Szolgáltatás-menedzsment kurzus Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései

A szolgáltató vállalat sikerének összetevői Egy szolgáltatóvállalat sikere vagy bukása öt alapvető tényezőtől függ: Az ajánlat = a felkínált termék A munkaerő menedzsment rendszer Az ügyfélmenedzsment rendszer A finanszírozási mechanizmus A szervezet menedzsmentje mennyire képes ezeket integrálni, vagyis egyensúlyt teremteni közöttük, az egyes területeken hozott döntéseit a többivel összehangolni. Frances X. Frei: Az öt dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard Business Review. 2008 Jul-Aug.

1. Az ajánlat, vagyis a felkínált „termék” Mely szolgáltatási jellemzőkben (kényelem, barátságos kiszolgálás stb.) törekszik a vállalat kiválóságra? Mely jellemzők feláldozásával segíti elő a kiváló teljesítményt a kiválasztott területeken? A kiválasztott jellemzők mennyiben felelnek meg a megcélzott ügyfelek prioritásainak?

2. A munkaerő menedzsment rendszer Mi teszi az alkalmazottakat elfogadható mértékben képessé a kiválóság elérésére? Mi teszi őket kellően motiválttá a kiválóság elérésben? A munkakörök, és a munkafeltételek megtervezése a fogyasztók igényeinek figyelembe vételével történik-e? A munkatársak kiválasztása, képzése, és motiválása a kiváló szolgáltatás nyújtásának szemszögéből történt-e?

3. Az ügyfél menedzsment rendszer Mely ügyfeleket vonjuk be a működésbe? Hogyan tervezzük meg munkájukat? Milyen módon érjük el, hogy tudják mit és hogyan kell elvégezniük? Hogyan érjük el, hogy el is akarják végezni a nekik átengedett munkát? Hogyan kezeljük az esetleges teljesítménybeli hiányosságaikat?

4. A finanszírozási mechanizmus Az ügyfelek a számukra lehető legmegfelelőbb módon fizetnek? Származnak-e működési előnyök a szolgáltatási jellemzőkből? A jelenlegi szolgáltatási jellemzők tartogatnak-e hosszabbtávú előnyöket? Az ügyfelek valóban szívesen hajtanak végre bizonyos munkafázisokat (csábító árengedmény nélkül) vagy csak el akarják kerülni a kellemetlenebb lehetőségeket?

5. A siker-tényezők stratégiai integrálása Az egyik területen hozott döntés alátámasztja-e a többi terület működését? A szolgáltatási modell hosszú távon értéket teremt-e az ügyfelek, az alkalmazottak, és a tulajdonosok számára? Az alaptevékenységeket kiegészítő tevékenységek mennyire illeszkednek a jelenlegi üzleti modellbe? Minden ügyfél érdekét megpróbálják kielégíteni, vagy csak egy csoport egyedi igényeire összepontosítanak?

Következtetések A szolgáltatások a termék-előállításhoz képest, alapvetően eltérő és egyedi problémákat vetnek fel. Tömeges és folyamatos a „háttér” és a „front-vonal”, valamint a „front-vonal” és az ügyfél közötti kommunikáció. A kommunikációnak mind az elektronikus (internet), mind pedig a „face-to-face” csatornája nélkülözhetetlenné válik, Mindezek következtében alapvetően átalakul a hagyományos menedzsment: felértékelődik az ügyfél-, és átértékelődik az emberi erőforrás menedzsment. Mindennek következtében felértékelődik a stratégia, a szervezet és tevékenységek stratégiai átalakítása

1. Miért értékelődik fel a stratégia? Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás A szervezeti teljesítmény Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés 2. lépés Keress egy új stratégiát 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változások

2. Miért értékelődik fel a stratégia? A környezet: TURBULENS KOMPLEX Összetett környezet DINAMIKUS STATIKUS Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások

3. Miért értékelődik fel a stratégia? A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS-PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

A stratégia tárgya Többnyire de nem kizárólag: Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével.

Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen 450-600 ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, franchising, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = 30-40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, 1000-3000 ember)

A stratégia fogalmának összetevői A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

(1) A környezet szintjei és elemzési módszerei Tág környezet: PESTEL Iparági környezet: Porter-féle 5 erő Működési környezet: Stratégiai térkép

A PESTEL modell összetevői POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok és tevékenységek szabályozása, stb... GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és struktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmek alakulása, az energia és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése, stb... TÁRSADALMI (KULTÚRÁLIS) TÉNYEZÕK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, a vallási és meghatározó véleményformálási csoportok, stb... TECHNOLÓGIAI TÉNYEZÕK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai és szerepe, a társadalom innovativitása, a licensz-forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra, stb...

Porter-féle 5 erő (iparági elemzés)

Éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai az USA-ban Magas Red Lobster, Olive Garden Perkins, Int. House of Panckake Pizza Hut, Wendy’s Ár Shoney’s, Denny’s Country Kitchen Mc’Donald’s, Taco Bell, Burger King, Hardee’s K.F.C Alacsony A termék-vonal szélessége Széles menü Szűk menü

(2) Az erőforrás elemzés menete 1. Erőforrás átvilágítás (audit) 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása 3. Iparági és vállalati értéklánc elemzés 4. Történelmi és iparági összehasonlítások 5. Erős és gyenge pontok azonosítása

A Porter-féle értéklánc modell tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

Összehasonlítások Viszonyítás a saját tervekhez Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2-es) mátrix, és a kibővített (3*3-as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

Stratégiai kihívások (1) Piaci helyzet: Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek

Stratégiai kihívások (2) Innovációs helyzet Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? Milyen módon valósítom meg a növekedést?

Lehetséges fejlesztési STRATÉGIÁK Milyen irányban Hogyan Milyen alapon Kiválasztott versenyelőny Lehetséges fejlesztési irányok Lehetséges módszerek Fenntartani Belső fejlesztés Költségvezető Piaci behatolás Felvásárlás, egyesülés Termékfejlesztés Megkülönböztető Közös fejlesztés, stratégiai szövetség Piac fejlesztés Összpontosító Diverzifikáció kapcsolódó nem kapcsolódó

Porter féle alap-stratégiák Megtérülés ROI Megkülönböztető Költségvezető Piaci részarány

PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK Megkülönböztető összpontosító Költségvezető összpontosító Szűk versenyterület Megkülönböztető stratégia Egyedi termék Kis sorozat Magas költségek Költség-vezető stratégia Szabvány termék Nagy sorozat Alacsony termelési költségek Széles versenyterület Versenyelőny: megkülönböztetés Versenyelőny: alacsony költség Legjobb érték szolgáltató

Költségvezető stratégia Termelés: Mindenkinél olcsóbban Marketing: Legalacsonyabb ár, kiváló érték a vásárló pénzérét A termék jellege: Semmi „cicoma”, egyszerű, de nagyszerű, szerény kivitelezés Fő versenyelőny: Méretgazdaságosság kihasználása A fejlesztés hangsúlya: technológia fejlesztése, a magas termelékenység biztosítása érdekében Árcsökkentés, mint támadó, és védekező fegyver Alacsony nyereségrés: sűrű fillár a ritka forint helyett

Megkülönböztető stratégia Termelés: senki nem tudja jobban Marketing: tudatosan különbözni versenytársaktól, összetéveszthetetlennek lenni A termék jellege: sok kiegészítő tartozék, a lehető legnagyobb választék, mindenkinek valami egyedi Fő versenyelőny: választék-gazdaságosság és egyediség A fejlesztés hangsúlya: a termék-fejlesztés, mindig valami újjal kilépni Magas ár, magas nyereség-rés, a magas költségek ellensúlyozására Intenzív hirdetés, eladás-ösztönzés.

Összpontosítási stratégiák A piac egyetlen (vagy kevésszámú) szegmensére összpontosítva az előző két stratégia valamelyikét alkalmazni Termelés: Mi éppen az Ön igényére igazítjuk a terméket Marketing: Mi kizárólag Önnel törődünk Szakosodás: egyetlen szegmens, de abban a legjobbnak lenni A kiaknázott versenyelőny: megkülönböztető, vagy költségvezető

Ansoff-féle termék piaci mátrix JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉK-FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

A diverzifikáció meghatározása A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva már jól ismert piacától, és hagyományos termékeitől – új terméket kifejlesztve, új fogyasztók számára kínálja azt fel. A diverzifikáció két alapvető módja: Addigi tevékenységeihez kapcsolódó Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó

A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyag-gyártás Részegység-gyártás Berendezés-gyártás Kutatásfejlesz-tés Alapanyag-ellátás Részegység-ellátás Berendezés-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítõ-termék gyártás Versenyzõ-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás

A stratégiai döntés összetevői 1. Megfelelőség (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégiai alternatíva megoldást kínál-e az elemzés során felvetődött problémákra?) 2. Megvalósíthatóság (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégia megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges feltételek?) 3. Elfogadhatóság (Annak vizsgálata, vajon a meghatározó érdekcsoportok számára elfogadható-e az adott stratégia?)

A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Stratégiai cél Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden célt meghatároz Mindig nyitott, általános törekvéseket és értékeket tartalmaz Stratégiai cél A tulajdonosok érdekeit tükröző, hosszabb távra érvényes, pénzügyi mutatókat tartalmazó Általában zárt, mindig eldönthető kell legyen az adott időszakban elérték-e vagy sem Operatív cél Egyetlen egysége jellemző, éves vagy azon belüli, működésre vonatkozó Mindig zárt jellegű, amelyről eldönthető, elérték-e vagy sem.

A célok hierarchiája Stratégiai célok Éves működési célok 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

A stratégia megvalósításának szakaszai és lépései A célok meghatározása és a stratégiai tervezés A stratégiához illeszkedő szervezet (kultúra, ellenőrzési rendszer) létrehozása, A változások megvalósítása (a változás-menedzsment) A megvalósítás és annak nyomon-követése.

A GAP tervezés 4. záró lépése A küldetés céljaihoz illesztendő akciók tekintetbe vétele A „betöltendő” rés Kibocsátás Kedvezőbb feltételek Változatlan feltételek Kedvezőtlenebb feltételek Jelen Idő

A szervezeti jéghegy modell Látható, tudatos, racionális, nyilvános Vízszint felett Vízszint alatt Rejtett, nem tudatos érzelmeken alapuló, sőt tagadott

A szervezeti formák fejlődése Kisméretű, lineáris szervezet (minden döntés egy kézben) Funkcionális szervezet (azonos feladatkört betöltők egy csoportban) Divíziós szervezet (sokféle funkció egy csoportban) Mátrix szervezet (kettős felelősségi szervezet) Divíziós szervezet (tulajdonosi szervezet)

A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

A stratégia újszerű problémái a 21. században 1. A stratégiai környezet alapvető átalakulása, és a stratégiai kihívások azonosítása 2. Az iparági és a vállalati értéklánc világos azonosítása és a szolgáltatás-gazdaság beköszöntének tudatosítása 3. A méretek, a komplexitás, és kulturális sokrétűség kezelése (corporate governance és felelős vállalatirányítás) 4. A kultúra, az etika és a társadalmi identitás növekvő fontosságának tudatosítása, 5. A számítógépre alapozott és szabványosított vezetési rendszerek tömeges alkalmazása

(1): a környezet alapvető átalakulása A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 2-4 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszaesés

(2): Az iparági értéklánc változása 1. A termék-koncepció átalakulása (szolgáltatás-csomagot keresünk, és kapunk), 2. A kedvezményezett átalakulása (mindenki fogyasztó lett), 3. A szolgáltatások felértékelődése az értéktermelésben, 4. A globalizáció kiszélesíti a fogyasztók, és megnöveli a versenytársak körét, 5. Az internet egyetlen és valós idejű piactérré formálja a világgazdaságot, 6. A hálózati gazdaság létrejötte,

A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest

Az iparági és a vállalati értéklánc Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban 25% 20 Leasing Service & repair Operating margin 15 Warranty Aftermarket parts Auto manufacturing 10 Auto rental Auto insurance Auto loans New car dealers 5 Used car dealers Gasoline 100% Share of industry revenue

A Porter féle értéklánc elemzés A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

Az értékláncot módosító tényezők: (1) termék helyett szolgáltatás-csomag Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.

Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

Az értékláncot módosította a szolgáltatás-gazdaság beköszönte A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Háttér ellátás Háttér átalakítások Előtér eladás Előtér kiszolgálás Marketing A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Outsourcing, Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) JIT, TQM, „karcsú” termelés

A benchmarking lényege A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait. A benchmarking = a „megfőtt béka” szindróma ellenmérge

A benchmarking folyamat szükségszerű lépései Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

A benchmarking előnyei A szervezet tényleges működésének , belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése A szervezet versenyképességének fokozása A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

A benchmarking alapvető kérdései Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? Ezeket a kérdéseket elemezve megalapozza a belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciókat

Belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók Üzleti folyamat újraszervezése (költségcsökkentés, hatékonyság-növelés) Kihelyezés (outsourcing) Leépítés („áramvonalasítás”) Nemzetközi, vagy globális szintérre lépés (global supply chain management)

Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése) Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei: Több feladat összevonása A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása Az egyeztetések számának jelentős csökkentése A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

Az üzleti folyamat újratervezésének elemei Megszűntetni Egyszerűsíteni Integrálni Automatizálni Túltermelést, Várakozási időt, Problémát, Szállítást, Megmunkálást Készletet, Minőségi hibát, Felügyeletet Formát, Folyamatot, Technológiát, Munka-folyamatot, Előírásokat, Irányítást, Szervezete, Kapcsolat-tartást Munkaköröket Csoportot, Fogyasztót, Beszállítót, Osztályokat, Szervezeti egységet, Ami piszkos, Nehéz, Veszélyes, Unalmas, Nem elég hatékony, Alacsony a minősége,

Az üzleti folyamat újratervezésének szemlélete Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik)

Mit ígér az üzleti folyamat újratervezése? A minőség ugrásszerű javulását A költségek jelentős csökkentését A ciklusidők számottevő lerövidülését Az egyediség és fogyasztó-központúság növekedését

Kiszervezés (outsourcing) Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

Az outsourcing fejlődési szakaszai Gyártás, stratégiai irányítás 4. Szakasz Pénzügy Kereskede-lem 3. Szakasz Mérnöki szolgáltatás HRM, IT 2. Szakasz Biztonság jogászok szállítás 1. szakasz Étterem, takarítás, porta 1960 1970 1980 1990 2000

A Mintzberg féle szervezetmodell Stratégiai csúcs Stratégia kidolgozói, tulajdonosi irányítást végzők Techno-struktúra HRM, informatika, műszaki fejlesztés Középvezetés Szervezést, tervezést végzők Támogató egységek Logisztika, étterem, Jogi szolgáltatások Működtető alap A végtermék és a szolgáltatásokat előállítók, a fogyasztót közvetlenül kiszolgálók

Az outsourcing helye a 21. században Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani

Az outsourcing fejlődésének következménye Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált

A Ford Pinto esete Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val. Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”) A belső vizsgálat megállapította: A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével, A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni. Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag

(4) A kormányzás, a kultúra, és az etika növekvő fontossága A globális rendszerben a kulturális sokféleség megnő, és az ebből fakadó „identitás-harc” (nemzeti és vallási) jelentősen befolyásolja a gazdasági döntéseket, Az üzleti szervezeteket befolyásoló „stakeholderek” száma, és érdekeinek, elvárásainak sokfélesége megnő, A hatékony irányítás új kormányzási intézményeket tesz szükségessé, A döntéshozóval szemben követelménnyé válik, hogy tekintetbe vegye az etikát, A vállalatok társadalmi felelőssége alapvető követelménnyé válik,

Egyetért-e Ön, hogy az alábbi kérdéseket etikailag is meg kell ítélni? Összeférhetetlenség 91% Szexuális zaklatás 89% Indokolatlan kifizetés 88% Pozitív diszkrimináció 84% A munkavállalók magánélete 82% Környezeti károkozás 80% Munkabiztonság 76% A termékek biztonsági kérdései 74% Megvesztegetés 73% A hirdetések tartalma 72% Whistle-blowing 63% Indokolatlan elbocsátás 61% Befektetés elnyomó országokban 59% Üzembezárás 55% Vezetők fizetése 37% A termék ára 37% Vallási közösségek által felvetett kérdések 36%

A társadalmi felelősség három koncepciója 1. Társadalmi kötelesség: A mindenkori jog keretein belül maradni, és megfelelni a versenykövetelményeknek 2. Társadalmi felelősség: A mindenkori jog és a versenykövetelményeket mint keretet elfogadva, tekintettel lenni a társadalmi elvárásokra 3. Társadalmi elkötelezettség: Megfelelni a jogi- és a verseny- és a társadalmi elvárások követelményeiknek, és törekedni a társadalmat előre vivő elvek alkalmazására.

A társadalmi elkötelezettség koncepciójának lényege A vállalat önként vállalat módon, a törvények, az üzleti érdek és az elfogadott szokások érvényesítésén túllépve, az egyének, a közösségek és a társadalom jólétét, és fejlődését szolgáló elveket hirdet meg, és azokat gyakorlati módon is érvényesíti mindennapi döntései során.

Érvek a társadalmi felelősség mellett ellen A társadalmi elvárás A kedvező társadalmi kép A jobb üzleti és társadalmi környezet Az állami szabályozás elkerülése A felelősség és a hatalom jobb egyensúlya Az üzletnek vanna forrási Hadd próbálja meg, ha oly sokaknak nem sikerült A profit-maximálás veszít a hatékonyságából Nagy költséget ró az üzletre A szükséges szakértelem hiánya A vállalakozás alapcélját összezavarja Túl nagy hatalomra tesz szert az üzlet A közvetlen felelősség hiánya A társadalmi támogatottság hiánya

A társadalmi felelősség területei (1) A környezetvédelem és ökológia: A környezetszennyezés megakadályozása A vállalat által szennyezett területek megtisztítása A föld újrahasznosításának elősegítése A fogyasztó védelme: Becsületesség a hirdetésekben, és az üzletben A termékcsere biztosítása A veszélyes termékek ellenőrzése A közösség szolgálata: Eszközök biztosítása a közösségi problémák megoldásához Segítségnyújtás az oktatásban és egészségügyben A civil csoportok segítése Kisebbséges és hátrányos helyzetű csoportok támogatása: Egyenlő jogok biztosítása Üzlet telepítése kisebbségi térségekbe Kisebbségi vállalkozótól való vásárlás

A társadalmi felelősség területei (2) Vállalati kapcsolatok: A foglalkoztatottak egészségügyi helyzetének javítása Bölcsődék és óvodák létesítése A rugalmas munkaidő feltételeinek megteremtése Tulajdonosi kapcsolatok Az igazgatósági üléseken való részvétel biztosítása Folyamatos pénzügyi beszámolók A kisebbségi tulajdonosok védelme Vállalati filantrópia: A művészetek és a kultúra támogatása Ösztöndíjak létesítése, és az oktatási intézmények támogatása A bejegyzett jótékonysági intézmények támogatása

Új helyzet a 21. században Az etikai kérdések új szerepe a társadalom minden területén (tudomány, politika, gyógyászat), Az etikai kérdések felértékelődő területei a gazdaságban (környezet, társadalom, átláthatóság) Az etikai mérlegelés beépül a gazdasági döntésekben, A multikultúrális értékek elterjedése jelentette kihívás

(5): A vezetési rendszerek alkalmazása A stratégia kidolgozása és végrehajtása is szabványosodik, Nem egyszerűen a tervezés értékelődik fel, hanem a vezetés (leadership), A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek szabványosíthatják a globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését.

A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

Stratégiai kihívások (1) Piaci helyzet: Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek

Stratégiai kihívások (2) Innovációs helyzet Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

A szolgáltatás lényege A „termék” egy dolog. A „szolgáltatás” egy egyedi cselekedet. A szolgáltatásoknak is van „megfogható” eleme, de a lényege mindig az élmény, ahogyan ezt a „kedvezményezett” megtapasztalja. A szolgáltatások értékét az „előtérben” zajló, a szolgáltatást igénybe vevő, és azt nyújtó közötti közvetlen személyes interakció határozza meg.

(3/1): A méretek, és a komplexitás új szintje 1. A vállalati méretek és komplexitás eléri a nemzetgazdaságok szintjét, 2. A tevékenységek sokrétűsége ugrásszerűen megnő, 3. A globális rendszerben a fogyasztói és a munkavállalói igények rendkívül diverzifikáltak, 4. A globális rendszerben a szervezeti sokféleség megnő, 5. A globális rendszerben az értékek sokféleség megnő (az etika és a társadalmi felelősség felértékelődik)

(3/2): A méretek és a komplexitás új szintje A szervezet – többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé, és egyre diverzifikáltabbá válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. Ebből fakad, hogy a stratégia mást jelent mint korábban: a befektetői vagyon (a tulajdonosi érték) növelését biztosító portfolió kialakítása, A szervezet integrálásához a hatalom és a terv nem elegendő: fontos lesz a szervezeti kultúra (küldetés), és az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, és belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe

Az átalakítások következményei: szervezeti válságok 1. szakasz 2. szakasz 3. szakasz 4. szakasz 5. szakasz A kormányzás krízise ? Kétszintű irányítás Formális szervezet Funkcionális szervezet Növekedés az együttműködés által A bürokrácia krízise Az ellenőrzés krízise Növekedés az összehangolás által Az autonómia krízise Növekedés a delegálás által A vezetés krízise Növekedés irányítás által Növekedés a kreativitás által