Felsőoktatási reform - intézményi perspektívából Derényi András Országos Kredittanács Irodája Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet Menedzsment kultúra a felsőoktatásban III. konferencia, Budapest, ELTE,

 Reform?  Intézményi perspektíva oktatatói vélemények alapján  Intézményirányítás és működés átalakulások közben Stratégiai gondolkodás Az intézmény pozícionálása Emberi erőforrás fejlesztés Vagyongazdálkodás Döntési felelősségek és hatáskörök tisztázatlansága  Sajátos kép a vezetőkről  Következmények

Mi reform és mi nem az?  jelenleg érvényes nemzeti szintű felsőoktatás- politikai dokumentumnak a 2005-ben megjelent Magyar Universitas Program tekinthető  egyes rendszerelemek átalakítása nem következik szervesen az azt megelőző folyamatokból (felvételi beiskolázási eljárás szabályai, szerződéses intézmény-finanszírozás, új kapacitásakkreditáció, fejlesztési részhozzájárulás bevezetése)  a nemzeti felsőoktatás-politika legfontosabb céljának a képzési szerkezet átalakítása tűnik

Intézményi perspektíva – oktatói vélemények márciusi kérdőíves adatfelvétel; minta: 26 intézmény 110 oktató Szakmai közösségek bevonásának mértéke a felsőoktatás-politika formálásába

Az intézmények saját céljaik érdekében be tudnak-e sikeresen avatkozni a felsőoktatás-politika formálásába?

Az intézmény elegendő autonómiával rendelkezik-e, hogy döntéseket hozzon és intézhesse az ügyeit

Mi a közeljövő komoly kihívása az intézmény számára? 1.pótlólagos források bevonása az állami források csökkenésének ellensúlyozására 2.a mesterszakok beindítása 3.idegen nyelvű oktatás beindítása 4.közös képzések indítása külföldi egyetemekkel 5.hallgatói létszám alakítása/alakulása 6.a minőségbiztosítás bevezetés/kiteljesítése 7.a hátrányos helyzetű hallgatók segítése tanulmányaik eredményes elvégzéséhez 8.az intézmény önállóságának megőrzése

Intézményirányítás és működés átalakulások közben  Az intézményvezetők víziókkal rendelkeznek (vö. rektori programok), de azok megvalósítása helyett/mellett rövid távú válságmenedzselést végeznek  Az intézmények életét felsőbb jogszabályok aprólékosan leszabályozzák; nincs mozgástér, eltűnik a felelősség  Az oktatásirányítás számos kezdeményezése komoly napi feladatot ad az intézményeknek

Stratégiai gondolkodás  új IFT készül 2006-ban  érdemi értékelés nélkül marad  2007-ben megjelenik a szerződéses teljesítményfinanszírozási elem - mutatókkal  Az IFT-k mutatóinak átír(at)ása a szerződések kockázatmentessé tétele érdekében

Intézménypozícionálás  Nincs jövőkép az intézményrendszerről (a beiskolázás sikeressége alapján alakul?) vidéki kisebb intézmények kiszolgáltatottak képzési kínálat szélesítése, átalakítása kudarc esetén megszűnés fenyegetése új – főként budapesti – magánintézmények alapítása folyamatosan  Emiatt folyamatos fenyegetettség-érzet  Ez akár jó is lehet (innovációs hajlam nő)

Emberi erőforrás fejlesztés  MA szakok akkreditációjához megfelelő számú és akkreditáció-képes (teljes állású, vezető beosztású) oktató alkalmazása törvényi előírás a docensi kinevezésre: a szenátus a döntést „tagjai legalább kétharmadának igenlő szavazatával hozza” [Ftv. 88. § (1)] – ennek intézményen belüli következményei? „nyugdíjas akadémikus minimálbéren” bruttó helyett nettó bértömeg az Államkincstártól ezévi béremelés fedezete talán majd októbertől

Vagyongazdálkodás  év elejétől a vagyon kötelező átadása az Állami Vagyonigazgatóságnak; még nem történt meg…  a vagyon részét képezik az intézményi vállalkozások is!  kezelői szerződések még nincsenek  használati díj mértéke, forrása még nem ismert  kapacitásakkreditáció…

Képzésszervezés: döntési felelősség és hatáskörök tisztázatlansága A 36 kredites szakirány esete  képzési kínálat, tantervfejlesztés és oktatásszervezés ökonómiai szempontjai vs.  oktatók egzisztenciális érdekei szakmai köntösben (óraszámok, hallgató-létszámok)

Ön milyen mértékben ért egyet intézménye vezetésének döntéseivel?

Milyen gyakran fordul elő, hogy az intézmény szenátusa nem fogad el egy-egy előterjesztést?

Sajátos kép a vezetésről  ellentmondásos intézményirányítási helyzet: a reformokkal kapcsolatban alacsony szintű érdeklődés, ismeret és kommunikáció mellett, a problémákat az érdekeltek bevonásával megoldó, a szenátusban és az oktatói karban magas egyetértéssel és támogatottsággal működő intézményvezetés képe  ennek magyarázata lehet: az érdektelenség, a konfliktusokat nem a reformok mentén, hanem személyi keretek között rendezik a vezetők iránti magas szintű lojalitás Ezek külön-külön, de akár együttesen is

… és van egy másik kép is  a jelenlegi, érdekképviseletként működő szenátus stratégiai döntési képtelensége  rövid távú, közvetlen érdekeket követő szervezeti magatartás. Lehet, hogy az intézményvezetés kettős stratégiát követ: a belső béke érdekében nem kezdeményez konfliktusgerjesztő lépéseket, és a szükséges változtatásokat a szenátus és az oktatói kar nélkül oldja meg? És hol itt a reformok helye?

Következmények  A rektorok a válságmenedzselés művészeivé válnak  Nem marad tér, levegő reformok kezdeményezésére, átgondolására, megemésztésére  Reformfolyamatok és napi adminisztratív feladatok egybecsúsznak, legalul nem látszik, mi a reform része és mi csak egy sokadrangú igazgatási lépés  Nincs jó esélye újabb reformok bevitelének

Köszönöm a figyelmet! 