ÉG ÉS FÖLD KÖZÖTT....

Az előadások a következő témára: "ÉG ÉS FÖLD KÖZÖTT...."— Előadás másolata:

1 ÉG ÉS FÖLD KÖZÖTT...

2 Születni kell, újra meg újra, Indulni kell a háborúba, És harcolni kell, meghalni és szeretni Még nem elég. Születni kell minden nappal újra, Álmodni azt, ami nem válhat valóra, És harcolni kell, meghalni és szeretni Még nem elég.

3 Ég és föld között repülj velem, Vezess át az életen, Napot fess a szürke holdra! Ég és föld között repülj velem, Vezess át az életen, Vigyél át a túlsó partra, igen! Csak körbe-körbe forog velem. Ami egyszer volt s újra lesz, Csak körbe-körbe forog velem. Te álmodj tovább, kedvesem!

4 Itt élni kell, születni mindig újra,
Indulni kell a háborúba és harcolni kell meghalni és szeretni Még nem elég. Születni kell minden nappal újra, Álmodni azt, ami nem válhat valóra, És harcolni kell, meghalni és szeretni Még nem elég.

5 Ég és föld között repülj velem, Vezess át az életen, Napot fess a szürke holdra! Ég és föld között repülj velem, Vezess át az életen, Vigyél át a túlsó partra, igen! Csak körbe-körbe forog velem. Ami egyszer volt s újra lesz, Csak körbe-körbe forog velem. Te álmodj tovább, kedvesem!

6 TAPS!

7 Előszó után Szempontok a változások menedzseléséhez Megerősítés
Vezetői paradigmaváltás egy lehetséges iránya Nincs nálam a bölcsek köve 

8 A változásmenedzsment folyamata
II. Jövőbeni állapot meghatározása III. Változás menedzselése I. A jelenlegi állapot elemzése Hova akarunk eljutni? 1.Szervezeti célokban és missziókban való megegyezés A változás menedzselése 5. Változási célok felállítása 6. Változás foganatosítása és fejlődési tevékenységek 7. A változás értékelése és megerősítése Hol vagyunk most? 2. Külső és belső kontextus értékelése 3. Információ gyűjtés Az érintettek bevonása

9 Problémahalmazok OKOZAT Kemény Minőség, Nyereség Költségek
Termelékenység Csökkenő forgalom Csökkenő profit Alacsony ügyfélszolgálati színvonal Reklamációk OKOZAT

10 Problémahalmazok OK LÁGY Egyének beállítottsága
Egyének gondolkodásmódja Viszonyulásuk magatartáskeretek OK

11 Gondolkodásmódok 80 % 20 % Jó volt az úgy, ahogy volt
Eddig is megvoltunk, ezután is megleszünk Hát mit tegyünk, ha egyszer ilyen ez a világ... Megszakadok és mégsem jutok sehova Ebbe meg kell dögleni, én mondom, meg kell dögleni ! Minek ide bármi is, úgyis az a vége, hogy bezárom a céget Nem tudja az helyettem megoldani a problémákat!!! Tudom én, hogy mit kell itt csinálni, na... Még nem tudom mire lesz jó, de nézzük meg Azért valahogyan csak előbbre jutottunk, még mindig találtunk valami kiutat Nálunk szeretnek dolgozni az emberek Nem vacakolok, megértem és el is tudom dönteni Most is van két-három fejlesztésünk Mindenre van valami megoldásunk Nem olyan családból származunk... 80 % 20 %

12 Miért nem akarják az emberek a változást?
Ellenérdekeltek Kivívott kedvezmények elvesztése Rutin elhagyása belső konfliktust okoz számukra Belső bizonytalanság Hibázástól való félelem Megint egy stresszhelyzet Meg nem értés vagy félreértés (mire is megy ki ez az egész?) Más szemszögből nézve a probléma talán nem is probléma... Kevés információ Szakmai féltékenység – (én tudok mindent a szakmáról, nekem ne mondják meg, hogy ez most mitől más...)

13 Mit akarnak az emberek? Mozgásszabadságot a munkájuk elvégzése kapcsán
Bátorítást az új ötletek megvalósításához Olyan munkahelyet, ahol a vezetők azt mondják, amit gondolnak, s azt gondolják, amit mondanak, és azt is csinálják, amit mondanak A kudarc és tévedés szabadságát, ami nem egyenlő a szabadossággal. Világos célokat Tiszteletet és elismerést a munkájukban közösséghez tartozást Részvételt a döntésekben (értsék, hogy mi zajlik körülöttük) Felelősséget vállaló munkatársi közösséget Becsületességet a másiktól Tárgyszerű, tisztességes kommunikációt

14 Mit tegyen egy vezető? Le kell mondani arról az igényről, hogy a vezetőnek mindig igaza van. (mit akarunk: mindig igazunk legyen vagy eredményeket?) Saját arcunkat kell megmutatni és nem egy feltételezett szerepet játszani. Ha a változásokban rejlő lehetőségeket éltetjük, akkor be kell mutatni, hogy ehhez hogyan viszonyulunk, mi mint vezetők, mit teszünk. Fel kell hagyni azzal, a törekvéssel, hogy mindenre saját válasza legyen, mindenre csak ő tudja a megoldást, s az a legjobb Meg kell bízni munkatársaink ítélő képességében, önállóságában, s ehhez hatalmat és nyilván felelősséget kell biztosítani számukra. Vállalni kell az ezzel kapcsolatos kockázatot.

15 Hogyan? A SOKFÉLESÉG FÉL SIKER!!!!!
Tárgyalás és megegyezés - lehetséges taktikák, pl. engedmények csereértékének definiálása, stb. Manipulálás (kooptálás , amikor azért vonunk be valakit a folyamatba, hogy máshol ne tegyen kárt, de igazából semmi szükség sincs a „tanácsadásukra” ) Kényszerítés (nyílt vagy burkolt formában) Képzés és kommunikáció – ha lehet, akkor külsős szaktudás igénybe vétele Részvétel és bevonás = információhoz jutás, + közös tervezés – vízió megalkotása Segítés és támogatás = helyzetfüggő vezetés alkalmazása A SOKFÉLESÉG FÉL SIKER!!!!!

16 Irányítási és vezetési paradigma (alapeszme)
Fókuszváltás ( mi gátolja a haladást elemzése helyett – hogyan tarthatunk a célokhoz? ) csak azokkal a problémákkal foglalkozzunk, amelyek gátolnak a cél elérésében (de akkor azonnal, és ott ahol azok jelentkeznek. A többi ráér) Mitől működik, ami működik? Folyamatosan kommunikáljuk a célt, minden eszközt ragadjunk meg a jövőkép kommunikálására, a benne lévő előnyökre, képezzük embereinket! Vonjuk be a munkatársakat (minél többen támogassanak! Pareto-elv!) nézzük meg az adott kérdést a másik szemével is! (kérdezés v/s közlés)

17 „Mi magunk legyünk az a változás, amelyet látni szeretnénk a világban” Mahatma Gandhi