokkal a 2. lépés szerint  4.lépés, folytassuk a sort, amíg a C n-2 {C n-1, C n } összehasonlításhoz jutunk  5. lépés: standardizálás: osszuk el minden szempont súlyát Σw i -vel  Előny: megbízhatóbb eredményt ad, mint a közvetlen becslés  Hátrány: nem alkalmazható 7-nél több szempontra

6 III. Guilford-féle eljárás (Páros összehasonlítás ) a. Párok képzése b. A párok elrendezése  véletlenszerű elrendezés  Ross-féle optimális párelrendezés. c. Páronkénti értékelés d. Preferencia-mátrix összeállítása e. Konzisztencia vizsgálat f. Összesített preferencia-mátrix elkészítése

7 Példa  Kávé:  erős (E1)  tejes (E2)  édes (E3)  forró (E4)  fahéjas (E5)  tejszínhabos (E6)

8  Alakítsuk ki a párokat  Helyezzük el őket a megfelelő sorrendben  Ross-féle páros elrendezés  Vagy véletlen számok módszere  Hasonlítsuk össze páronként  E 1 -E 2  E 6 -E 4  E 5 -E 1  E 3 -E 2  E 5 -E 6  E 2 -E 3  E 2 -E 4  E 6 -E 1  E 4 -E 3  E 5 -E 2  E 1 -E 4  E 3 -E 5  E 2 -E 6  E 4 -E 5  E 3 -E 6

9 Preferencia mátrix elkészítése  A preferencia-mátrix soraiban és oszlopaiban az értékelési tényezők szerepelnek. A sorban szereplő értékelési tényezőt összehasonlítjuk az oszlopokban felsoroltakkal, s ahol a sorban lévő preferált az oszlopban szereplővel szemben, oda 1-et írunk, ahol hátrányt szenved, oda 0-át.  Az egy sorban lévő egyesek száma azt jelenti, hányszor preferált az adott értékelési tényező összesen.  az oszlopban szereplő érték pedig a hátrányok számát mutatja.

10 Konzisztencia vizsgálat  három értékelési tényező: A, B, C esetén  Ha A>B és B>C akkor A>C,feltéve ha a döntéshozó konzisztens  Konzisztencia együttható  Ahol d max a nem konzisztens körhármasok maximális száma  Ha n páratlan  Ha n páros:

11 Person 1. I1I2I3I4I5I6 I I I I I I  K= 1-0/8=1  100,00% d=(5*5*11)/12 -55/2=27,5- 27,5=0 a 2 =55 aa2a

12 Person 2 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I  K= 100,00% d=27,5- 55/2=0 a 2 =55 aa2a

13 Person 3 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I  K= 100,00% d=27,5- 55/2=0 a 2 =55 aa2a

14 Person 4 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I  K= 87,5% a 2 =53 d=27,5- 53/2=1 aa2a

15 Person 5 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I a 2 =53 d=27,5- 53/2=1  K= 87,5% aa2a

16 Person 6 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I  K= 100% a 2 =55 d=27,5- 55/2=0 aa2a

17 Person 7 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I a 2 =55 d=27,5- 55/2=0  K= 100% aa2a

18 Person 8 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I a 2 =55 d=27,5- 55/2=0  K= 100% aa2a

19 Person 9 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I a 2 =55 d=27,5- 55/2=0  K= 100% aa2a

20 Összesített preferencia mátrix I1I2I3I4I5I6 I I I I I I623434

21 súlyszámképzés  Preferencia arány:  vagy korrigált preferencia arány)  ahol m - a bírálók száma.  Ezeket a normális eloszlás u értékeivé transzformálhatjuk és az alapján rendelünk súlyszámokat az egyes jellemzőkhöz, vagy egyszerűen 100%-os arányra számítjuk át:  Pl.:  és ez alapján 1-5-ig értékeket rendelünk hozzá.

22 Az előző példánál maradva I1I2I3I4I5I6 I I I I I I aPa 180, , , , , ,5278 z min =-0,43 z max =0,36 z max – z min = 0,79 z 0,21 -0,07 0,36 -0,43 -0,14 0,07 Súly % 81,01 45, ,71 63,3

23 Kendall féle egyetértési együttható (W)  meghatározhatjuk a döntéshozók véleményének egyezését, illetve eltérésének intenzitását.  Az egyetértési együttható értéke teljes egyetértés esetén W=1, míg egyet nem értés esetén 0.

24 Kendall féle egyetértési együttható (W)  Δ a négyzetes eltérés  R j – az összesített preferenciamátrix egyes oszlopainak összege (rangszám).  – a ragszámösszegek számtani átlaga vagy  m – a döntéshozók száma  n – az értékelési tényezők száma

25 I1I2I3I4I5I6 I I I I I I Rj (Rj-Rj mean) Rj mean =15 Δ=76 Δ max =630 W=76/630=0,12

26 Kendall féle egyetértési együttható (W) számítása E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10aa+m/2 E E E E E E E E E E Rj Rj-Rj(átlag) (Rj-Rj (átlag))^ nmDelta_maxRj(átlag)Delta <--- Kendall féle egyetértési együttható ,02%

27 QFD (Quality Function Deployment)

28 Minőség háza  A vevői igények lefordítása technikai elvárásokká  A vevő hangja

29 A hagyományos tervezés és a QFD viszonya Hagyományos tervezésTervezés QFD-vel Vevői igények Tervezés Tervezési eredmények Gyártás tervezés Vevői igények Vevői vélemények Konkurens termék jellemzői Tervezési irányértékek Tervezés Tervezési eredmények Gyártás tervezés

30 1. Lépés – a vevői igények meghatározása Vevő igények Tisztaság Kényelmes székek Finom ételek Megfelelő kiszolgálás

31 2. Műszaki paraméterek meghatározása Műszaki paraméterek Csempe típusaA padló csempe tisztíthatóságaA székek anyaga A felszolgálók képzése Standard menü

32 3. Egymásra hatás meghatározása Vevő igények 1. Tisztaság 2. Kényelem 3. Finom ételek 4. Kiszolgálás Műszaki paraméterek1. Csempe típusa2. Padló csempetisztíthatósága3. Székek anyaga4. felszolgálók képzése 5.Standard menü – erős kapcsolat 3 – közepes kapcsolat 1 – gyenge kapcsolat

33 4. lépés: a műszaki paraméterek egymásra hatása Műszaki paraméterek1. Csempe típusa2. Padló csempe3. Székek anyaga4. Felszolgálók képzése5.Standard menü – erős pozitív kapcsolat 3 – pozitív kapcsolat -3 – negatív kapcsolat -9 – erős negatív kapcsolat

34 5. lépés: konkurencia értékelése  Mind a vevői igények  Mind a műszaki paraméterek esetében  1-5 skálán  A, B – konkurens vállalat  S – saját vállalat Vevői igény S B A AS B B SA BS A Műszaki paraméterek 1AAAAS 2BBSS,B 3 SSA 4 5 BB

35 6. Lépés: a vevői igények priorizálása  Vevői igény súlya (0-10)  Cél érték (1-5)  Árbevétel hatás (1-2)  Abszolút súly – a három előző szorzata súlyCélérték Árbev. Hatás Abszolút súly Vevő igények 1. Tisztaság Kényelem Finom ételek Kiszolgálás74256

36 7. lépés: műszaki paraméterek priorizálása  Nehézség (0-10)  Célérték (az előzőhöz hasonlóan)  Abszolút fontosság (a vevői súly és a koefficiens szorzata)  Relatív fontosság (a vevői igény abszolút súlyának és a koefficiensnek a szorzata)

37 Műszaki paraméterek1. Csempe2. Padló csempe3. Székek anyagafelszolgálók képzése5.Standard menü Vevő igények 1. Tisztaság 2. Kényelem 3. Finom ételek 4. Kiszolgálás súly Cél- érték Árbev Hatás Absz. súly Abszolút súly Relatív súly lépés: végső értékelés Σ416 0,19 0,22 Σ2176 0,11 0,160,270,34 Értékelés: az étteremnek a menü elkészítésére kell konentrálni

38 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – a lehetséges hibák és összefüggések elemzése)

39 FMEA

40  A módszer a hibákat a becsült kockázatuk alapján rangsorolja  Legtöbbször egy termék, folyamat vagy rendszer még be nem következett hibáival foglalkozik.  Célja:  az összes lehetséges hiba és hatás feltárása, és azok vevőhöz való eljutásának meggátlása.  a kritikus komponensek, potenciális gyenge pontok feltárása  a hibákból eredő kockázatok becslése, számszerűsítése  sorozatgyártásnál a szükséges változtatások minimalizálása  valamennyi potenciális hiba feltárása  Típusa:  konstrukciós FMEA - Célja a konstrukciós megoldásokból és a tervező által készített előírásokból eredő hibák és hibalehetőségek feltárása és megszüntetése. Már gyártásban levő, vagy új konstrukcióra alkalmazható.  Folyamat FMEA - Célja a gyártás, előállítás során fennálló hibalehetőségek feltárása és megszüntetése: Anyagbeszerzéstől a csomagoláson keresztül a kiszállításig a technológiai fegyelmezetlenségből, anyag-, gép-, eszközhibából eredő hibalehetőségek feltárása a feladat.

41 FMEA  Lépései 1. munkacsoport létrehozása 2. termék vagy folyamat elemekre bontása, az egyes elemekhez funkciók kapcsolása: 3. hibák feltárása: a funkció hiányos vagy nem teljesülése, 4. következmények megfogalmazása 5. hiba okok feltárása pl halszálka elemzéssel 6. ellenőrző intézkedések számbavétele, 7. a láncolatok jelentőségének értékelése, súlyozása (RPN szám – Risk Priority Number) 8. javaslatok, beavatkozások megtervezése 9. javító intézkedések

42 fontossági mérőszámok megállapítása (RPN).  Hiba előfordulása (RA): 1-10, hiba előfordulásának gyakorisága alapján  A hiba következményének jelentősége (RB): 1-10, a vevő szemszögéből pontozva – alig észleli vagy biztonságát veszélyezteti  Ellenőrzés hatékonysága (RC): a minőség- ellenőrzés a hibát feltárja, és az nem jut el a vevőhöz RPN=RA * RB * RC

43 RF (Risk of Failure) a hibák jelentősségének összesítése  az i.-dik elem, j-dik hibájára  Ez a szám mindazon RPN számok összege, amelyek az adott hibához tartozó alágakon találhatók, mivel egy hibához több okot tárhatunk fel.  Ez alapján történik a hibák rangsorolása. Első helyen az a hiba áll, amelynek következménye súlyos, oka gyakori (akár több kisebb gyakoriságú hibaok összesítéséből adódóan), és az ellenőrzés nem képes kiszűrni.

44 RP (Risk of Parts) – elemek jelentősége  Ez a mutató az adott elemhez tartozó valamennyi ág RPN számainak összege.  Megmutatja, hogy egy alkatrész vagy művelet milyen mértékű problémát jelent a minőségszabályozás szempontjából.  Kiugró értékének jelentése: döntően az adott alkatrésznél jelentkeznek a hibák, és ezek gyakorisága és/vagy jelentősége túl nagy, és/vagy ellenőrzésük nem megfelelő. Ezen elem javítása, fejlesztése első helyen kell szerepeljen.

45 Minőségmenedzsment 8. előadás A minőség eszközei

46 Ishikawa - a minőség 7 alapeszköze Folyamat ábra  Bármilyen más sorrendben is alkalmazhatók  Képet kapni a folyamat egészéről (folyamat ábra))  Adatokat gyűjteni (ellenőrző lap)  Elemezni az adatokat (hisztogram, pont diagram, ellenőrző kártya)  Meghatározni a gyökérokokat (ok-okozat elemzés)  Priorizálni az okokat (Pareto elemzés) Ellenőrző lap Hisztogram Pont diagram Ellenőrző kártya Ok-okozat elemzés Pareto elemzés

47 Folyamat ábra  Először egy általános folyamat ábrával kezdjünk és utána egészítsük ki részletekkel  Menjünk végig a folyamaton és kérdezzük meg azokat akik ténylegesen végzik azt  Határozzuk meg mely lépések teremtenek értéket és melyek azok amelyek feleslegesek Döntésre van szükség Input/output –amikor valamilyen információ, adat, eszköz be- vagy kilép a folyamatból A folyamatot szimbolizálja Kezdés/befejezés – a áttekinthetőségért Lap összekötő Folyamat jelölő

48 Folyamat ábra -példa

49 Ellenőrző lap  Adat gyűjtő módszer amellyel hisztogramokhoz gyűjthetünk adatokat. Alkalmazásához:  Gyakran előforduló problémák azonosítása  Ellenőrző lap elkészítése (idő intervallumok meghatározása)  A felhasználó jelölje a hibák előfordulását Dátum Termék típus Megj.

50

51 Hisztogram  Folytonos adatok mérésekor (diszkrét adatokhoz a gyakorisági ábra alkalmazható)  Adatok eloszlásának bemutatására  Az oszlopok szélessége legyen ugyanakkora  Az osztályok legyenek egymást kizáróak, és fedjék le a teljes intervallumot (eseményteret)  Az osztályközök száma (k)  Ahol n a megfigyelések száma

52 Hisztogram - példa

53

54 Pont diagram  A változók közötti kapcsolat vizsgálatára  Határozzuk meg a változókat  Gyűjtsünk adatokat a korábban bemutatott módszerekkel  Ábrázoljuk két dimenzióban  Vizsgáljuk meg a kapcsolatot pl. korrelációs teszttel

55 Pont diagram - példa

56

57 Kontroll kártya  A folyamat határok magából a folyamat jellemzőből számíthatók  A folyamat stabilitását vizsgálja, problémát jelent  Ha egy érték a szabályozó határokon kívül esik  Trendszerű megszaladás tapasztalható (7-nél több érték trendszerűen nő vagy csökken)  7 vagy annál több érték esik a közép vonal egyik vagy másik oldalára  Túl sok érték esik a középvonal köré vagy a szabályozó határok közelébe  Periodikusság tapasztalható

58 Ishikawa halszálka elemzés Az ok-okozati elemzés célja: egy probléma vagy állapot (vagyis az okozat) összes lehetséges okának szisztematikus, növekvő részletességgel történő meghatározása és grafikus ábrázolása. Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője:  általában teljeskörűségre törekvés  hosszabb idő, alaposabb munka  jelentős erőforrás- és időigény  a probléma alapos ismeretét igényli  jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek Lépései:  1. határozzuk meg a problémát  2. határozzuk meg a bordákat (vagy brainstorminggal az érintettek által, vagy a 9M szerint)  Töltsük ki a halszálka diagramot a Miért kérdésre adott válaszok segítségével (5W szerint)  Határozzuk meg a gyökér okokat

59 Ishikawa elemzés folyamata 1 Felbontási eljárások:  A diszperzió-, azaz szóráselemzést úgy végzik, hogy az egyes okokat hozzárendelik a fő okokhoz, és minden egyes oknál felteszik a kérdést: „Miért lép fel ez az ok?” Ezt a kérdést a részletezés következő szintjén megismételjük egészen addig, amíg a csapatnak nem jut eszébe több ok. Tényező csoport meghatározásának két alapvető lehetősége:  - az 9M elemei: Munkaerő (Manpower) Eszköz (machine) Anyag (material) Módszer (method) Mérés (measurement) Környezet (milieu) Ösztönzés (motivation) Pénzügyi forrás (money) Karbantartás (maintenance)

60 Ishikawa elemzés folyamata 2  A folyamat-osztályozás a fő okok helyett a folyamat főlépéseit használja. Az alapvető okokra való rákérdezés menete ugyanolyan mint a diszperzió- vagy a szóráselemzés esetén.  A folyamat logikai sorrendje alapján - Például: –bejövő árúk –komissiózás – előkészítés –alkatrész-gyártás –alkatrész szerelés –késztermék szerelés –kiszállítás előtti ellenőrzés –csomagolás

61 Ishikawa halszálka elemzés - példa

62 Pareto elemzés Pareto szabály  A hibaokok 20 %-án keletkezik a hibák 80%-a! („A” típusú vagy kritikus hibák)  A lehetséges hibaokok 80%-a a hibák 20%-át okozza. ABC–Pareto elemzés célja:  Segít azokra az okokra koncentrálni, melyek eltávolítása vagy csökkentése a legerősebb hatást váltja ki a folyamatjavítás során.  A problémák okait fontosságuk szerint ábrázolja, összevethetők az egyes hibaokok.  Megismételve láthatóvá teszi a fejlődést, és ezzel további javításokra ösztönöz. Előnye:  Lehetővé teszi, hogy erőfeszítéseinket a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket ígérő problémákra összpontosítsuk amelyek gyakoriságát vagy mértékét egy csökkenő magasságú oszlopdiagram ábrázolja.

63 Pareto elemzés példa 1. Döntsük el, melyik problémáról akarunk többet tudni! 2. Válasszuk ki ötletroham segítségével vagy meglévő adatok alapján az okokat vagy problémákat, melyeket nyomon követni, összehasonlítani és rangsorolni kell! Módszere: ötletroham vagy rendelkezésre álló adatok alapján 3. Válasszuk ki a legtöbbet mondó mértékegységet, például gyakoriságot vagy költséget! 4. Határozza meg a vizsgálat időtartamát. 5. Gyűjtsék össze a szükséges adatokat működés közben, vagy tekintsék át a korábbi adatokat! Módszere: adatgyűjtő lap 6. Összesítő adatlap készítése Az adatgyűjtő lapból kiindulva elkészítjük az összesítő adatgyűjtő lapot.

64 Pareto elemzés - példa 7. Pareto diagram adatlap készítése - Nagyság szerint sorba állítjuk az adatokat, és elkészítjük a Pareto diagram adatlapját. Hibatípusonkénti darabszám mellett feltüntetjük a hiba százalékot, a kumulált hibaszámot és a kumulált hiba százalékot. 8. Készítsük el az oszlopdiagramot - A Pareto diagram adatlap első - harmadik oszlopait ábrázoljuk 8.1. A diagram skálabeosztását úgy tervezzük meg, hogy az oszlopok egy négyzet alakú területet foglaljanak el Rajzoljunk egy vízszintes tengelyt, melyen a hibafajtákat ábrázoljuk. A tengelyt annyi részre osztjuk, ahány hibafajtánk volt Két függőleges tengelyt rajzoljunk be a vízszintes tengely jobb és bal oldalára. A baloldali tengely a hiba számot jelöli, a jobb oldali a hibaszázalékot. Mindkét tengelyen jelöljük be az osztástávolságot!

65 Pareto elemzés - példa 9. Rajzoljuk meg a kumulatív görbét- Itt a Pareto diagram adatlap második és negyedik oszlopát ábrázoljuk a vízszintes, függőleges tengelyen. A pontokat folyamatos vonallal összekötjük. A kumulált %-ot kivetítjük a jobb oldali függőleges tengelyre. 10. Határozzuk meg a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket A 80%-os értéknél egy vízszintes vonalat húzunk és ahol az metszi a kumulált görbét egy függőlegest állítunk. A függőleges bal oldalán találjuk a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket. 11. A diagram jellemző paramétereinek feltüntetése Minden lehetséges és szükséges adatot rögzítsünk a diagramon. Pl.: dátum, elemző neve, adatok száma, egysége stb. Írjuk az ábra alá a levont konklúziót. Függőleges tengely: Olyan mértékegységet válasszunk, amely a legkifejezőbb számunkra (gyakoriság, hiba-arány, ppmérték, költség) Vízszintes tengely: Lehetőség szerint csökkenő sorrendben minden elképzelhető hibaok szerepeljen, a hasonló jellegű hibaokok együtt szerepeljenek. „Egyéb hibaokok” kategória külön kezelendő (utolsó oszlopként

66 Priorizáció  Több alternatíva közötti választás esetén  Több kritérium, amely a választás alapját képezi  Különösebben szofisztikált módszertan nélkül lehet a döntést megalapozni  Lépései 1. Határozzuk meg a célokat, az alternatívákat, és a kritériumokat 2. Rendezzük a kritériumokat fontossági sorrendbe 3. Rendeljünk mindegyikhez súlyokat, oly módon, hogy a súlyok összege 1 legyen 4. Átlagoljuk az egyéni értékeléseket mindegyik kritérium esetében, és határozzuk meg a kritériumok összesített sorrendjét 5. Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét: minden alternatívára számítsuk ki az értékelések összegét. 6. Szorozzuk meg a kritérium sorszámát (4. lépés) az alternatíva sorszámával (5. lépés). Ez lesz a fontossági mutató. 7. Rendeljünk mindegyik alternatívához fontossági mutatót. 8. Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét ezen mutatószámok alapján. (Minél alacsonyabb az érték, annál jobb.)

67 Egyéb eszközök

68 5W  Segítségével alapvető ok-okozati kapcsolatok deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..." kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódik oka (gyökérok, root cause). Probléma: •Munkavállaló elkésett a munkahelyről. KérdésVálaszMegoldás 1. kérdés: miért késtél?1. Válasz: mert leállt az autóm.1. szintű megoldás: holnap behozlak én 2. kérdés: miért állt le az autó? 2. válasz: mert elfogyott a benzin2. szintű megoldás: adok benzint 3. kérdés: miért fogyott el a benzin? 3. válasz: mert nincs pénzem benzinre. 3. szintű megoldás: adok pénzt 4. kérdés: miért fogyott el a pénzed? 4. válasz: mert eljátszottam.4. szintű megoldás: megtiltom a játékot 5. kérdés: miért játszottad el? 5. válasz: mert játékszenvedélyem van. 5. szintű megoldás: kezeljük a játékszenvedélyt

69 5W 1H  Az 5W+1H egy problémamegoldó módszer, amely a módszer alkalmazása közben használt kérdőszavak kezdőbetűiből kapta a nevét. Kipling-módszerként is ismert. KérdésRövid kiegészítés, magyarázat MI (what) történt? Az esemény(ek) minél pontosabb leírása sokat segít a probléma megértésében, megoldásában. HOL (where) történt az esemény? A helyszín később talán az egyik oka is lehet a problémának. MIKOR (when) történt? Melyik napszakban, évszakban, napon, műszakban? Ha a probléma többször fordul elő pl. péntek délután, akkor az időpontnak fontos szerepe lehet. HOGYAN (how) történt? Mik előzték meg a bekövetkeztét? Mi történ utána? Mit tettek, hogy megelőzzék? MIÉRT (why) történt? Az okok keresése. Itt kapcsolódik ez a módszer az5W-hez. KI (who) érintett? KIT lehet a megoldásba bevonni? Fontos, hogy a kérdés nem arra irányul, ki a felelős a problémáért, hanem arra, hogy milyen körülmények vezettek el idáig és hogyan lehetne az illetőnek segíteni, hogy a jövőben ez megelőzhető legyen.

70 Pókháló-, radar diagram  A pókháló (radar) diagrammon több tényező együttes megjelenítésére van lehetőség, melynek révén az egyes tényezők összevethetők, az elemzésre került tényezők gyenge és erős összetevői grafikusan érzékelhetők, arányok szemléletesen megjeleníthetőek.  Olyan esetben használják, amikor a tényezők kevésbé egzaktan mérhetők, inkább rangsorolhatók, pontozhatók. Láthatóvá tehetjük a különbségeket, pl. a jelenlegi és ideális teljesítménye közt. Láthatjuk az erősségek és gyengeségek súlypontjait, illetve mutatja a fontos teljesítményi kategóriákat. A diagram mellé általában 1 – 1,5 oldalas értékelést mellékelnek. A módszer alkalmazásának lépései:  Válasszuk ki és határozzuk meg az értékelési kategóriákat (max. 5-10) pl. brainstorming segítségével  Határozzuk meg minden kategória teljesítményét. Keressük vissza, hogy adott időszakban egy csoport mit végzett el, majd ezt ábrázoljuk százalékos arányban a következő skála szerint: 100 %, amit el kellett volna érni, és 0 %, ha nem valósult meg a cél. Természetesen az eredményt lehet objektíven és szubjektíven mérni.  Rajzoljuk meg a diagramot: rajzoljunk egy kört annyi küllővel, ahány kategória (feladat) van, majd osszuk be a küllőket 0-tól 100-ig. Írjuk be az értékelési kategóriákat a küllők végére, majd rajzoljuk be azokat a pontokat a küllőkre, amit kiszámítottunk.  Kössük össze valamennyi kategóriához kapott értéket, és már látjuk is az eredményt. Előnye, hogy a különböző kategóriákat össze tudjuk hasonlítani az ábra segítségével.

71 Pókháló diagram példa 2

72 PEST-analízis POLITIKAI ELEMEK •a kormányzat stabilitása •törvények, jogszabályok •adózási politika •európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK •népesedési folyamatok •jövedelemeloszlás •társadalmi mobilitás •az iskolázottság mértéke •életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK •a GNP, GDP trendjei •foglalkoztatottság /munkanélküliség •infláció •az ország fizetési mérlege •a családok elkölthető jövedelmének alakulása •az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK •a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) •a technológiai változás sebessége •a számítógépesítettség mértéke •az alapvető infrastruktúra színvonala

73 SWOT elemzés  A SWOT (Strenght = erõsségek, Weaknesses = gyenge pontok, Opportuniites = lehetõségek, Threats = fenyegetettségek) módszerrel egy szervezet saját helyzetének kritikus értékelését és kitörési pontjainak meghatározását végezheti el.  Az erõsségek (S) és gyenge pontok (W) feltárása a (belső) szervezet aktuális működését hivatottak feltárni annak érdekében, hogy el lehessen dönteni melyek azok a fejlesztendő, javítandó esetleg megszüntetendő tevékenységek amelyek előre viszik illetve hátráltatják a szervezet működését.  A lehetőségek (O) és veszélyek (T) elemzése a külső környezet pozitív és negatív hatásait kívánja elemezni a szervezet szempontjából. Az alábbi ábrán egy példa elemzés szempontjai láthatóak. Belső jellemzők Külső adottságok

74 A benchmarking A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet  A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet).  Előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága.  Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés.  A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket  azonos területen működő szervezettel,  a közvetlen versenytárssal,  eltérő területen működő szervettel,  nem versenytárs szervezettel,  a világszínvonalat jelentő szervezettel  hasonlítjuk össze.  Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni

75 Benchmarking  A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők.  A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok).  A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással.

76 CSOPORTOS SZELLEMI ALKOTÓ TECHNIKÁK

77 Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete:  az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása.  a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk).  javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete perc.  A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.

78 635-ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete:  a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni.  résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra

79 Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban Menete:  első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben  második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait.  ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni.  résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap

80 Collective Notebook (CNB) módszer Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében Menete:  egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.)  megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb.  a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját  résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap

81 Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete:  az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.)  résztvevők száma: max fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban

82 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Minőségmenedzsment 7. előadás A minőségmenedzsment módszerei I - súlyszámképzés."

Hasonló előadás


Google Hirdetések