Stratégiai menedzsment (master)

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment (master)"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment (master)
Egy kisvállalkozás stratégiai menedzsmentjének lépései

2 Három idézet „A mi nagy erőnk szentatyám abban van, hogy nem tudjuk pontosan mit akarunk. Ám szándékaink mély bizonytalanságából a taktikai lépések varázslatos gazdagsága születik” Anouille – Becket „Adj uram erőt, hogy képes legyek megváltoztatni, amit lehetséges, belátást, hogy ne vesződjek azzal, ami megváltoztathatatlan, és bölcsességet, hogy meg tudjam különböztetni az egyiket, a másiktól.” Ezékiel próféta „Stratégiával nem biztos. Stratégia nélkül, biztos, hogy nem” Marosán György

3 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

4 A stratégiai menedzsment folyamata
A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása

5 A környezet változásának tendenciája
TURBULENS KOMPLEX Összetett környezet DINAMIKUS STATIKUS Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások

6 (1) A környezet szintjei és elemzési módszerei
Tág környezet: PESTEL Iparági környezet: Porter-féle 5 erő Működési környezet: Stratégiai térkép

7 A PESTEL modell összetevői
POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok és tevékenységek szabályozása, stb... GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és struktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmek alakulása, az energia és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése, stb... TÁRSADALMI (KULTÚRÁLIS) TÉNYEZÕK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, a vallási és meghatározó véleményformálási csoportok, stb... TECHNOLÓGIAI TÉNYEZÕK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai és szerepe, a társadalom innovativitása, a licensz-forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra, stb...

8 Porter-féle 5 erő (iparági elemzés)

9 Éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai az USA-ban
Magas Red Lobster, Olive Garden Perkins, Int. House of Panckake Pizza Hut, Wendy’s Ár Shoney’s, Denny’s Country Kitchen Mc’Donald’s, Taco Bell, Burger King, Hardee’s K.F.C Alacsony A termék-vonal szélessége Széles menü Szűk menü

10

11 (2) Az erőforrás elemzés menete
1. Erőforrás átvilágítás (audit) 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása 3. Iparági és vállalati értéklánc elemzés 4. Történelmi és iparági összehasonlítások 5. Erős és gyenge pontok azonosítása

12 A Porter-féle értéklánc modell
tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

13 Összehasonlítások Viszonyítás a saját tervekhez
Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

14 A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2-es) mátrix, és a kibővített (3*3-as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

15 A kibővített SWOT mátrix
Belső erőforrások Külső környezet ERŐSSÉGEK 1, 2, 3, GYENGESÉGEK LEHETŐSÉGEK Lehetőség-erősség stratégiai akciók Lehetőség-gyengeség stratégiai akciók FENYEGETÉSEK Fenyegetés-erősség stratégiai akciók Fenyegetés-gyengeség stratégiai akciók

16 A vállalati szándékok és stratégiai célok
(3) Az érdekcsoport elemzés: a vállalati törekvéseket meghatározó tényezők Érdekcsoportok és elvárásaik Vállalati kormányzás intézmény-rendszere A vállalati szándékok és stratégiai célok Üzleti etika, és a felelős vállalati viselkedés Vállalati és üzleti kultúra

17 Az érdekcsoportok elemzésének egymásra épülő lépései
Azonosítani kell az érdekcsoportokat, és a meghatározó személyeket és megérteni érdekeiket, Azonosítani kell ebből fakadó valószínűsíthető szándékaikat, Fel kell mérni, az adott hatalmi helyzetben mennyire tudják azt érvényesíteni, Vizsgálni kell, hogy az új stratégia mennyire elfogadható az adott csoport számára

18 A lehetséges tulajdonosok és érdekeik
Meghatározó érdekeik Egyéni kisbefektető Osztalék Intézményi befektető Vagyonnövekedés Szakmai befektető A vagyon hatékony működtetése Bank Hitelnyújtás Másik vállalat Tartós gazdasági kapcsolat Állam Adó, foglalkoztatás Önkormányzat Foglalkoztatás és adó Vezetés és dolgozók Állasban maradás

19 Egyéb érdekcsoport (stakeholder) érdekei
Közvetlen érdekcsoport Külső, közvetett érdekcsoportok Beszállítók Helyi közösség Vásárlók, fogyasztók, kereskedők Sajtó, média Versenytársak Állam és szervezetei Bank Civil csoportok Dolgozók, szakszervezetek A politika szférája

20 „Stakeholder” térkép A stakeholderek = azok a (nem tulajdonos) személyek vagy csoportok, aki „érdekeltek” vagy érintettek a vállalkozás létében, és működésében. A stakeholder elemzés logikája: Melyek azok az érdekcsoportok, amely felismerték érdekeiket, és készek azt érvényre juttatni. Mennyire valószínű, hogy erre képesek is (az adott hatalmi helyzetet figyelembe véve. Milyen lesz a tényleges befolyásuk a vállalat várható stratégiájára

21 A hatalom-érdek mátrix használata
Érdekek Hatalom Nagyon fontos számára a vállalat Nem olyan fontos számára a vállalat Nem rendelkezik különösebb hatalommal MELLÉKSZEREPLŐK (Építs vele ki jó kapcsolatot) NÉZŐK (Néha fordíts rá figyelmet) Jelentős hatalommal rendelkezik KULCSSZEREPLŐK (Elégítsd ki az érdekeit) VENDÉGMŰVÉSZEK Folyamatosan fejleszd a kapcsolatot

22 A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása
A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

23 Stratégiai kihívások (1)
Piaci helyzet: Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek

24 Stratégiai kihívások (2)
Innovációs helyzet Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

25 2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka
Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? Milyen módon valósítom meg a növekedést?

26 Ansoff-féle termék piaci mátrix
JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉK-FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

27 Piaci behatolás stratégiája
A vállalat meglevő termékeire támaszkodva, a már ismert piacon kíván működni, és piaci részarányának bővítése útján kíván növekedni. Növelni a piaci részarányt Növelni a használat gyakoriságát Növelni a termék használatát Növelni a használat minőségét Új alkalmazásokat bevezetni

28 A termék-fejlesztés stratégiája
Tökéletesíteni a terméket Új terméket kifejleszteni az adott piacra A termékvonal kiterjesztése

29 A termék-fejlesztés stratégiájának jellegzetességei
Termékfejlesztésük piacorientáltabb, mint kevésbé sikeres versenytársaiké. Termékfejlesztési ötleteik gyakran a fogyasztóiktól indulnak ki. Olyan termékek/szolgáltatások fejlesztésére összpontosítanak, amelyek a vállalat alapvető képességeivel és tapasztalataival vannak szoros kapcsolatban. Képesek az új termékhez kapcsolódó követelményeket megvalósítani anélkül, hogy ellentétbe kerülnének a meglevő termékek iránti követelményekkel. A fejlesztéseket multidiszciplináris, és szervezetközi csoportok hajtják végre, és tekintettel vannak a vállalaton kívüli szervezetek (vevők, kereskedők, beszállítók) szempontjaira.

30 Piac-fejlesztés stratégiája
Kiterjeszteni a már létező termék piacát Földrajzi terjeszkedés Új piaci szegmens meghódítása

31 Piac-fejlesztés stratégiája jellegzetességei
A piacfejlesztés stratégiáját többnyire a tőke-intenzív iparágak választják, ahol a technológia cseréje csak nehezen és költségesen valósítható meg, Elképzelhető, hogy a vállalat bizonyos versenyelőnnyel rendelkezik (pl. szabadalom, erős marketing szervezet, különleges szakértelem stb.), és ennek kihasználása könnyebb új piaci területek felkutatásával, Fontos lehet a piac-fejlesztés, ha a vállalat hagyományos piacai már telítődtek, ugyanakkor technológiai befektetései még nem térült meg, és erre csak a piac szélesítése adhat reményt, A piacfejlesztés leggyakrabban alkalmazott módszere a külföldi piacokra, vagy korábban ki nem aknázott földrajzi régiókba való belépés.

32 A diverzifikáció meghatározása
A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva már jól ismert piacától, és hagyományos termékeitől – új terméket kifejlesztve, új fogyasztók számára kínálja azt fel. A diverzifikáció két alapvető módja: Addigi tevékenységeihez kapcsolódó Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó

33 A diverzifikáció lehetséges formái
HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyag-gyártás Részegység-gyártás Berendezés-gyártás Kutatásfejlesz-tés Alapanyag-ellátás Részegység-ellátás Berendezés-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítõ-termék gyártás Versenyzõ-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás

34 A stratégiai döntés összetevői
1. Megfelelőség (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégiai alternatíva megoldást kínál-e az elemzés során felvetődött problémákra?) 2. Megvalósíthatóság (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégia megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges feltételek?) 3. Elfogadhatóság (Annak vizsgálata, vajon a meghatározó érdekcsoportok számára elfogadható-e az adott stratégia?)

35 A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Stratégiai cél
Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden célt meghatároz Mindig nyitott, általános törekvéseket és értékeket tartalmaz Stratégiai cél A tulajdonosok érdekeit tükröző, hosszabb távra érvényes, pénzügyi mutatókat tartalmazó Általában zárt, mindig eldönthető kell legyen az adott időszakban elérték-e vagy sem Operatív cél Egyetlen egysége jellemző, éves vagy azon belüli, működésre vonatkozó Mindig zárt jellegű, amelyről eldönthető, elérték-e vagy sem.

36 A célok hierarchiája Stratégiai célok Éves működési célok
16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

37 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

38 A folyamat kritikus tényezői (1) – az elemzés
1. Környezet: Precedens nélküli helyzet Elhúzódó válság és kritikus állapot 2. Belső erőforrások: Kompetenciák Reputáció 3. Érdekcsoportok: belül - politizálás, és kormányzás kívül – sokasodó „stakeholderek”,

39 A folyamat kritikus tényezői (2) – a döntés
1. Változatok létrehozása Lehorgonyzás egyetlen változat mellett, Nem észrevenni az alapvetően új helyzetet 2. Össze-mérés Nem számszerűsíteni, amit lehet Túlbecsülni a számokat, vagy a rendelkezésre álló adatokat, illetve azok pontosságát, 3. A döntés Csoport-gondolkodás Sodródás, Lebénulás és pánik

40 A folyamat kritikus tényezői (3): a végrehajtás
1. Célmeghatározás és tervezés Rossz célmeghatározás (BSC) Gyenge tervezés 2. Szervezet és kultúra meghatározása Új stratégiához új szervezet kell, Az új stratégia és szervezet többnyire új kultúrát igényel, 3. Változás-menedzsment A változásokat a közösségnek be kell fogadni, Az érdekcsoportok érdekei ellentétesek, és eltérő intenzitásúak, Alapvető a vezetői team egységessége, és elkötelezettsége, A változásoknak van egy kritikus tömege