A korszerű munkaerő-gazdálkodási technikák és a vállalati munkaügyi kapcsolatok Bódis Lajos

1. A magyarországi béralku decentralizált volt és maradt. 2. A korszerű vállalatvezetés a saját eljárásaival, a szakszervezetek szerepének mérséklésével igyekszik tájékozódni a dolgozók preferenciáiról. Hogyan jelenik meg a munkahelyi bér–teljesítmény alku az elmúlt másfél évtizedben alkalmazott vezetési eljárá-sokban?

1. Értelmezési keret: szerződésértelmezés és szervezeti tervezés (organization design) (Milgrom 1988, Milgrom–Roberts 1988, 1992 [2005]) 2. Következtetések és feltételezések az egyes vezetési eljárások elterjedtségére, alkalmazásuk tapasztalataira vonatkozó magyar-országi empíria alapján

A munkáltatói ellenőrzés formái 1. A TEVÉKENYSÉG MÓDJÁNAK MEGFIGYELÉSE (behavior-based control) 1.a) A munkaszervezet és a technológia formalizálása előzetesen 1.1. A feladatok előírása Munkakör-kialakítás 1.2. Munkafelügyelő alkalmazása és munkaköri leírás készítése 1.b) A munkaszervezet és a technológia formalizálása utólag 1.3. A munkáltató informáltságának javítása Munkakörelemzés és a munkakörök átalakítása Munkakör-értékelés Szubjektív teljesítményértékelés Minőségbiztosítás Vitacsoportok, minőségi körök 2. A TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYÉNEK MEGFIGYELÉSE (output-based control) A vezetés feladata az eredménycélok előzetes megállapítása és az output mérése, közvetlen ellenőrzés nincs

Munkáltatói ellenőrzés és dolgozók döntési felhatalmazása A szervezetek kiszámítható működése és alkalmazkodó- képessége Ellentmondó vélemények, félreértések, kockázatok Dolgozói kezdeményezés felelősségvállalással és az alkudozás lehetősége nélkül? Megtérülnek-e a vezetési eljárások költségei? Nyugati hagyományos szervezetek és reformtörekvések Szocialista és posztszocialista szervezetek

A megbízómegbízott viszony elmélete A megbízó képes minden körülményt számításba venni a szerződés kidolgozásakor, a szerződés önkikényszerítő Az ösztönző szerződés kezelni tudja - a feladatok összetettségéből, - a bizonytalanság növekedéséből, - a teljesítménymérés szubjektív elemeiből és a munkafelügyelőre bízásából eredő opportunizmust, de ezek együttes figyelembe vétele ellentmondásba kerül

A tranzakciós költségek elmélete A munkaszerződés folyamatos értelmezésre szorul A szervezeten belüli együttműködés és konfliktusok (a termelékenység növelése és az egyéni és csoportos bér termelékenység viszony javítása) összefonódik

Szervezettervezési/szervezeti dizájn koncepció (Milgrom és Roberts) Mikroökonómia és vezetéselmélet határterülete Ugyan a szerződés kidolgozásakor nem lehet kizárni az opportunizmus érvényesülését, de szerződésértelmezéssel, megfelelő vezetési technikák alkalmazásával az fokozatosan mérsékelhető A munkavállalók tevékenységének megfigyelése, az egyének termelékenységére utaló adatok gyarapítása A dolgozóktól származó információk megbízhatóságának növelése A dolgozók együttműködési kötelezettségének pontosítása, a szervezeti feltételekhez igazítása specifikus vezetői döntésekkel A vezetési technikák hatása azon múlik, ki milyen arányban viseli a szerződésértelmezés tranzakciós költségeit

Járadék A jövedelemnek az állásajánlat elfogadásához (az iparágba való belépéshez) minimálisan szükséges jövedelmet meghaladó része Alapja a belépési döntés Oka természetes vagy mesterséges szűkösség Tartósan nem létezhet versenyzői gazdaságban Kvázijáradék A jövedelemnek az állás felmondásának (az iparágból való kilépésnek) megakadályozáshoz minimálisan szükséges jövedelmet meghaladó része Alapja a kilépési döntés Oka a specializált, nem visszanyerhető beruházások Tartósak és gyakoriak versenyzői gazdaságban is, ösztönzők és befolyásolási tevékenységek célpontjai

kvázijáradék ≥ járadék A kettő különbségének oka a piacra belépéssel járó, de kilépés esetén nem megtérülő költségek kvázijáradék ≥ járadék Járadékszerzés, járadékvadászat (rent seeking) Csak járadékok vagy kvázijáradékok megszerzésére irányuló, társadalmi nyereséggel nem járó tevékenységek Befolyásolási tevékenységek/költségek (influence activities/costs) A járadék vagy kvázijáradék elosztására vonatkozó döntés befolyásolásának költségei

Kvázijáradékok és befolyásolási tevékenységek a szervezetekben A mikroökonómia alapmodelljében nincsenek jó vagy rossz munkahelyek A munkakörülmények különbségeit kiegyenlítő bérkülönbségek ellensúlyozzák A munkaadó döntéseinek hatását pontosan ellensúlyozza a bérek változása, ezért nincsenek a szervezetek működésével kapcsolatos politikai konfliktusok A modellváltozatok figyelembe veszik, hogy a kvázijáradékok felosztásáért folytatott hadakozás erőforrásokat emészt fel Vannak jó és rossz feladatok, gyors előléptetést ígérő és zsákutcás munkakörök („texasi Párizs és franciaországi Párizs”)

A döntésbefolyásolás kettős jellege Az előnyös pozíciók (járadékok/kvázijáradékok) megszerzéséért folyó politikai (szervezeti) küzdelem költségei és a döntések minőségét javító információk átadása az érintettek érdekeiről Nagy összegű járadék, az érdekeltek számára nyitott döntési folyamat  növekvő befolyásolás és jobb információáramlás, elemzési lehetőség

Szervezeti tervezés/dizájn hatékonyan működő szervezeti eljárások tervezése és alkalmazása A menedzsment eljárások tervezése és alkalmazása során lehetséges kiegyensúlyozni, optimalizálni - a vezetői döntések megalapozását szolgáló információszerzést, illetve - az információval rendelkezők törekvését a döntések befolyásolására Analógia: szakpolitikai tervezés/dizájn

Magyarországi empíria a munkahelyi bér–teljesítmény alku kereteit adó vállalatvezetési eljárásokról Kérdőíves vizsgálatok: általában kicsi és nem véletlen vállalati minta (esetenként részben üzleti motiváció a vizsgálatban) (Cranfield survey) Kvantitatív vállalati esettanulmány (Fazekas–Köllő 1998) Sok különböző megközelítésmódú és színvonalú kvalitatív vállalati esettanulmány Interjúrészletek, szakértői beszélgetések, kutatói tapasztalatok, szakdolgozatok

A fogalomértelmezés bizonytalansága A szervezeti összefüggések, a különböző technikákra vonatkozó menedzseri válaszok konzisztenciája A szerződésértelmezés tartalmának, a bürokratikus vállalati szabá- lyoknak és íratlan normáknak a megismerése, a termelékenységre és a bérre gyakorolt hatásuk elemzése kvantitatív és kvalitatív technikákkal együttesen

A munkakörök meghatározása és átalakítása 70-es, 80-as évek: hiányosságok a technológia kidolgozottságában és a munkafeladatok előzetes előírásában, a dolgozói elit sokoldalúsága és alkuképessége Két elektronikai vállalat munkakörei nemzetközi összehasonlításban túlspecializáltak (Makó–Novoszáth–Veréb 1998) Rugalmatlan munkamegosztás egy varrodában a szakszerűtlen vezetés és a dolgozók stabil szervezeti pozíciókra törekvése miatt (Bódis 2003) Kilenc különböző méretű és tevékenységű, Dunaújváros környéki vállalatnál az informális munkahelyi alkuk tárgya leggyakrabban a rugalmas alkalmazkodás, a munkaidő beosztása, a feladatok elosztása hiányzás és munkacsúcsok idején, ritkábban a képzés is (Makó–Simonyi 2003b) A vállalatok és a közhivatalok kevés figyelmet fordítanak a munkaköri leírások készíté- sére és rendszeres felülvizsgálatára (Nemeskéri 1999, 2003a, 2003b, Barta 2003, Bódis–Nagy 2005)

A munkakörök meghatározása és átalakítása 2. Jóval kedvezőbb helyzetről számolnak be a kérdőíves vizsgálatokban részt vett vállalatok menedzserei A minta négyötöde készít munkaköri leírásokat, kétharmad nem csak formálisan, hanem több munkaerő-gazdálkodási feladat megalapozására alkalmas módon (Karoliny– Farkas–László 2003) Teljesítményértékelést alkalmazó versenypiaci szervezetekből álló minta négyötöde minden munkakörről készít leírást, kétötöde a teljesítményértékelésben épít rá, egyötöde a munkaerő-gazdálkodás más területein is, egyötöde semmiben (Karoliny, 2005)

Munkakörelemzés Nem ismerek róla kutatási eredményt Erősen szervezetspecifikus tevékenység

Toborzás és kiválasztás A munkaerő-gazdálkodás egyik olyan területe, ahol leginkább sikerült átalakítani a személyes viszonyokba ágyazódó eljárásokat (tesztek, többrészes, irányított interjúk, értékelő központ) (utalnak rá Bokor és szerzőtársai 2005) A piac és a szervezet kapcsolatát biztosító eljárás, a munkapiac radikális átalakulása, a külső tanácsadók szerepe Az egységesülő toborzási és kiválasztási eljárások nagyon különböző belső munkaerő- gazdálkodási megoldásokhoz kapcsolódhatnak

Munkakör-értékelés Teljesítményértékelést alkalmazó 77 vállalat (zömmel nagyvállalat) negyede végez, közülük egyharmad a Hay-módszert (a potenciálisan hasznosítható emberitőke-elemeket is figyelembe vevő besorolásról mindössze három számolt be) (Karoliny, 2005) A kiszámítható együttműködés követelménye a nagyvállalatok azonos munkaköreiben viszonylag kis bérkülönbségeket enged, a munkakör-értékelés hatása a bérre jelentős, azonos kategórián belül legfeljebb másfélszeres különbséget vélnek jónak A szocialista vállalatok elvileg hasonló feladatokat végző munkavállalóinak keresetei között kétszeres-háromszoros különbségek (Köllő 1982, Sziráczki 1983)

Munkakör-értékelés 2. Betölti-e a valóságban a munkakör-értékelés a neki szánt szerepet? Vagy a vállalatok csupán a külföldi gyakorlatot, a felső vezetés követelményeit követik, de a béreket valójában nem ehhez igazítják? Sikerült-e pontosabban rögzíteni a munkaköri feladatokat, és közelíteni egymáshoz az azonos munkakört betöltők tevékenységét? Ténylegesen helyettesíthetik-e egymást a névleg azonos munkakört betöltők? Minden névleg azonos munkakört betöltő bérét felemelték legalább a munkaköri bérsáv minimumára? A követelményeket gyengén teljesítők elbocsátása vagy alacsonyabb bérű munkakörbe helyezése? (Jogi nehézségek elnagyolt vagy elavult munkaköri leírások, rendszertelenül és informálisan végzett teljesítményértékelés esetén) A legtermelékenyebb vagy az alkudozásban legeredményesebb munkavállalók magasabb bérű munkakörbe sorolása?

Munkakör-értékelés 3. A bér–teljesítmény alku nem szűnik meg, hanem új tárgyakra terjed ki: az értékelési kritériumok kiválasztása, súlyozása, az egyes munkaköri csoportok besorolása (Hiezl–Várhelyi 2000, Kelevéz 2003, Lindner 1998, Molnár 2003, Nemeskéri 2002, Potykiewicz 2001)

Bérformák A szocialista vállalatok számos – főleg fizikai – munkakörben alkalmazták a teljesítménybért, mivel a vezetők úgy vélték, ez hatásos ösztönző A teljesítménybér megszokott szintjét – intenzív alkudozás és elszámolási trükkök eredményeként – a közvetlen munkahelyi vezetés gyakorlatilag garantálta (például Fazekas 1982) A kilencvenes években a teljesítménybérről időbérre való áttérés, a különböző – szintén a dolgozók differenciálására is szolgáló – pótlékok felszámolása (például Neumann–Berkó–Tóth 1993) Az azonos munkakörű dolgozók teljesítménye közelítésének sajátos esete: fizikai munkások csoportbérezése, akiknek a teljesítménye egyénileg is mérhető, és korábban úgy is fizették őket. A kiemelkedő teljesítmények csökkenése, potyautas-magatartás, de a kölcsönös segítségnyújtás és nyomásgyakorlás, kiszámíthatóbb összteljesítmény (Janky, 1996, Neumann, 2003)

Teljesítményértékelés Egyetlen reprezentatív mintán végzett, paneljellegű kutatás, tulajdon, méret, elhelyezkedés és ágazat szerint reprezentatív minta az 50 fősnél nagyobb vállalatokra: Versenyben a világgal 1996 és 2004 között formalizált teljesítményértékelést a vállalatok közel fele alkalmazott, szinte csak javadalmazási célból. Előléptetésre, a képzés tervezésére, az 1999-es 5–10 százalékkal szemben 2004-ben 15–20 százalékuk használta (Arccal a… 1999, Fókuszban a… 2004) 112 cég négyötöde használ formalizált teljesítményértékelést, több mint fele szinte minden munkaköri kategóriában (Karoliny–Farkas–László, 2003) A mintában nagyjából ugyanannyian a differenciált béremelést teljesen vagy nagyrészt a formalizált értékelés eredményétől teszik függővé, illetve egyáltalán nem, vagy csak csekély mértékben használják arra. A vállalatok fele csak 2000 után kezdett formalizált teljesítményértékelést alkalmazni, azonnal minden alkalmazotti csoportra, miközben az értékelést végzőknek csak a kétharmadát képezték ki a feladatra (Karoliny 2005)

Teljesítményértékelés 2. Más formalizált eljárásokhoz hasonlóan, a korszerű teljesítményértékelési módszerek sem épültek be még a vállalatvezetési gyakorlatba (Bokor és szerzőtársai 2005) A formalizált eljárásnak vagy nincs igazi tétje, vagy pedig – ha a teljesítményértékelés valóban jelentős a bérmeghatározásban, ahogy állítják –, akkor tág tér az informális alkura Multinacionális nagyvállalat nem tudta bizonyítani a bíróság előtt az elbocsátás jogszerűségét, mivel a teljesítményértékelés nem volt konkrét, nem tett meggyőző különbséget a dolgozók közt, nem is volt jól dokumentált (Farkas és mások 2003) A köztisztviselők jogszabályban előírt teljesítményértékelésének sem az alapját (munkaköri feladatok és követelmények meghatározása), sem a lehetséges felhasználási területeit (bérdifferenciálás, előléptetés, képzés, kommunikáció), sem az egyes hivatalok egészére vonatkozó követelményeket lényegében nem érintették a változások, bérdifferenciálásra például a köztisztviselők egy részének bércsökkentése útján volna lehetőség (Erdődi 2004, Mohács, 2002, Nemeskéri 2003a)

Szervezeti kommunikáció 35 gépipari vállalat üzemi tanácsi elnökei közül 15 szerint a dolgozók elsősorban a szakszervezeten keresztül orvosolják a bérezéssel kapcsolatos problémáikat, 15 szerint a közvetlen vezetőn keresztül, 4 szerint az üzemi tanács révén, 1 szerint egyénileg. A privatizált vállalatok több mint felénél, az újonnan létesültek kétharmadánál főleg a közvetlen vezetőhöz fordulnak bérügyekben, a magyar tulajdonú cégeknél fele, a Külföldi tulajdonúaknál egyharmad arányban (Makó–Novoszáth, 2000) 24 vállalat összesen 360 felső- és középvezetőjének, valamint munkaügyi szakemberé- nek kérdőívvel és interjúkkal felmért véleménye alapján a kommunikáció megszervezése a munkaerő-gazdálkodás egyik leggyengébb területe (Bokor és szerzőtársai 2005) E szerint nem valószínű, hogy a vállalat a maga ellenőrizte módszerekkel helyettesítheti a szakszervezeti szervezkedésre vagy informálisan alkura is felhasználható kommunikációs formákat

Szervezeti kommunikáció 2. A munkaügyi vezetők egy része személyesen részt vesz az érdekütközések megoldásában, és szerepzavarba kerül, másik részük teljesen elzárkózik az érdekütközések megoldásában való részvételtől, vagy a helyettesére delegálja, a vezetőtársaik által legtöbbre értékelt, ritka munkaügyi menedzserek képesek összebékíteni a két szerepet. A menedzserek nem tudnak mit kezdeni a folyamatokra kontra emberekre összpon- tosítás eltérésével, a fő dilemmájuk az adminisztratív kontra stratégiai szerep (presztízs, a vállalati költségvetésből való részesedés, a személyes jövedelem növelése más vezetési funkciókhoz képest Kommunikációs csatornák (névtelen intranetes fórumok, elégedettségi felmérések, hirdetőtáblák, vállalati újság), megfelelő teljesítményértékelési eljárás a végrehajtók kiképzése után alkalmas lehet a túlzott személyes bevonódás nélküli információcserére (Bokor és szerzőtársai 2005)

A döntésbefolyásolás optimalizálása szervezeti tervezéssel 1. a kommunikáció korlátozása Titkos bérek politikája (Tóth 1998), hosszú távon érvényes döntés a bér csoporton belüli elosztásáról (Bódis 2003), a közvetlen vezetők kizárása a bérezési döntésekból (Bódis 1996), vagy csoportmunka esetén mégsem (Tóth 2002) 2. a vezetői döntések jövedelemelosztási hatásának mérséklése A piaci bér duplájának megfelelő, egyenlő bér egy magyarországi autógyárban (Tóth 1998), egy varroda termelékenyebb gépeit a kevésbé termelékeny dolgozók kapják azonos normák mellett (Bódis, 2003) 3. a vezetési eljárások részekre bontása és finomítása Munkakör-értékelés Szubjektív teljesítményértékelés Minőségbiztosítás Vállalati vitacsoportok, minőségi körök