A transznacionális és multinacionális vállalatok fogalma, szerveződésük, működésük alapvetései Jablonszky Ábel Földrajz II. BSc. 2008.
Miről is beszélünk? „Transznacionális (vagyis országok ,illetve nemzetek fölött álló) vállalatnak nevezzük azokat a nagyvállalatokat, amelyeknek egy adott országban van a székhelye, és teljesen vagy részlegesen tulajdonolt leányvállalata/leányvállalatai más országban/országokban működnek.” (Bernek Á., 2004)
TNC vagy „multi”? A TNC központja egy országban van A multinacionális vállalat központja, több országban van pl. DC De nincs kizárólagosság, egy multi általában TNC is egyben Pl. TESCO, Coca-Cola, McDonald’s, IBM, Microsoft, Exxon Mobil, General Electric, GM, Ford, Toyota, VW, PSA, FIAT stb.
TNC jellemzői A gazd. tevékenységek feletti ellenőrzési joguk nemzetgazdaságokon átívelő Országok, régiók termelési tényezői közti különbségeket kihasználják Nagy földr. flexibilitás: globálisan mérlegeli, hol, s milyen erőforrásokat használ Cél: „globális optimalizáció” vagy „abszolút költségelőny”. Azaz költségminimalizálás és profitmaximalizálás -> „globális profit” a fő
Mi az a globális optimalizáció? Egy üzletstratégia, 2 fajtája van: Horizontális: különböző márkájú, típusú termékek párhuzamos gyártása, még jobban lefedvén a piacot Vertikális: egy termék előállításának munkaszakaszait szétdobják a világban, így minimalizálják a költségeket. Majd a részegységeket iparágon (intra-industry trade) és vállalaton belüli (intra-firm trade) kereskedelem* révén elszállítják a végszerelés helyére és összeáll a termék. * Ez zavart idéz elő a külkerben, nem valós értéket jelentenek be (adó), követhetetlen...
TNC-k következménye Mivel világpiacban gondolkodnak, ~mindenhol megjelennek ->globális életmód pl. McDonald’s, Coca-Cola, Nike... Bekapcsol térségeket a körforgásba Fejlesztőerőként hathat (tőke, munkahely…) De nincs „erkölcse”: a fejlett országokban tiltott dolgokat fejlődőkben megtehet Óriási pénz- és hatalomkoncentráció
TNC-k következménye Forgalmuk, jelentőségük meghalad sok nemzetgazdaságot (pl. GM>Norvégia) Kisebb versenytársak képtelenek a versenyre – pl. kisboltok válsága Konzerválja a lemaradást (pl. technológiai) ~Lehetetlen őket felülről ellenőrizni, így nincs igazi korlátozás – erkölcsi, politikai aggályok Mi lesz a vége a terjeszkedésnek? Ágazatkartellek?
Jelentősségük „Regyarmatosítás”? 1999-ben 63 ezer TNC, 690 ezer külföldi leányvállalat (ENSZ) Világkereskedelem ~2/3-át TNC-k adják Árucsere ~fele konszernen belüli, nemzetközi kereskedelem ~30%-a intra-firm Anyavállalatok és leányvállalataik földrajzi megoszlása elég „beszédes”: anyavállalatok 80%-a fejlett, leányvállalatok 90%-a fejlődő vagy közepesen fejlett országban van… „Regyarmatosítás”?
Bizonyos helyek felértékelődése A leányvállalatok >1/3-a Kínában van Jelentős Kelet- és Délkelet-Ázsia Felértékelődött az évtizedben Oroszország (piac, bérköltségek, enyhébb szabályozás…)
?
Bizonyos helyek felértékelődése A leányvállalatok >1/3-a Kínában van Jelentős Kelet- és Délkelet-Ázsia Felértékelődött az évtizedben Oroszország (piac, bérköltségek, enyhébb szabályozás…) Fontos lett K-K- és K-Európa – leányv.~1/3 (bérköltség, már elég képzett munkaerő)
Magyarország K-K-Eur-ban (amerikai vállalatok leányválallatai)
„Stratégiai földrajzi hely” kiválasztása A piac bővülése A piac nagysága Profitkilátások Politikai és társadalmi biztonság Jogi és szabályozási környezet A munkaerő minősége Üzleti infrastruktúra minősége és üzleti környezet Emberi és pénzügyi erőforrásokhoz való hozzájutás Bérköltségek K+F források és képességek Az állami kereskedelempolitika jellege A nyersanyagforrások közelsége, hozzáférhetősége
TNC-k térbeli szerveződése „Multidomestic” stratégia: leányvállalatok viszonylag önállóak, komplex termelési folyamatot végeznek – „intra-firm” alacsony Egyszerű vállalati integráció: „intra-f” több Komplex regionális/globális stratégia: fő a hatékonyság, nagy, 2-irányú (kp-lváll) „intra-firm” <- leányvállalatok közt is megjelenik Minél nagyobb a vállalaton belüli kereskedelem aránya, annál nagyobb az integráció mértéke
TNC-k felépítése Központ (headquarter): irányítás, stratégia Regionális HQ-ek: sok van, reg. szervezők
Kp. + reg. HQ telepítő tényezői Stratégiai földrajzi helyzet (a virtuális térben is, tehát komm. csatornák megléte) Az adott település milyen minőségű üzleti központ (szolg. színvonala, munkaerő…) A regionális központok területi agglomerálódást is generálnak, -> vonzó a sok cég jelenléte (kooperáció) Global city-k: irányítók (NY, London, Tokió)
Headquarterek elhelyezkedése Fejlett országokban: vezető városok Közepesen fejlett/fejlődő: ~főváros
Legjobb regionális központok (2000) (Fortune magazin, 2000.)
TNC-k termelési egységei a térben Globálisan koncentrált termelés: egy országból látják el a világot pl. sok japán cég Fogadóország piacára termel a leányvállalat pl. USA-beli összeszerelő-üzemek Glob/reg. piacra irányuló termék-specializáció: pl. EU-ban egy nagy üzemből ellátják az egész Uniót (külső vámfal van, belső nincs) Transznacionális vertikális integráció: a komplex glob. integráció, félkész termékek intra-firm szállítása, de u.a. szolg-oknál is, virtuális térben
Pl. American Airlines Barbadoson dolgoz fel és nyomtat repjegyeket
Konklúzió Egyelőre nem igazán látható, mi lesz a vége a TNC-k térhódításának Nem egyöntetűen előnyös egy térségnek a megjelenésük De a meg nem jelenésük még nagyobb problémákhoz, leszakadáshoz vezethet SZVSZ meg kellene találni a módját ezen vállalatok féken tartásának
Irodalomjegyzék Dr. Bernek Á. (2002): A transznacionális vállalatok világgazdasági jelentőssége – IN: A globális világ politikai földrajza (szerk. dr. Bernek Ágnes). Nemzeti Tankkönyvkiadó Budapest, pp. 162-179. Dr. Bernek Á. – dr. Sárfalvi Béla (2004): Általános társadalomföldrajz a gimnáziumok számára. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, pp. 32-39. Csiki Anita (2004): Az amerikai transznacionális vállalatok térszerveződése az 1990-es években. Tér és Társadalom XVIII. évfolyam pp. 91-110. Dr. Bernek Á. (2001): A stratégiai földrajzi hely fogalma a transznacionális vállalatok nemzetközi üzletpolitikájában. Tér és Társadalom XV. évfolyam pp. 1-9.