Innovációmenedzsment II. Kelemen Tamás Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

Innovációsstratégiák Az innováció ≠ rutinfeladat De egy napon azzá kell váljon!

Az innováció folyamata Ez meddig innováció? Felfedezés / Megfigyelés ötlet Kutatás Fejlesztés Új termék piaci bevezetése, vagy új technológia alkalmazása Futó értékesítés Találmány ?

Innovációs stratégiák = Innovációs stratégia Szervezési feladat ? Az innováció komolysága és a megvalósítás szervezeti feltételrendszere összefügg.

Innovációs stratégiák szervezet innováció rutinfeladatok rutinfeladatok rutinfeladatok Az innováció komolysága és a megvalósítás szervezeti feltételrendszere összefügg.

Innovációs stratégiák Miért kell szétválasztani? rutinfeladatok innováció „normál” állapot „egyszeri” alkalom A vállalatot mindig a „normál” állapotra optimalizálják!!!

Innovációs stratégiák Miért kell szétválasztani? rutinfeladatok innováció A vállalatot mindig a „normál” állapotra optimalizálják!!! Az innováció nem jelezhető előre a szervezet sincs rá felkészülve Vagy mindenki magáénak érzi Vagy senki Az innováció átnyúlik a belső szervezeti határokon!

Innovációs stratégiák Miért kell szétválasztani? rutinfeladatok innováció Az innováció átnyúlik a belső szervezeti határokon! Következmény: Zavarforrás! Jól működő, stabil rendszer „homok” a gépezetben! DILEMMA operatív stabilitás innovatív dinamizmus

Innovációs stratégiák SZERVEZETI SZINTEN KELL SZABÁLYOZNI Miért kell szétválasztani? E R E D M É N Y SZERVEZETI SZINTEN KELL SZABÁLYOZNI rutinfeladatok innováció K O N F L I K T U S Milyen stratégiai döntést kell meghozni? Milyen szervezeti következményei vannak a döntésnek?

Innovációs stratégiák start Átvesszük másét? Saját innovációra törekszünk? Stratégiai döntés az adott termék / technológia mellett. nem nem igen Innovációvásárlás, imitáció, licencvásárlás. igen Kooperálunk mással? Házon belüli innovációra törekszünk? nem nem Innovatív vállalat akvizíciója, innováció konszernen belül. igen igen Megbízásos kutatás, innovációs együttműködés. Innovációk, mint folyamatos feladat? nem Egyedi projektek menedzselése. igen

Innovációs stratégiák Projekt-alapon? Innovációk, mint speciális feladatok? igen igen Multi projekt-menedzsment. nem K+F részlegek. nem (Teljesen) Innovációtudatos vállalat Több stratégia keverését akarjuk? igen Vállalat-specifikus stratégiakombináció. nem Megvalósítás.

Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás Célja: A vállalat innovatív javakat vagy folyamatváltozatokat vásárol. Nem kell nekünk kitalálni, beszerezhető! Ennek létezik piaca Az innováció piacképes áru Tipikusan újszerű technológiák beszerzése

Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás Az Innovációmenedzsment jellemzői: valójában beszerzés innovatív ajánlatokat felkutat, értékel vizsgálja a saját üzemén belüli felhasználási lehetőségeket, ill. alternatív forrást keres kialakít kondíciókat és szerződési feltételeket,

Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: Az ajánló monopol helyzetben van (áralku) Az ajánlónak tudásmonopóliuma is van. A vevőnek sok mindent meg kell tanulnia. Az ajánló értékesítési politikájának fontos része a betanítás, képzés (szoftver). A vevő nem tudja pontosan megítélni a kapott információkat (szakértők, független intézetek, tanácsadók).

Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: A vevő személyes meggyőződése, hogy a problémájára megoldást talál (referenciák). Az innováció megvásárlásával nem zárul le a folyamat. Az IM dolga a belső megvalósítás, elfogadtatás. A vevő előnye a felhasználás, az eladóé a technológia. Pl. konténer (Pan Atlantic Steamship Company): USA, 10 év

Innovációs stratégiák Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: A vevő fél, hogy nem tudja jól felmérni a saját igényét, és rossz rendszert vesz. A vevő nem tudja a szállító teljesítőképességét pontosan megítélni, ezért rugalmas szerződési feltételeket akar. termékkel kapcsolatos rugalmasság (modulrendszerű, termékcsalád, kompatibilitás más gyártók komponenseivel) partnerrel kapcsolatos rugalmasság (munkamegosztás, egyéni finanszírozás, lízing, stb.)

Innovációs stratégiák licencvásárlás Célja: A vállalat innovatív javak vagy folyamatok használati jogát vásárolja meg. A használati joggal egy bizonyos technológia Know-How-ját akarják. Az alábbi deficitek vezetnek licencvásárláshoz.

Innovációs stratégiák licencvásárlás Technológiai deficit Kapacitásdeficit Időhiány („idődeficit”) Tőkehiány („tőkedeficit”)

Innovációs stratégiák licencvásárlás Technológiai deficit A vállalat hozzá akar jutni egy technológiához, amihez másképp nem tud.

Innovációs stratégiák licencvásárlás Kapacitásdeficit A vállalatnak nincs személyi vagy tárgyi kapacitása, hogy hasonló terméket, vagy technológiát fejlesszen ki.

Innovációs stratégiák licencvásárlás Időhiány („idődeficit”) A vállalat kutatási és / vagy fejlesztési időt akar a licencvásárlással megtakarítani, mindenekelőtt azért, hogy az aktuális piaci (értékesítési) helyzetet időben ki tudja használni.

Innovációs stratégiák licencvásárlás Tőkehiány („tőkedeficit”) A vállalat nem tudja a szükséges kutatást és / vagy fejlesztést finanszírozni, és a licencvásárlásban látja annak lehetőségét, hogy a befektetést folyó kifizetéssel helyettesíti.

Innovációs stratégiák licencvásárlás Azt hinnénk, hogy többnyire a kis és közepes vállalatok vásárolnak licencet. N E M Vajon a négy ok közül melyik a legfontosabb? Technológiai deficit Tapasztalat: Kapacitásdeficit Technológiai deficit de leginkább Időhiány („idődeficit”) Időhiány („idődeficit”) Tőkehiány („tőkedeficit”)

2. óra V É G E

Innovációs stratégiák licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról Műszaki információk: Másolható műszaki rajzok, Összeállítási rajzok, Üzemi kézikönyvek, Eljárások leírásai, Biztonsági előírások, Használati utasítás a végtermékhez, Végtermékspecifikáció, Nyersanyagspecifikáció, Minőségi előírások, csomagolási irányelvek, Raktározási előírások és információk a tartósságról

Innovációs stratégiák licencvásárlás Kiegészítő, részletesebb műszaki információk: Információk a licenc tárgyáról kísérleti jegyzőkönyvek, teljesítményadatok megadása pl. max., átlagos, ajánlott, energiaigények, semleges szakértők tesztjei, tanulmány alternatív termékről vagy technológiáról, a műszaki fejlesztési lehetőségek leírása, karbantartási igény- és intervallum, ill. javítási útmutató, pótalkatrészigény, kopási számítások, megvalósított projektek leírása, ill. referenciaprojektek értékelése,

Innovációs stratégiák licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról Üzemgazdasági információk: a termékek, ill. eljárások felhasználhatósági lehetőségei, Piackutatási eredmények, és növekedési esélyek, Helyettesítő termékek, amit ez kivált, v. amelyek ezt kiváltják, Termék várható életgörbéje, Gazdaságossági számítások, költség és hozamstruktúrák beruházási számítások, konkurencia megnevezése, disztribúciós tapasztalatok és logisztikai Know-How, a dolgozók képzési igénye, finanszírozási terv, Licencdíj fizetési szabályozás

Innovációs stratégiák licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról Jogi információk: a szabadalmi oltalom hossza, a licenc exkluzivitása, Licenckapcsolatok (más licencek odaadása), Licenc futamideje, jogi konfliktusok szabályozása egyéb gazdaságjogi problémák, pl. licencdíjak utalása, kartelljogi kérdések, adózási szempontok

Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása Nagy, tőkeerős vállalatok élnek vele Cél: a jól bejáratott üzleti folyamataikat az innovációtól elszigeteljék ha az innováció mégsem válik be, el lehet újra adni a vállalatot anélkül, hogy a felvásárló cég imidzse a kudarc miatt sérülne Sokszor tudatosan követett stratégia A kutatások 4 jellegzetes vásárlási okot mutatnak ki.

Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 1. tényező: aktív, támadó technológiai felzárkózás Hozzájutás új technológiához ill. új Know-how-hoz a megszerzett cég K+F részlegétől Kölcsönös Know-how csere A pozitív tudományos környezet kihasználása Hozzájutás új technológiához ill. új Know-how-hoz a megszerzett cég egyéb részlegeitől Kutatók toborzása könnyebb Nagyobb kutatási potenciál kihasználása Termékpaletta bővítése Hosszútávú növelése a piaci részesedésnek a világpiacon Beszerzési szinergiák a leányváll.-tal közös beszerzéssel Meglévő termelési és továbbfeldolgozási kapacitások jobb kihasználása

Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 2. tényező: reaktív, piac- és technológia védelem Piaci pozíció védelme közvetlen tőkebefektetés révén (konkurenciába) Saját technológia külföldi terjesztése A saját technológiai pozíció jobb védelme külföldön A termelés egy részének, v. egészének áttelepítése külföldre

Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 3. tényező: stratégiai környezet- és értékesítés orientálódás reakció várható, vagy létező import korlátozásokra (pl. Buy-American) regionális diverzifikáció piaci pozíció védelme egy konkurens felvásárlásával értékesítési hálózat átvétele Új vevőcsoportok megnyerése Hosszú távú piaci részesedés növelése előnyös valutaárfolyam kihasználása a vásárlásnál a beszerzések biztosítása, pl. előgyártmányok, nyersanyagok, információs rendszer, HW, SW, hozzáférés adatbankhoz, stb.

Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 4. tényező: pénzügyi, finanszírozási szempontok rövid távú forgalomnövelés pénzügyi befektetés

Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása Az innovációmenedzsment feladata: Akvizíciómenedzsment Empirikusan igazolt, hogy a technológiailag motivált felvásárlás sikerének titka: 1. Preakvizíciós fázis azaz a döntési folyamat 2. Postakvizíciós fázis azaz az integrációs folyamat tudatos tervezése és megvalósítása

Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 1. Preakvizíciós fázis azaz a döntési folyamat Innovatív, még önálló vállalatok felkutatása Ideális esetben az új egység egy hiányzó elemet tölt be (luk a technológiai-, vagy termékportfolióban Még a folyamat előtt jól meghatározott kritériumrendszert kell kialakítani Az InnoMen. Meg kell becsülje a partner erősségeit, gyengeségeit és ezek hatását a pénzáramlásokra A kutatócsapat hajlandó-e ott dolgozni a felvásárlás után

Innovációs stratégiák Innovatív vállalat megvásárlása 1. Posztakvizíciós fázis azaz az integrációs folyamat Jelentős menedzsment kapacitásokat köt le. Tipikus projektmenedzsment. Ideális esetben az új átvett egység rendelkezik bizonyos fokú autonómiával. Nem szokott sikerülni. Jelszó: folyamatok standardizálása. A standardizálás megöli a kreativitást. Tapasztalatok szerint ez megfigyelhető EU-ban is és az USA-ban is.

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Imitáció = majdnem szitokszó Az innovációt mindig az imitáció követi Az imitáció legalább ugyanazt tudja, mint az innováció Az imitáció messzemenően ugyanazt az anyagot, folyamatot használja mint az innováció Az imitáció tudatos cselekvés is lehet Sikeres vállalatok kombinálják az innovációt és az imitációt

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Az imitáció pozitív szempontjai egyetért tagadja Az utánzás hasznos, ha a saját termékpaletta kiegészítését szolgálja 23 (70 %) 10 (30 %) Utánozni kell, ha a vevők ezt elvárják 22 (67 %) 11 (33 %) Utánozni kell, ha gazdasági szempontból sikeresnek ígérkezik 21 (64 %) 12 (36 %) Veszély fenyeget, hogy leszakadunk a technológiai fejlődésben 17 (52 %) 16 (49 %) Utánozni kell, ha az „első” hibáiból lehet tanulni Utánozni kell, ha így szabad kapacitásokat lehet kihasználni 1 (3 %) 32 (97 %)

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Az imitáció negatív szempontjai egyetért tagadja Az utánzás jellemzően csekélyebb profilírozást tesz lehetővé 12 (36 %) 21 (64 %) Ha csak utánzásra szorítkozunk, hosszú távon elveszítjük a versenyképességünket 10 (30 %) 23 (70 %) A utánzás jellemzően rontja a cég imázsát 8 (24 %) 25 (76 %) A utánzás tartósan rontja a versenytársakkal kialakult viszonyt 17 (52 %) 16 (49 %) Utánozni kell, ha az „első” hibáiból lehet tanulni 6 (18 %) 27 (82 %)

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Miben bíznak az innovátorok? Az imitálás nem mindig könnyű. Komoly akadályok nehezítik a piacra lépést. Tekintsünk át néhány akadályt, és azok leküzdésének lehetőségét!

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Economies of Scale Termelékenységből eredő költségelőny Jó értékesítési rendszer megléte Direkt: technológiai beruházás Indirekt: más paraméterrel ellensúlyozni pl. jobb minőség, jobb garanciális feltételek

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Termék megkülönböztető előny Vevői lojalitás kialakítása egy bizonyos gyártóhoz Indirekt: tudatosan bevállalni a hosszú távon rosszabb árat

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Átállási költségek Inkompatibilitás különböző gyártók termékeivel Felhasználó képzése Nagyobb ráfordítás a párhuzamos szerviztevékenység miatt Direkt: legkülönbözőbb csatlakozási lehetőségek figyelembe vétele A piacvezető „szabványának” átvétele Indirekt: „felbujtás” a szabvány felváltására

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Jogi-politikai természetű Kihasználni a piaci monopolhelyzetet Komoly követelményrendszereket és kontrollfolyamatokat állítani Előny állami támogatásnál Indirekt: jobb minőség „alacsony ár” politikája

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Hozzáférés az elosztási csatornához Korlátozni a hozzáférést az elosztási csatornához hogy ne lehessen a fogyasztókhoz eljutni Hosszú távú szerződések kialakítása csak korlátozott mennyiségek felvétele az egyes csatornákon. Direkt: saját elosztási hálózat kiépítése Indirekt: alacsony árak komplett szerviz szolgáltatások

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Gyártói referencia Tárgyi referenciák szükségessége Személyes referenciák Direkt: befektetés mind tárgyi mind személyes referenciába Indirekt: Komplett szerviz és garanciális szolgáltatások

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Technológiai know-how A szükséges technológiai tudás a termék/technológia fejlesztéséhez/másolásához Direkt: meglévő K+F potenciál befektetés K+F-be technológiai know-how vásárlása Indirekt: innovatív vállalat megvásárlása

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Gyártástechnológiai know-how A szükséges gépek, berendezések már megvannak a hasonló termékek miatt Tapasztalatok, tanulási hatás a termelésben Direkt: Befektetés gyártástechnológiai know-how-ba Indirekt: külső gyártás, gyártatás

Innovációs stratégiák Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése A vevő preferenciái A piac „lezárásának” szükségessége Direkt: intenzív marketingmunka Indirekt: együttműködés a felhasználóval

Innovációs stratégiák A kiválasztott stratégia megvalósítása Jellemzően projektként Miért tipikus projektek ezek? Főképp szervezeti és pénzügyi ok

3. óra V É G E

Mi a projekt? kitűzött, létező projektcél(ok) függetlenül ez(ek) éles vagy kevésbé éles megfogalmazásától konkrét határidő adott költségkeret a feladat interdiszciplináris jellege, mely szakterületeket átfogó koordinációt kíván Alapkövetelmény nagymértékű komplexitás a feladat viszonylagos újszerűsége viszonylag magas kockázat

Menedzsment Intézmény szervezeti felelősök

Menedzsment 3 M Funkció(k) stratégiákat és célokat határoz meg (T) döntéseket hoz, (I,V) információáramlást teremt meg illetve befolyásol, (SZ,I) szociális kapcsolatokat hoz létre és alakít, (T,SZ,V) ezen szociális kapcsolatokat alkotó személyekre úgy hat, hogy a meghozott döntéseit megvalósíthassa. (V) 3 M Tervezés Szervezés Irányítás Vezetés

Projektmenedzsment definíció A projektmenedzsment egy olyan vezetési koncepció, mely a projekt kritériumainak megfelelő terveket a célok kitűzésétől kezdve a megvalósítás befejezéséig önállóan, a megfelelő hatáskör és üzemi, vagy vállalati hatalom delegálása mellett valósítja meg.

A projektmenedzsment összetevői Tervezés Ellenőrzés Projektmenedzsment projektmunka Közreműködők Dokumentáció Eszközök

Projektfeladat  rutinfeladat Kulcskérdés Bevezetés !!! Kulcskérdés !!! Projektfeladat  rutinfeladat

Bevezetés A vállalatok többségében egyidejűleg vannak: Jól definiált termelő- ill. szolgáltató folyamatok Projektfeladatok Mi a különbség Probléma: ezek keveredése K Á O S Z3

Projektfeladat kapcsolata Bevezetés Vállalati stratégia Projektfeladat kapcsolata

STRATÉGIA – kitől?

Bevezetés Milyen tipikus problémák merülnek fel projektek tervezése és megvalósítása során? ? Milyen körben érdemes vizsgálódni, hogy leszűkíthessük és definiáljuk a tipikus problémákat?

!!! !! ???? Egy projekt fő fázisai Ezekre koncentrálunk Munka, költség E L Ő K É S Z Í T É S T E R V E Z É S B E F E J E Z É S t M E G V A L Ó S Í T Á S

projekt & szervezet viszonya Probléma terület(ek) Projektek előkészítése (SZINTE NINCS) !!! Vizsgáljuk meg !!! projekt & szervezet viszonya

A szakértelem nem minden

I n n o v á c i ó s P r o j e k t FOLYAMAT A projekt céljának ADMINISZTRATÍV SZAKMAI A projekt céljának megvalósítása A megvalósítás feltételeinek biztosítása

4. óra V É G E

Support different situations by specific tools projekt „adminisztratív” menedzser feladata Gondoskodni, hogy mindig megfelelő eszközök álljanak rendelkezésre

Gyakoriak a szokatlan megoldások

Miért van szükség projektmódszertanra? Sok projekt egyszerre fut – szükség van olyan standard folyamatokra, amelyek minden projektre egyformán vonatkoznak Részletesen meghatározza azokat a részletkérdéseket, amelyeket a projekttel kapcsolatban ki kell dolgozni Biztosítja a végrehajtás magas színvonalát Megakadályozza, hogy a munka eredménytelen legyen Megfelelő döntéshozatali struktúrát biztosít

Innováció- és Projektmenedzsment példa In medias res

Egy termékfejlesztési projekt CÉL: „hibákat” megtalálni Mit tennénk másképp? Hogyan kövessük az eseményeket? Szereplők: levelek:

Egy termékfejlesztési projekt Vezérigazgató Olajkirály ‘94. márc. 02. ‘92. jún. 25. ‘94. nov. 16. ‘91. jan. 5. Gazdasági igazgató Kereskedelmi igazgató ‘91. nov. 30. ‘92. jún. 17. ‘91. ápr.10. ‘91. ápr.1. ‘91. nov. 22. ‘94. júl. 15. ‘94. márc. 7. Termelési igazgató Fejlesztési igazgató ‘91. jan. 2. ‘92. júl. 02. ‘93. dec. 08. Szerszámtervező mérnök Young Jones ‘93. dec. 03.

Egy termékfejlesztési projekt E P I L Ó G U S

Egy termékfejlesztési projekt Elkövetett hibák Világos célok, üzletpolitika hiánya A piac ismeretének hiánya Kommunikáció hiánya Gyártókapacitás tervezésének elmulasztása Egyeztetett költségkalkuláció hiánya A műszaki elegancia öncélú hajszolása A gyárthatóságot figyelmen kívül hagyó tervezés Projektmenedzsment hiánya A csúcsmenedzsment súrlódásai Pénzügyi megalapozatlanság

5. óra V É G E

Tipikus vállalati projektek Termékfejlesztés Technológiafejlesztés Szervezetfejlesztés, Fúzió, felvásárlás Egyéb feladatok

Termékfejlesztés: Projekt példa 1992 Oxford Healts Plan Cél: Betegek támogatása, átutalások kezelése Határidő túllépés Költség túllépés 1997 Kiderült, nem jött össze !!! Részvények árfolyama 63 % al esett, Részvényesek vesztesége 3 Milliárd $ 1 nap alatt

Termékfejlesztés: Projekt példa ~1980 Anglia, Németo., Olaszo., Spanyolo. Cél: Eurofighter (csúcs harcigép), 1997 re rendszerbe állítva Becsült költség 20 Milliárd USD Most kb. 20 év után Eddigi költségek összesen: 45 Milliárd USD

Technológiafejlesztés: Projekt példa Észak Amerika: Minden új építésű üzem 70% át 10 éven belül lebontják

Szervezetfejlesztés: Projekt példa Észak Amerika: A fúziók és vállalatfelvásárlások 75% a sosem térül meg A felvásárló vállalat részvényesei rosszabbul járnak (többet veszítenek), mint a felvásárolt vállalaté.

Szervezetfejlesztés: Projekt példa Tipikus BPR projekt: Folyamatok illesztése: szoftver & vállalat Paraméterezés mint megoldásszállítás???

Nőnap alkalmából köszöntöm a Hölgyeket

Projektmenedzsment CÉL KÖLTSÉG HATÁRIDŐ Ezt akarjuk elérni Ilyen feltételek mellett

Projektmenedzsment CÉL MINŐSÉG ISO 900X HATÁRIDŐ KÖLTSÉG

Projektmenedzsment CÉL HATÁRIDŐ KÖLTSÉG ISO 14000 KÖRNYEZET MINŐSÉG

Projektmenedzsment HATÁRIDŐ KÖLTSÉG CÉL MINŐSÉG ISO 14000 ISO 18000 MUNKAVÉDELEM KÖRNYEZET

Megnézünk mintadokumentumokat PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ FOLYAMAT SZAKMAI ADMINISZTRATÍV Minden esetben „automatikusan” kialakul. Szinte soha. Projekt X Megnézünk mintadokumentumokat

PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Kihívások: A szabályozott folyamatok jellemzői, hogy ismétlődő (statikus) állapotra vonatkoznak (pl. ISO 900X) A projekt dinamikus folyamatot jelent Szabályozható ez?

Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat! PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Kihívások: Szakmai munka Projektmunka Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat!

Projektmunka szükséges dokumentumai: PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Projektmunka szükséges dokumentumai: Rendszerelemzés költség, munka, hozam Kötelemfüzet WBS Változások kezelése Záróértékelés Munkacsomagok leírása Hozzárendelési mátrix Határidő-, költség-, kapacitásterv Kockázatelemzés előkészítés tervezés végrehajtás, kivitelezés befejezés idő a projekt életciklusa

A projektmenedzsment 3 oszlopa A projektmenedzsment szakmai aspektusainak alkalmazásszintű ismerete (szervezés, módszertan, eszközök) A projekt-menedzsment emberi aspektusainak figyelembe vétele, különösen a teammunka és együttműködés tekintetében A topmenedzsment és az érintett vezetők azonosulása a projektcéllal

Előkészítés 2 P R O J E K T E L Ő K É S Z Í T É S E

Projektfázisok Hogyan strukturáljuk a projektet ?

Projektfázisok költség, munka, hozam 5% 20% 60% 15% idő előkészítés tervezés végrehajtás, kivitelezés befejezés idő a projekt életciklusa

Projektfázisok Döntési pont Alternatívák Ami a legtöbbször kimarad: Előkészítés Lezárás

STRATÉGIA – kitől?

Hogyan találjuk meg a projektcélt? Célkitűzés Hogyan találjuk meg a projektcélt? Minden projekt kezdetén ott egy (projekt)ötlet Az ötlet meglévő igényeken és létező lehetőségeken alapul A megfelelő helyen fel kell ismerjék a projekt létjogosultságát A célkitűzés a projekt egy fontos fázisa Rossz célkoncepció rossz eredményhez vezet A célkitűzés interdiszciplináris feladat

Hogyan találjuk meg a projektcélt? Célkitűzés Hogyan találjuk meg a projektcélt? A céltervezés nem „pillanatfelvétel”, hanem szisztematikus felépítés során alakul ki, úgymint: Helyzetfelmérés Problémadefiniálás Cél megfogalmazása Célfaktorok, célrendszerek Projekt definiálása Projekt-leírás Céldöntés Követelménylista „Kötelemfüzet”

Célkitűzés Helyzetfelmérés Problémadefiniálás SWOT – elemzés vagy bármi más. A vállalat helyét (pl. a piaci pozícióját), termékstruktúráját, technológiai szintjét, a vevői megelégedettségét, stb. tárják fel. Eredmény: melyek azok a területek, ahol valamit tenni kell, pl. új terméket kifejleszteni, a meglévőt jobb minőségben előállítani, új technológiát bevezetni, új piaci szegmenst keresni, stb.

Célkitűzés Cél megfogalmazása Célfaktorok, célrendszerek Eredmény: mérhető paraméterekkel ellátott célrendszer, amely pl. termékfejlesztés esetén a termék legfőbb jellemzőit tartalmazza, -méretek, -anyagok, -funkciók, -egyéb jellegzetességek, stb. A folyamat során eldöntjük, hogy a feltárt problémák közül melyikkel kívánunk a projekt keretein belül foglalkozni. Pl. Pareto elv

Célkitűzés Projekt definiálása Projekt-leírás E folyamat eredménye: a projekt konkrét kiírása, mely tartalmazza az előző pontban rögzített célparamétereket, mint projektcélt, kiegészítve a befejezés határidejével, a projekt becsült költségével, minőségi kritériumokkal, stb. Eredmény: A projekt definiálási folyamat végeredménye egy lista formájában áll elő.

Célkitűzés Céldöntés Követelménylista Eredmény: Ez egy újabb lista, mely a céldöntés során esetleg felvetett új elemeket is tartalmazza, pl. mely részfeladatok adhatók ki alvállalkozóknak, stb. A top menedzsment megvizsgálja, hogy a definiált projekt valóban a legjobb “válasz” -e a problémára, a becsült határidő és költségkeret elfogadható-e stb.

Az első projektdokumentum DOKUMENTÁCIÓ Az első projektdokumentum „Kötelemfüzet” „Pflichtenheft”

Értékelési problémák Mi a projekt haszna, és hogyan számítható? Gazdaságossági számítások Monetáris számítás Belső kamatláb -A0+c1(1+i)-1+c2(1+i)-2+ …+cn(1+i)-n=0 Amortizációszámítás fedezeti pont Nem monetáris számítás Értékelemzés

Belső kamatláb + cn cj t - A0 c5 c4 c2 c1 c3 NPV = -A0 + c1(1+r)-1 +c2(1+r)-2 + … + cj(1+r)-j + cn(1+r)-n - A0 NPV = 0 r = ? c3

Belső kamatláb ? Problémák ? pénzügyesek „ r ” meghatározása A bevételek is „ r ” -el kamatoznak Matematikailag több megoldása is lehet

Amortizációszámítás … Fedezeti pont Az az időpillanat, amikor összes bevétel = összes kiadás A0 = c1(1+r)-1 +c2(1+r)-2 + … + cj(1+r)-j + cn(1+r)-n „ n ” számítandó

Értékelemzés

KI FOGJA MEGTENNI? Előkészítés P R O J E K T T E A M

P R O J E K T T E A M Előkészítés menedzser team

P r o j e k t m e n e d z s e r Előkészítés

Milyen a jó projektmenedzser? Előkészítés ?

A projektmenedzser feladatai Előkészítés Feladatok definiálása A projekt megvalósításának megtervezése Ráfordítások (idő, költség, erőforrás) meghatározása Különböző részterületek lehatárolása Feladatok szétosztása Alkalmazandó módszerek, eljárások meghatározása

A projektmenedzser feladatai Előkészítés folytatás Koordinálja a projektcsapat, szakmai részlegek és külső tanácsadók munkáját Ellenőrzi a projekt előrehaladását a minőséget határidőket költséget változásokat

A projektmenedzser feladatai Előkészítés folytatás Ismerje fel a lehetséges szűk keresztmetszeteket, kockázatokat Dolgozzon ki alternatív megoldásokat legalább elvi szinten Dokumentálja mind a menedzsment, mind a szakmai munkát Gondoskodjon a projekt megvalósításához szükséges eszközök beszerzéséről (hardver, szoftver, laboratórium stb.) A projekt irányítása és együttműködés a megbízóval

A projektmenedzserrel szemben támasztott követelmények Előkészítés Személyes kvalifikáció Projekt kvalifikáció Rendszer kvalifikáció Vezetési stílus Folytatás csapatszellem, kezdeményezőkészség, kreativitás, kapcsolatteremtő képesség, tárgyalókészség, megbízhatóság, döntési képesség, a megvalósítás képessége szervezési módszerek, technikák ismerete és tapasztalat az alkalmazásukban projektfeladattal kapcsolatos ismeretek, tapasztalatok, „mit kell megvalósítani”

Vezetési stílus Előkészítés A U T O K R A T A ? D E M O K R A T A ?

Vezetési stílus Előkészítés A projektmenedzser határozza meg a csoportban a vezetési stílust, melynek túlnyomóan kooperatívnak kell lennie Az ember álljon a középpontban A „nyitott kapuk elve”; bárki bármikor beszélhessen a projekt vezetőjével Nincsenek előre meghatározott információs utak, minden információ közvetlenül áramlik A vezetés fő eszköze a meggyőzés Az eredmény ellenőrzése az eljárás és a módszer ellenőrzése helyett Az egyéni kezdeményezések és felelősségvállalás támogatása

Vezetési stílus Előkészítés folytatás Különleges teljesítményeket különlegesen kell értékelni és honorálni A team minden munkatársának legyen világosan elhatárolt feladata, hatásköre és felelőssége

6. óra V É G E

P r o j e k t m e n e d z s e r feladatvégző döntéshozó Előkészítés P r o j e k t m e n e d z s e r feladatvégző döntéshozó problémamegoldó

D Ö N T É S I P R O B L É M A megoldások kielégítők méltányos Előkészítés D Ö N T É S I P R O B L É M A megoldások kielégítők méltányos optimális kifogástalanok

Projekt megbízás Megbízást adó Megbízást vállaló „szerződés jellegű” Előkészítés Megbízást adó Megbízást vállaló „szerződés jellegű”

Projekt megbízás tartalma Előkészítés Projekt megbízás tartalma Projekt neve A terv rövid leírása A projekt azonosítási száma A projekt vezetője / részprojekt vezetője Egyéb megbízottak (partnerek) Tervezett személyi ráfordítások Költségkeret Mérföldkövek, ellenőrzési pontok Befejezés határideje Kockázatok A megbízást elvállaló aláírása A megbízást adó aláírása

DOKUMENTÁCIÓ Előkészítés A 2. projektdokumentum „Projektmegbízás”

Előkészítés PROJEKTTEAM

Milyennek képzelik az ideális csoportmunkát a vezetők ?

PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA Előkészítés PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA Hány tagja legyen?

PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA Előkészítés PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA Kik legyenek a team tagjai? Hogyan válasszuk ki őket?

Előkészítés K É S Z S É G - M Á T R I X

készség - szaktudás adatbázis Előkészítés készség - szaktudás adatbázis

PROJEKTTEAM Előkészítés B E L B I N T E S Z T

PROJEKTTEAM A T E S Z T K I T Ö L T É S E 7 állítás csoport Előkészítés A T E S Z T K I T Ö L T É S E BELBIN TESZT 7 állítás csoport Csoportonként 8 állítás Minősítés: 0 - 4 -ig

PROJEKTTEAM A T E S Z T K I É R T É K E L É S E Csapatszerepek Előkészítés A T E S Z T K I É R T É K E L É S E Csapatszerepek BELBIN TESZT Melyik a legjobb? Miért jó tudni?

Felhatalmazás ??? Előkészítés Projekt menedzser teamtagok

A „projektteam” tagjai DOKUMENTÁCIÓ Előkészítés A 3. projektdokumentum A „projektteam” tagjai

Projekt & Szervezet E L K Ü L Ö N Ü L É S ? K E V E R E D É S ? Előkészítés E L K Ü L Ö N Ü L É S ? K E V E R E D É S ?

A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába Vállalatvezetés Értékesítés Termelés Váll. irányítás Projekt-team É. Terület Üzem I. Beszerzés I II III Speciális teamek D. Terület Üzem II. Számvitel Személyi K. Terület Üzem III. ügyek

A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába Vállalatvezetés Projekt-team Értékesítés Termelés Váll. irányítás É. Terület Üzem I. Beszerzés D. Terület Üzem II. Számvitel

A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába Vállalatvezetés Értékesítés Termelés Váll. irányítás É. Terület Üzem I. Beszerzés Projekt-team D. Terület Üzem II. Számvitel Személyi K. Terület Üzem III. ügyek

Projektcsapatok jellemzői Előkészítés

Kiválasztási kritériumok Előkészítés Utasítási jogkör Kompetencia Felelősség A megbízó támogatása Nem állandó munkatársak beillesztése

„Projektszervezet” és vállalat DOKUMENTÁCIÓ Előkészítés A 4. projektdokumentum „Projektszervezet” és vállalat Erőforrások megosztása, hozzáférésük szabályozása Hatáskörök, felelősségi területek tisztázása

Projekttervezés módszertana 3 P R O J E K T T E R V E Z É S

DOKUMENTÁCIÓ Az 5. projektdokumentum „Projektfázisok”

A projekttervezés alapproblémája  Műszaki rajz  A projektterv Időjárás előrejelzés Fel kell vállalni a tervezés elején mindig meglévő bizonytalanságokat.

A projekttervezés alapproblémája Mottó Aki a kezdetekkor biztos a dolgában, az kétkedőként végzi. Ha viszont az elején megelégszik a bizonytalansággal, akkor a végére biztos tudás lesz a birtokában. Francis Bacon

A projekttervezés alapproblémája M E G O L D Á S Legyen világos elképzelésünk a tervezési folyamat egymást követő lépéseiről. Fontos tudnunk, hogy mely lépések milyen eredményt adnak, illetve hol, mit, és milyen mértékben lehet korrigálni, és mi lesz a hatás.

Projekt Struktúra Terv Tervezés A PST (WBS) egy központi tervezési eszköz, melyből az összes többi terv levezethető Cél: A projektet teljes terjedelmében átlátni A projekt befejezéséhez szükséges összes feladatot összegyűjteni

Projekt Struktúra Terv Tervezés A projekt teljes volumenét meghatározni A fentieket értelmes munkacsomagokra felosztani „atom”

Projekt Struktúra Terv Tervezés Hogyan határozhatjuk meg ezeket az „atomokat”, a munkacsomagokat?

Projekt Struktúra Terv Tervezés A strukturálás problémája 3 2 1 6 5 4

Projekt Struktúra Terv Tervezés A strukturálás problémája 4 2 1 6 5 3

Van legjobb megoldás ??? Tervezés

Úgysem tudjuk mindet összeszedni Valóban nem tudjuk mindet összeszedni Tervezés K I F O G Á S O K Úgysem tudjuk mindet összeszedni K O C K Á Z A T O K Valóban nem tudjuk mindet összeszedni

Projekt Struktúra Terv Tervezés Mire vigyázzunk? Ne legyen köztük átfedés! Egy munkacsomagot egy szervezeti egységhez rendeljünk (felelősség). A munkacsomag befejezése után egyértelmű eredmény legyen Az egyes munkacsomagok költsége aránylag kicsi legyen

Projekt Struktúra Terv Tervezés Azonosítás Dekádos számrendszer

Projekt Struktúra Terv Tervezés Objektumorientált rendszerstruktúra szerint tagolva pl. termékfejlesztés esetén vagy termelésnél Funkcióorientált funkcionális területek szerint tagolva pl. szervezetfejlesztés esetén vagy szolgáltatásnál Vegyes kombinált

Projekt Struktúra Terv Tervezés O B J E K T U M O R I E N T Á L T Egy gyárüzem építése 0000 Az épület 1000 A berendezés 2000 A vezérlőrendszer 3000 Külső létesítm. 1100 Gyártóeszközök 2100 Gyártósorok vezérlőr. 3100 Alapok 1200 Szállítóeszközök 2200 Anyagáram vezérlőr. 3200 Falak 1300 Raktárak 2300

Projekt Struktúra Terv Tervezés F U N K C I Ó O R I E N T Á L T Egy gyárüzem építése 0000 A gyár terv. 1000 Megvalósítás 2000 Teszt és indítás 3000 Koncepció 1100 Építési munkák 2100 Épületek átvétele 3100 Építési terv 1200 Berendezési m. 2200 Berend. Műk. Teszt. 3200 Berendezés terv 1300 Külső m. 2300

Projekt Struktúra Terv Tervezés F U N K C I Ó O R I E N T Á L T Új szoftvercsomag installálása Követ. meghat. Tervezés Fejlesztés Tesztelés Vásárolt csomag illesztése Vásárolt csomag tesztelése Rendszer megtervezése Követelmények értékelése Folyamatok áttervezése Folyamatok tesztelése Manuális folyamatok módosítása Manuális folyamatok tesztelése

Projekt Struktúra Terv EREDMÉNY Tervezés

Ez a folyamat elsősorban a projekt -kontrolling alapjául szolgál Ráfordítás becslése Tervezés Ez a folyamat elsősorban a projekt -kontrolling alapjául szolgál Befektetési döntés támogatása Költségkalkuláció Költség-haszon elemzés Mi vagy más csinálja meg? Tervszámok meghatározása Az egész projektre Projektrészekre

Milyen ráfordításokat kell meghatároznunk? Ráfordítás becslése Tervezés Milyen ráfordításokat kell meghatároznunk? Időbeli ráfordításokat Az adott feladat normál terhelést feltételezve hány nap alatt végezhető el? Törekedjünk reális adat megadására! Nem a tiszta munkaidőt, hanem az eredményhez szükséges időt kell megadni! Pénzügyi ráfordításokat Az egyes feladatok elvégzése mennyibe kerül külső cégek, és belső munkatársak esetében?

A mérhetőség problémája Tervezés A mérhetőség problémája Hány utasítást tartalmaz ez a program?

A mérhetőség problémája Tervezés A mérhetőség problémája Hány utasítást tartalmaz ez a program?

Ráfordítás becslése Algoritmikus módszerek Tervezés Algoritmikus módszerek Faktor- és súlyszám modellek Matematikai formába öntött összefüggések a ráfordítás és az elért eredmény között Lásd értékelemzés (ktg/kg) Hátrány Termék definiálása után használható A becslés bizonytalan Súlyszámok nem objektívek Paraméteres eljárások Formális kapcsolat mérhető a terméknagyság és a szükséges ráfordítás (idő, anyag, ember) között Költségbecslő szoftverek COCOMO (Constructive Cost Model) PRICE (Programmed Rewiev of Information for Costing and Evaluation) Hátrány Hosszú betanulási idő Testre (projektre) kell szabni

Összehasonlító módszerek Ráfordítás becslése Tervezés Összehasonlító módszerek Analógia modellek Hasonló részprojektekkel összehasonlítva becsülhetők a költségek és létszám Hátrány Többnyire hiányoznak objektív adatok Többnyire hiányoznak aktuális adatok Túl kevés hasonló projekt Relációs módszerek A projektmenedzser támogatása indikátorok algoritmikus összehasonlításával A számítógép minden projektet azonosítókkal lát el Hasonlósági kritériumok és jellemzők a futó projekttel automatikusan összehasonlítódnak Hátrány Mint előbb

Termelékenységi módszerek Ráfordítás becslése Tervezés Mérőszám módszerek Szorzó módszerek A termékméret és becsült értékek között lineárisnak tekintett összefüggés van Hátrány Tényleg lineáris a kapcsolat? Egyéb befolyásoló tényezők elhanyagolása Nem túl megalapozott becslés Termelékenységi módszerek Termelékenységi faktorok meghatározása Az eredményt elosztjuk a ráfordítással A term. faktorok hosszabb időn át is állandóak maradnak Hátrány Fejlesztésekhez túl pontatlan Új technológiák vagy eszközök alkalmazásánál problémás

Felülről-lefelé módszer Ráfordítás becslése Tervezés Egyéb módszerek Alulról-fel módszer A projekt egy reprezentatív részét figyelve becsüljük meg az egész projekt adatait Hátrány A hibák szorzódhatnak A becslések könnyen manipulálhatók Felülről-lefelé módszer Az egész projektre az elején adunk egy durva becslést, hogy legyen egy átfogó képünk Ezt finomítjuk a részletes adatok ismeretében Hátrány Nagyon pontatlan becslés A gyorsaság a pontosság rovására Többnyire kevés új ismeret

Ráfordítás becslése Szakértők megkérdezése Delphi módszer Tervezés Szakértők megkérdezése Egy szakértő véleménye Egy „öreg róka” tapasztalatai Hátrány Csak egy személy becsül A becslések könnyen befolyásolhatók Több szakértő véleménye Több szakember különböző területekről egymástól függetlenül Ezt átlagolhatjuk Hátrány Szakértők kiválasztása Nagyobb időráfordítás Delphi módszer

Ráfordítás becslése A megfelelő módszer kiválasztása Gyors Tervezés A megfelelő módszer kiválasztása Gyors Részprojektek becslése Egyszerű Egész projekt becslése Arányos ráfordítású Eljárás objektivitása A becsléshez szükséges erőforrások Megfelelő módszer megfelelő időbe A becslés eredményeinek minősége

tevékenység - felelős hozzárendelési mátrix Tervezés tevékenység - felelős hozzárendelési mátrix

Eredmény: Az eddigiek alapján összegyűlt adatok Projekt adatok Tervezés WBS kód Tevékenység Eredm. Idő Költség Erőf. Eredmény: Az eddigiek alapján összegyűlt adatok

Határidő-tervezés Tervezés 4 Ü T E M E Z É S

Tervezés Határidő-tervezés H Í D É P Í T É S

Tervezés H Í D É P Í T É S A, B K G I J H D C F E

LOGIKAI KAPCSOLATOK

„C P M” H Á L Ó T E R V Tervezés

„G A N T T” D I A G R A M Tervezés

Projekt adatok Tevékenység Eredm. Idő Költség Közv. megelőző Erőf. Tervezés WBS kód Tevékenység Eredm. Idő Költség Közv. megelőző Erőf.

Határidő-tervezés T A N U L S Á G A határidő nem tőlünk függ, hanem a projekt komplexitásától, azaz a feladatok közötti bonyolult kapcsolatrendszertől, a feladatok egymásra utaltságától. Tudjuk ugyan befolyásolni, de nem mi határozzuk meg azokat!!!

Időkorlátos allokálás Tervezés E r ő f o r r á s t e r v e z é s Időkorlátos allokálás Erőforrás korlátos allokálás

„G A N T T” D I A G R A M Tervezés

Amit megtanultunk Mit kell tenni? Ki fogja megtenni? Mennyi idő alatt fogja megtenni? Milyen sorrendben fogja megtenni? Mennyibe fog kerülni?

Amit megtanultunk Idáig tartott a projekt megtervezése De ez csak az ideális folyamatra vonatkozik És ha nem így lesz?

K O C K Á Z A T O K Tervezés Megoldás ?

Egyenértékű kockázatvonalak módszere Tervezés Kockázatelemzés Egyenértékű kockázatvonalak módszere módosítás költsége (Ft.) 100.000.000 10.000.000 Probléma 1 nagy kockázat 1.000.000 közepes kockázat Probléma 2 alacsony kockázat 100.000 elhanyagolható kockázat valószínűség 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Egyenértékű kockázatvonalak módszere Kockázatelemzés Tervezés Egyenértékű kockázatvonalak módszere határidő túllépés (hónap) 10 6 Probléma 1 nagy kockázat 3 közepes kockázat Probléma 2 alacsony kockázat 1 elhanyagolható kockázat valószínűség 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Kockázat - hozam módszer Kockázatelemzés Tervezés Kockázat - hozam módszer Hatása a projekt céljára Eredmény: nagy 9 csoport közepes 3 kategória kicsi kicsi közepes nagy Bekövetkezés valószínűsége

A projektmenedzsment 3 oszlopa A projektmenedzsment szakmai aspektusainak alkalmazásszintű ismerete (szervezés, módszertan, eszközök) A projekt-menedzsment emberi aspektusainak figyelembe vétele, különösen a teammunka és együttműködés tekintetében A topmenedzsment és az érintett vezetők azonosulása a projektcéllal

Projekt megvalósítása 5 Projekt irányítás, Projekt controlling

PROJEKTCONTROLLING ?

PROJEKTIRÁNYÍTÁS

F O N T O S !!! PROJEKTCONTROLLING ? Megvalósítás PROJEKTCONTROLLING ? F O N T O S !!! A változásokat kezelni kell, és hatásukat előre meghatározni, és arra felkészülni !!!

Megvalósítás Változások kezelése

Változások hatásainak meghatározása Megvalósítás Változások hatásainak meghatározása Egyszerű, grafikus módszer Erre a szoftverek is képesek

Mérföldkő Trendelemzés J E L E N T É S I I D Ő P O N T 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 1.1 12.1 11.1 10.1 9.1 Lehetőségek 8.1 TERVEZ É S I I D Ő P O N T 7.1 Határidő tartható 6.1 5.1 Határidő túllépés 4.1 Határidő előtt befejezzük 3.1 2.1 1.1

Mérföldkő Trendelemzés Megvalósítás J E L E N T É S I I D Ő P O N T 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 1.1 12.1 11.1 10.1 9.1 8.1 10 / a eset TERVEZ É S I I D Ő P O N T 7.1 6.1 Prezentáció 5.1 Szerelősor felépítése 4.1 3.1 Száll. + Ell. Cső 2.1 1.1

Mérföldkő Trendelemzés Megvalósítás J E L E N T É S I I D Ő P O N T 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 1.1 12.1 11.1 10.1 9.1 8.1 10 / b eset TERVEZ É S I I D Ő P O N T 7.1 6.1 Prezentáció 5.1 Szerelősor felépítése 4.1 3.1 Száll. + Ell. Cső 2.1 1.1

Mérföldkő Trendelemzés Megvalósítás J E L E N T É S I I D Ő P O N T 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 1.1 12.1 11.1 10.1 9.1 8.1 10 / c eset TERVEZ É S I I D Ő P O N T 7.1 6.1 Prezentáció 5.1 Szerelősor felépítése 4.1 3.1 Száll. + Ell. Cső 2.1 1.1

Előállított érték módszere Költség controlling Megvalósítás Előállított érték módszere Projekt budget AktKtg. Költség eltérés TervKtg. idő Költség eltérés = TervKtg. - AktKtg.

A tervezés pontossága Projekt Időtartama B e c s l é s 100% A legjobb tervek is rosszak az induláskor. Csak azt tudhatjuk, amit már tudunk. Ugyanakkor, a terv alapján követhetők a változások, valamint az elvárások tükrében a teljesítmény, ezért lehetővé válik, hogy a problémákat idejekorán felismerjük és kommunikáljuk. 0% Kezdete Projekt Időtartama Vége

PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Kihívások: Megvalósítás Kihívások: A szabályozott folyamatok jellemzői, hogy ismétlődő (statikus) állapotra vonatkoznak (pl. ISO 900X) A projekt dinamikus folyamatot jelent Szabályozható ez?

Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat! PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Megvalósítás Kihívások: Szakmai munka Projektmunka Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat!

Projektmunka szükséges dokumentumai: PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Megvalósítás Projektmunka szükséges dokumentumai: Rendszerelemzés költség, munka, hozam Kötelemfüzet WBS Változások kezelése Záróértékelés Munkacsomagok leírása Hozzárendelési mátrix Határidő-, költség-, kapacitásterv Kockázatelemzés definiálás tervezés végrehajtás, kivitelezés befejezés idő a projekt életciklusa

Befejezés 6 P R O J E K T L E Z Á R Á S A

A P R O J E K T L E Z Á R Á S A A záró értekezlet tartalma: Elértük e a célt ? Hogyan értük el ? Milyen problémák adódtak a házon belüli együttműködés során ?

A P R O J E K T L E Z Á R Á S A A záró értekezlet tartalma: folytatás A záró értekezlet tartalma: Milyen problémák adódtak a külső partnerekkel történt együttműködés során? Hol voltak az erősségeink ? Hol voltak a gyengéink ?

A záró értekezlet tartalma: A P R O J E K T L E Z Á R Á S A folytatás A záró értekezlet tartalma: Mi az amit mindenki tanult a projektből ? Mit kellene a jövőben másként csinálni ? Konstruktív kritikák és dicséretek.

V É G R E ? V É G E