SZERVEZETI MAGATARTÁS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB) ELŐADÁS VÁZLAT ELŐADÓ: DR. UJHELYI MÁRIA egyetemi docens Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar Menedzsment és Marketing Tanszék Debrecen, 2009.

CSOPORT Két, vagy több olyan egymással kölcsönös függésben és interakcióban álló egyén, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek, vagy együttműködnek

A CSOPORTOK TÍPUSAI FORMÁLIS CSOPORT – a szervezet struktúrája által meghatározott INFORMÁLIS CSOPORT – formálisan nem strukturált, és a szervezet által nem meghatározott

A CSOPORTOK TÍPUSAI VEZETŐI CSOPORT – a szervezeti felépítés által determinált (vezető és beosztottai) FELADAT CSOPORT – egy feladat megvalósítása érdekében együtt dolgozók csoportja ÉRDEK CSOPORT – célok elérése érdekében együttműködők BARÁTI CSOPORT – a tagok szabadidő eltöltése céljából, közös tevékenység végzésére alkotnak csoportot

MIÉRT CSATLAKOZNAK AZ EGYÉNEK A CSOPORTOKHOZ ELŐNYÖK Biztonság Státusz Önbecsülés Valahova tartozás Hatalom Hiedelmek megerősítése Célok megvalósítása HÁTRÁNYOK Feszültség Személyes befektetés Elutasítás Ellentétek Ellenkezés

MIÉRT HOZNAK LÉTRE CSOPORTOKAT A SZERVEZETEK ELŐNYÖK Több tudás és információ Szinergia hatás Többoldalú problémamegoldás Döntés jobb megértése Részvétel - elfogadás HÁTRÁNYOK Bizonytalan felelősség Konformitás Csoport nyomás Egyéni dominancia Társas lógás Vita megnyerése

CSOPORT VISELKEDÉSÉT BEFOLYÁSOLJA A csoport külső feltételrendszere A csoporttagok személyes erőforrásai A csoport struktúrája A csoportfolyamatok A csoport feladata Teljesítmény és megelégedettség

A CSOPORT KÜLSŐ FELTÉTELRENDSZERE A szervezet stratégiája Hatásköri viszonyok Szabályok, eljárások, előírások Erőforrások A szervezet személyi kiválasztási rendszere Teljesítményértékelés és érdekeltségi rendszer Szervezeti kultúra Fizikai munkafeltételek

A CSOPORTTAGOK SZEMÉLYES ERŐFORRÁSAI Képességek és készségek Személyiség Motiváció Megelégedettség

A CSOPORT STRUKTÚRÁJA A csoport mérete A csoport összetétele Szabályok, csoportnormák Státusz A csoporton belüli szerepek

NORMÁK TÍPUSAI TELJESÍTMÉNYNORMA ERŐFORRÁS-ELOSZTÁSRA VONATKOZÓ NORMA KÜLSŐ MEGJELENÉS, NYILVÁNOS VISELKEDÉS NORMÁI INFORMÁLIS KÖZÖSSÉGI NORMÁK

AZ EGYÉN REAGÁLÁSA A TÁRSAS BEFOLYÁSOLÁSRA, CSOPORTNYOMÁSRA BEHÓDOLÁS, ENGEDELMESSÉG AZONOSULÁS (IDENTIFIKÁCIÓ) INTERNALIZÁCIÓ

STÁTUSZ A státusz olyan csoportok, vagy csoporttagok közötti rangsor, relatív pozíció, amelyet mások tulajdonítanak nekünk.

CSOPORT SZEREPEK SZEREP AZONOSSÁG SZEREP ÉSZLELÉS SZEREP ELVÁRÁS SZEREP KONFLIKTUS

CSOPORT SZEREPEK FELADATORIENTÁLT KAPCSOLATORIENTÁLT Célok kijelölése Kezdeményezés Információ gyűjtés Információ nyújtás Koordináció Értékelés KAPCSOLATORIENTÁLT Bátorítás Békéltetés Unszolás Normázás Követés Szemlélődés

ÖNMAGUNKRA IRÁNYULÓ SZEREPEK Blokkolás Elismerés hajszolása Dominancia Visszahúzódás

A CSOPORTOK FEJLŐDÉSE Kialakulás Viták Normaképzés Teljesítés Szétválás

CSOPORTOK ÉS TEAMEK KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉG Munka csoportban a tagok elsősorban információ csere és döntéshozatal céljából lépnek egymással kapcsolatba, hogy segítsék a tagokat feladataik jobb ellátásában. Nincs szükségük kollektív munkára. Teljesítményük a csoporttagok teljesítményének összege. A csapatok (teamek) összehangolt munka eredményeként pozitív szinergiát hoznak létre. Teljesítményük nagyobb, mint az egyének teljesítményének összege.

CSOPORTOK ÉS TEAMEK KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉG

TEAMEK TÍPUSAI PROBLÉMA-MEGOLDÓ TEAM ÖN-MENEDZSELŐ TEAM FUNKCIONÁLIS TERÜLETEKEN ÁTNYÚLÓ TEAMEK VIRTUÁLIS TEAMEK

TEAMEK TÍPUSAI

PROBLÉMA-MEGOLDÓ TEAM Megosztják az ötleteket, vagy javaslatokat tesznek arra, hogy a munkafolyamatok és módszerek hogyan javíthatók Ritkán kapnak felhatalmazást arra, hogy egyoldalúan megvalósítsák javaslataikat

ÖNMENEDZSELŐ TEAM Általában 10-15 dolgozó alkotja A feladatok ellátása mellett megkapja a vezetési, felügyeleti jogokat és felelősséget is Kiválasztja és értékeli tagjait Hatékonysága szituáció függő

FUNKCIONÁLIS TERÜLETEKEN ÁTNYÚLÓ TEAMEK A tagok a szervezet változatos területeiről kerülnek ki Információkat osztanak meg Új ötleteket fogalmaznak meg, és problémákat oldanak meg Komplex projekteket koordinálnak A komplexitás és változatosság miatt a fejlesztés időigényes lehet

VIRTUÁLIS TEAMEK A számítástechnika összeköti a fizikailag távol lévő tagokat, hogy közös célokat érjenek el Más teamektől megkülönbözteti: A verbális és nem-verbális szerepek hiánya Korlátozott társas kapcsolatok Az időbeli és térbeli korlátok megszüntetésének képessége

HATÉKONY CSAPATOK (TEAMEK) JELLEMZŐI I. A tagok kiegészítik egymást Középút az egyéni különbségekben Motivált, elkötelezett tagok Az egyéni célok elérése lehetséges a közös célok révén Minden tag aktív részvétele Kialakult, ismert szerepek Meghatározott, elfogadott célok

HATÉKONY CSAPATOK (TEAMEK) JELLEMZŐI II. Elfogadott szabályok, normák rutinok A változtatás állandó lehetősége és igénye - csoportos tanulás Teljesítményértékelés - folyamatos fejlesztés kényszere és igénye Magas teljesítmény jutalmazása Nyílt légkör, kritika lehetősége Konstruktív konfliktuskezelés Általában konszenzusos döntés

A KOMMUNIKÁCIÓ FUNKCIÓI ELLENŐRZÉS MOTIVÁCIÓ ÉRZELEM KIFEJEZÉSE INFORMÁLÁS

A KOMMUNIKÁCIÓ FOLYAMATA

A KOMMUNIKÁCIÓ IRÁNYA LEFELÉ IRÁNYULÓ FELFELÉ IRÁNYULÓ HORIZONTÁLIS

SZEMÉLYEK KÖZÖTTI KOMMUNIKÁCIÓ SZÓBELI ÍRÁSBELI NEM-VERBÁLIS

SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ ELŐNYE HÁTRÁNYA Sebesség Visszacsatolás Torzulás veszélye, ha több emberen keresztül továbbították Célba éréskor a tartalom eltérhet az eredetitől

ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ HÁTRÁNYA Időigényes Visszajelzés hiánya Nincs rá garancia, hogy a fogadó hogyan értelmezi ELŐNYE Kézzelfogható, ellenőrizhető feljegyzés Határozatlan ideig tárolható és fizikailag is rendelkezésre áll később is Jobban magfogalmazott, logikusabb, világosabb

NEM-VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ Nem szavak segítségével továbbított üzenet. Testtartás, gesztusok, arckifejezés, távolság, idő, érintés, paranyelv… Kiegészítheti, nyomatékot adhat a kimondott szavaknak, önállóan is értelmezhető, de ellentétes is lehet a szavakkal

FORMÁLIS HÁLÓZATOK

FORMÁLIS HÁLÓZATOK ÉS A HATÉKONYSÁG

PLETYKA A vezetés nem tudja kontrollálni Hihetőbbnek, megbízhatóbbnak észlelik Főleg egyéni érdekeket szolgál A pletyka fontosnak, ellentmondásosnak ítélt szituációkban aggodalmat keltő helyzetekben keletkezik

KOMMUNIKÁCIÓS ZAJOK A kommunikáció érzelmi, csoportdinamikai és kulturális jellegzetességéből eredő A küldő szándékából származó A fogadó észleléséből és értelmezéséből eredő A visszacsatolás során felmerülő zajok

HATALOM Személyek, vagy szervezeti egységek esélye mások befolyásolására, az események megváltoztatására, saját akaratuk keresztülvitelére az ellenszegülés ellenére.

HATALOM ESÉLY – AKKOR IS LÉTEZIK, HA NEM ÉLNEK VELE ALAPJA A FÜGGÉS AMI A SZŰKÖSSÉGBŐL HELYETTESÍTHETŐSÉG HIÁNYÁBÓL BIZONYTALANSÁGBÓL ERED

HATALOM ÉS VEZETÉS CÉLOK ÖSSZEEGYEZTETHETŐSÉGE BEFOLYÁSOLÁS IRÁNYA A HATALOM NEM IGÉNYLI, A VEZETÉS IGEN BEFOLYÁSOLÁS IRÁNYA VEZETÉSNÉL LEFELÉ IRÁNYUL A BEFOLYÁSOLÁS, HATALOMNÁL BÁRMILYEN IRÁNYÚ LEHET KUTATÁSI HANGSÚLYOK VEZETÉSNÉL FŐLEG A STÍLUST VIZSGÁLJÁK, HATALOM ESETÉN SZÉLESEBB A KUTATÁS SPEKTRUMA, AZT VIZSGÁLJÁK, HOGY HOGYAN ÉRIK EL AZ ENGEDELMESSÉGET

A HATALOM FORRÁSAI SZEMÉLYES HATALOM Karizmatikus hatalom Szakértői hatalom Helyismeret SZERVEZETEK ÁLTAL BIZTOSÍTOTT HATALOM Pozícióból adódó hatalom Szervezeti centralitásból adódó hatalom A SZERVEZET KÜLSŐ FÜGGÉSÉBŐL KÖVETKEZŐ HATALOM

MIRE HASZNÁLHATÓ A HATALOM Szervezeti célok meghatározása Szűkös erőforrások elosztása Vezető kiválasztás Személyes karrier Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása

HATALMI TAKTIKÁK LEGITIMITÁS LOGIKUS ÉRVELÉS, MEGGYŐZÉS ÉRZELMEKRE, ÉRTÉKEKRE HATÁS KONZULTÁCIÓ ALKU SZEMÉLYES KÉRÉS MEGKEDVELTETÉS KÉNYSZER KOALÍCIÓ

SZERVEZETI POLITIKA A döntések befolyásolása, a lehetőségek megvalósítása a célok tényleges elérése érdekében Törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására

AKTÍV SZERVEZETI POLITIKAI MOZGÁST KIVÁLTÓ SZITUÁCIÓK Erőforrás-elosztás rendjének változása Bizalmatlanság a szervezet tagjai között Az elvárt szerepek kétértelműsége Nem egyértelmű teljesítményértékelési rendszer Döntéseket zéró összegű játszmaként fogják fel A döntés részvételi alapú Erőteljes teljesítménykényszer Kultúrába beivódott politikai magatartás

A SZEVEZETI POLITIKA ESZKÖZEI Célzatosan megválasztott döntési kritériumok Külső szakértők bevonása A döntéshozó fórumok napirendjének kontrollja Koalíciók Kooptálás Bizottságok

LEADERSHIP Egy csoport befolyásolásának képessége célok elérése érdekében A vezetői tevékenység azon eleme, mely kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik, a szervezet tagjait a szervezeti célok elérése érdekében mozgósítja

VEZETÉS- (LEADERSHIP) ELMÉLETEK FEJLŐDÉSE Klasszikus leadership felfogás Vezetői tulajdonságokon alapuló közelítések Vezetői magatartás vizsgálata Döntésközpontú elméletek Személyiségközpontú elméletek Kontingencialista elméletek Napjaink leadership elméletei Üzletkötő-átalakító vezetés Kotter menedzser-leader szerepek Mintzberg vezetői szerepek

KLASSZIKUS LEADERSHIP FELFOGÁS A szervezeti hatékonyságot inkább a rendszerben és nem az emberben keresték

VEZETŐI TULAJDONSÁGOKON ALAPULÓ KÖZELÍTÉSEK A legkülönbözőbb tulajdonságok vizsgálatával próbálta kideríteni a sikeres vezetők jellemzőit

DÖNTÉSKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK A vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipologizálják Hogyan hozza a vezető a döntést, milyen részvételt enged másoknak a döntéshozatalban

DÖNTÉSKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK LEWIN KÍSÉRLETEI Autokratikus Demokratikus Laisseiz-faire LIKERT EGYTÉNYEZŐS MODELLJE (SYSTEM 1-4) Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló Konzultatív Részvételi csoport TANNENBAUM ÉS SCHMIDT MODELLJE Hét fokozatú skálán értelmezik a beosztottak hatalomban való részvételét

SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK A tipologizálás alapismérvei a vezető személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága

SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK MICHIGANI EGYETEM MODELLJE Feladatcentrikus Beosztottcentrikus (egymást kizáró) OHIÓI ÁLLAMI EGYETEM MODELLJE Kezdeményezés-strukturálás Figyelem (egymást nem feltétlen kizáró) BLAKE-MOUTON-FÉLE „VEZETÉSI RÁCS” MODELLJE Termelésre fordított figyelem Beosztottakra fordított figyelem (9 fokozatú skála)

KONTINGENCIALISTA LEADERSHIP ELMÉLETEK Túllépnek a „minden körülmények között ajánlható vezetési stílus” (one best way) felfogáson A vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazzák meg Különböző feltételeknek más-más vezetési stílus feleltethető meg Lehetnek döntésközpontú, vagy személyiségközpontú elméletek

KONTINGENCIALISTA LEADERSHIP ELMÉLETEK VROOM ÉS YETTON NORMATÍV MODELLJE Döntési szabályok alkalmazásával döntési fán vezeti végig a döntéshozót FIEDLER KONTINGENCIA MODELLJE Vezető – tag kapcsolata (szituációs tényezők) Feladatstruktúra Vezető pozíciójából fakadó hatalom HERSEY ÉS BLANCHARD ELMÉLETE Beosztottak érettsége a szituációs tényező

ÜZLETKÖTŐ ÉS ÁTALAKÍTÓ VEZETÉS Üzletkötő: a követő bizonyos előnyökért cserébe tesz meg dolgokat (valamit valamiért) Átalakító: magasabb rendű általános emberi célok, értékek kialakításával és egyesítésével éri el a célokat Az érdekekről az értékekre történő váltást tükrözi

KOTTER MENEDZSER-LEADER MODELLJE Menedzser a belső hatékonyság, a szabályozott zökkenőmentes belső működés megvalósítására törekszik Leader a szükséges változásokra koncentrál

MINTZBERG VEZETŐI SZEREPEI SZEMÉLYKÖZI SZEREPEK Nyilvános megjelenések szerepe Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és ápoló szerep INFORMÁCIÓS SZEREPEK Információ gyűjtő szerep Információ szétosztó szerep Szóvivő szerep DÖNTÉSI SZEREPEK Vállalkozói szerep Zavarelhárító szerep Erőforrás-elosztó szerep Tárgyaló-megegyező szerep

SZERVEZETI STRUKTÚRA Meghatározza, hogy hogyan osztják meg, csoportosítják és koordinálják a feladatokat coordinated Strukturális jellemzők: Specializáció Egységek kialakításának elve Utasítási lánc Ellenőrzöttek száma Centralizáció Decentralizáció Formalizáltság

SPECIALIZÁCIÓ Munkamegosztás A szervezetben milyen mértékben vannak a tevékenységek különálló munkakörökre osztva Problémát okozhat, ha túlzásba viszik

EGYSÉGEK KIALAKÍTÁSÁNAK ELVE A munkakörök csoportosításának alapja Funkcionális Termék Földrajzi Folyamat Fogyasztó elvű

UTASÍTÁSI LÁNC A felhatalmazás töretlen lánca, ami a szervezet csúcsától a legalacsonyabb szintig terjed és meghatározza, hogy ki kinek jelent Hatáskör megosztás Az utasítás egységének elve Egyre kevesebb szervezet tartja ezt hatékonynak

ELLENŐRZÖTTEK SZÁMA Meghatározza a szervezeti szintek, és menedzserek számát Napjaink trendje a szélesebb „spans of control” Ez akkor lehetséges, ha a beosztottak jól ismerik a munkájukat

CENTRALIZÁCIÓ - DECENTRALIZÁCIÓ Centralizáció – annak mértéke, hogy mennyire koncentrálódik a döntéshozatal a szervezet egyetlen pontjára Erősen centralizált, ha a felső vezetők hoznak minden döntést Decentralizált, ha alacsonyabb szinten lévő menedzserek, vagy beosztottak hoznak döntést

FORMALIZÁCIÓ A munkakörök standardizáltság-ának mértéke a szervezetben

HAGYOMÁNYOS SZERVEZETI STRUKTÚRÁK Egyszerű Bürokratikus Mátrix struktúra

EGYSZERŰ STRUKTÚRA Alacsony fokú szervezeti tagoltság Nagy számú ellenőrzött személy Centralizált hatáskörmegosztás, a hatalom egy személynél Kis mértékű formalizáltság Nehéz fenntartani, kis méretű szervezeteknél lehetséges

BÜROKRÁCIA Rutin tevékenység, melyet erős specializációval érnek el Formalizált szabályok és utasítások A feladatok funkcionális egységekbe szervezettek Centralizált hatáskörmegosztás Kis számú ellenőrzött személy A döntéshozatal követi az utasítási láncot

MÁTRIX STRUKTÚRA Kétféle munkamegosztást kombinál Funkcionális Tárgyi Többvonalas hatáskörmegosztás Előny: támogatja a koordinációt és a szakértők hatékony elosztását Hátrány: félreértések lehetősége, erősíti a hatalmi harcokat, növeli a stresszt

ÚJ LEHETŐSÉGEK Team szervezet Virtuális szervezet – kis központi (mag) szervezet ami kiszervezi az üzleti funkciókat Határ nélküli szervezet – eltörli az utasítási láncot, korlátok nélküli „spans of control”, az egységeket felhatalmazott teamek helyettesítik

MECHANIKUS – ORGANIKUS STRUKTÚRÁK

A STRUKTÚRÁK KIALAKÍTÁSÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK Stratégia: Innovációs Költség-minimalizáló Imitáló stratégia Szervezet mérete Technológia Környezeti bizonytalanság

SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS MAGATARTÁS Át kell gondolni az alkalmazottak preferenciáit: A munkamegosztásról Hatáskörmegosztásról Centralizációról

KONFLIKTUS Ha két, vagy több érintett fél közül valamelyik azt észleli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos

KONFLIKTUSOK MEGÍTÉLÉSE Hagyományos felfogás Negatív jelenség, el kell kerülni Emberi viszonyok irányzat felfogása Elkerülhetetlen, kezelni kell Legújabb felfogás A konstruktív konfliktusok hozzájárulnak a szervezetek sikerességéhez

KONFLIKTUSOK TÍPUSAI DESTRUKTÍV KONSTRUKTÍV

DESTRUKTÍV KONFLIKTUS Érzelmileg telített helyzetet eredményez Védekező blokkoló magatartáshoz vezet Polarizálja a csoportvéleményt A csoport szétesését eredményezheti

KONSTRUKTÍV KONFLIKTUS Bátorítja a kreativitást, ötletek felszínre kerülését Leleplezi az irracionális érveket Leválasztja a problémát az egyénről Enyhíti a feszültséget Változás, önértékelés szellemét viszi a csoportba Átláthatóvá teszi a hatalmi erőviszonyokat

A KONFLIKTUSOK KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA Megelőző helyzet, előzmény Észlelés, átélés A konfliktus kezelési módjának kialakítása A konfliktus alatti tényleges viselkedés Következmények

KONFLIKTUSOK KEZELÉSE EGYÉNI SZINTEN ELKERÜLÉS ALKALMAZKODÁS VERSENGÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS KOMPROMISSZUM

KONFLIKTUSOK KEZELÉSE EGYÉNI SZINTEN

ELKERÜLÉS Jelentéktelen probléma Nem látunk esélyt szándékaink érvényesítésére Konfrontáció károsabb lehet, mint a konfliktus megoldásának előnyei Kedélyek lehűtése További információk szükségesek Mások hatékonyabban tudják megoldani a konfliktust Másik alapvető probléma mellékterméke

ALKALMAZKODÁS Belátjuk, hogy tévedtünk A probléma a másik számára sokkal fontosabb Hitelek szerzése későbbre Legyőzött, vesztes helyzetben Harmónia megőrzése különösen fontos Beosztottak fejlesztése, tanulás érdekében

VERSENGÉS Ha a gyors, határozott cselekvés fontos Lényeges kérdésekben népszerűtlen megoldások bevezetése során Fontos kérdésekben, amikor biztosak vagyunk magunkban Önvédelemként azokkal szemben, akik visszaélnek, ha nem versengő a stílusunk

EGYÜTTMŰKÖDÉS Mindkét felfogás túlságosan fontos ahhoz, hogy kompromisszum szülessen Amikor a cél a tanulás Más nézőpontból közelítő emberek gondolatainak hasznosítása Elkötelezettség biztosítása Negatív érzések közös feldolgozása

KOMPROMISSZUM Fontosak a célok, de nem érdemes kockáztatni a versengő magatartással Két egyenlő hatalmú szembenálló fél Komplex problémák időleges rendezése Kielégítő megoldások elérése időkényszerben Kisegítő megoldás, ha az együttműködés, vagy versengés nem jár eredménnyel

SZERVEZETI KAPCSOLATOK SZINTJEI (MASTENBROEK) Instrumentális kapcsolatok Társas-érzelmi kapcsolatok Hatalmi-függőségi kapcsolatok Tárgyalási kapcsolatok

MAGATARTÁSFORMÁK SZERVEZETI SZINTŰ KONFLIKTUSOK ESETÉN ELSIMÍTÁS, ELKERÜLÉS TÁRGYALÁS KÉNYSZERÍTÉS ÜTKÖZTETÉS, PROBLÉMAMEGOLDÁS

ELSIMÍTÁS, ELKERÜLÉS A probléma megfogalmazása: harmónia látszatára törekvés A konfliktus megítélése: destruktív Résztvevők: konfliktuskerülők, vagy alkalmazkodók Kívánatos eredmény: status quo Tipikus magatartásformák: konfliktuskerülés Tipikus szituációk: stabil környezet, kiegyensúlyozott erőviszonyok, hatalmi kapcsolati rendszerek

TÁRGYALÁS, KÉNYSZERÍTÉS A probléma megfogalmazása: részérdekek zéró összegű játszmák A konfliktus megítélése: Nem egyértelműen előremutató, vagy káros Résztvevők: ellenfelek Kívánatos eredmény: nyerés Tipikus magatartásformák: saját haszon maximalizálás, pozíció védelme Tipikus szituációk: erőforrások újraelosztása

ÜTKÖZTETÉS, PROBLÉMAMEGOLDÁS A probléma megfogalmazása: együttműködésre törekvés A konfliktus megítélése: előremutató Résztvevők: együttműködők, partnerek Kívánatos eredmény: szervezet egészének sikere Tipikus magatartásformák: érdemi problémamegoldás Tipikus szituációk: dinamikus, kihívó környezet, egységek kölcsönös függése, innovatív, adaptív légkör, bizalom

CSOPORTKÖZI KONFLIKTUSOK KEZELÉSÉNEK ESZKÖZEI Koordinációs eszközök Szembesítési technikák Harmadik fél bevonása Fölérendelt célok Személyek rotációja Csoportközi tréningek Tárgyalás, alku

HATÉKONY TÁRGYALÁS A másik fél helyzetének felmérése Konkrét stratégia kialakítása Pozitív kezdő lépések Problémára összpontosítás Racionális, célorientált gondolkodás fenntartása Kezdő ajánlatok figyelmen kívül hagyása Nyer-nyer megoldások hangsúlyozása Objektív kritériumok melletti kitartás

ALKU STRATÉGIÁK

SZERVEZETI KULTÚRA A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Tudat alatt működnek, csökkentik a környezet bizonytalanságát, segítenek eldönteni, hogy mi a jó és mi a rossz, mi fontos és lényegtelen

A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ HÉT TÉNYEZŐ INNOVÁCIÓ ÉS KOCKÁZATVÁLLALÁS FIGYELEM A RÉSZLETEKRE CÉLORIENTÁCIÓ HUMÁN ORIENTÁCIÓ CSOPORT ORIENTÁCIÓ AGRESSZIVITÁS STABILITÁS

SZERVEZETI KULTÚRA KIALAKULÁSÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK KÜLSŐ HATÁSOK Természeti környezet Történelem Nemzeti kultúra SZERVEZET SPECIFIKUS TÉNYEZŐK Domináns technológia SZERVEZETEK TÖRTÉNELME Alapítók, kimagasló egyéniségek példája

SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI LÁTHATÓ JELLEMZŐK FELSZÍN ALATT MEGHÚZÓDÓ JELLEMZŐK

LÁTHATÓ JELLEMZŐK Ceremóniák Történetek Sztorik Nyelvezet Szakzsargon Szimbólumok Öltözködés Munkahely kinézete

FELSZÍN ALATT MEGHÚZÓDÓ JELLEMZŐK Értékek Feltevések Hiedelmek Érzések Attitűd

A KULTÚRA JELENTŐSÉGE Meghatározza a szervezet kereteit Az egyediség érzését közvetíti a tagok felé Elkötelezettség kialakulását támogatja Növeli a társadalmi rendszer stabilitását Értelmet adó és ellenőrző mechanizmusként szolgál, ami irányítja és alakítja a tagok magatartását

NAPJAINK MUNKAHELYI KOHORSZAI (SZUBKULTÚRÁK) Munkaerőpiacra lépés ideje Domináns munkahelyi értékek Veteránok 1950-es vagy 1960-as évek eleje Kemény munka, konzervativitás, konform magatartás, szervezet iránti lojalitás Baby Boomers 1965-1985 Siker, célelérés, ambíció, nem szereti a hatalmat, tekintélyt, lojalitás a karrier iránt Xers 1985-2000 Munka/élet egyensúly, team-orientáltság, nem szereti a szabályokat, lojalitás a kapcsolatok iránt Nexters 2000-től napjainkig Magabiztosság, pénzügyi siker, nagy önbizalom, de team-orientáltság, lojalitás önmaga és a kapcsolatai iránt

NEMZETI KULTÚRÁKBAN MEGLÉVŐ KÜLÖNBSÉGEK (HOFSTEDE) HATALMI TÁVOLSÁG INDEX BIZONYTALANSÁGKERÜLÉS INDEX INDIVIDUALIZMUS – KOLLEKTIVIZMUS FÉRFIAS – NŐIES ÉRTÉKEK

KULTÚRA TÍPUSOK A HATALMI TÁVOLSÁG ÉS BIZONYTALANSÁG KERÜLÉS FÜGGVÉNYÉBEN PIAC JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET CSALÁD PIRAMIS

A NEMZETI KULTÚRA MEGÍTÉLÉSE A 90-ES ÉVEK KÖZEPÉN MAGYARORSZÁGON   Észlelt Elvárt Bizonytalanság kerülés 3,11 4,72 Hatalom távolság 5,56 2,50 Individualizmus/Kollektivizmus 3,53 4,51 Férfias/Nőies értékek 3,73 4,45 Jövőorientáció 3,22 6,03 Teljesítmény orientáció 3,45 5,95 Humán orientáció 3,34 4,47

HANDY KULTÚRATIPOLÓGIÁJA HATALOMKULTÚRA SZEREPKULTÚRA FELADATKULTÚRA SZEMÉLYISÉGKULTÚRA

QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE BEFELÉ ILLETVE KIFELÉ ÖSSZPONTOSÍTÁS RUGALMASSÁG ILLETVE SZOROS KONTROLL TÁMOGATÓ INNOVÁCIÓ ORIENTÁLT SZABÁLY ORIENTÁLT CÉLORIENTÁLT KULTÚRÁK

SCHEIN SZAKMAKULTÚRA MODELLJE MELÓSOK MŰSZAKIAK VEZÉREK

A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS SZERVEZETI VÁLTOZÁS A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS

VÁLTOZÁST KIVÁLTÓ TÉNYEZŐK MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA GAZDASÁGI SOKKOK VERSENY TÁRSADALMI TRENDEK VILÁGPOLITIKA

SZERVEZETEKKEL SZEMBEN TÁMASZTOTT IGÉNY STABILITÁS VÁLTOZÁS KÉPESSÉGE

VÁLTOZÁS TÍPUSOK TERVEZETT VÁRATLAN BELSŐ KÜLSŐ Változások a termékekben, vagy szolgáltatásokban Teljesítmény romlás KÜLSŐ Új technológia bevezetése Gazdasági sokkok

ADAPTÁCIÓS MÓDSZEREK REAKTÍV VÁLTOZÁS PREAKTÍV VÁLTOZÁS PROAKTÍV VÁLTOZÁS

MI VÁLTOZIK A SZERVEZETEKBEN STRATÉGIA STRUKTÚRA TECHNOLÓGIA EMBEREK KULTÚRA

A VÁLTOZÁS CÉLJA TELJESÍTMÉNY JAVÍTÁS

A VÁLTOZÁS HATÁSA A TELJESÍTMÉNYRE kezdeti szintje A változás kezdete Idő b c a Teljesítmény Forrás: Gibson, J. R. – Ivancevich, J. M. – Donelly, Jr., J. H.: Organizations (1998) alapján Northcraft, G. B. és Neale, M. A. (1990).

“NYUGODT VÍZ” HASONLAT KIOLVASZTÁS VÁLTOZÁS BEFAGYASZTÁS

LEWIN ERŐ-MEZŐ ELMÉLETE Kívánatos állapot Hajtó erők Visszatartó Status quo Idő

“VAD VÍZ” HASONLAT NEM LÉTEZIK STABILITÁS ÉS KISZÁMÍTHATÓSÁG A STATUS QUO NEM ALKALMANKÉNT, RÖVID IDŐRE BILLEN KI EGYENSÚLYI HELYZETÉBŐL, HANEM ÁLLANDÓVÁ VÁLIK EZ AZ ÁLLAPOT ÁLLANDÓ VÁLTOZÁSSAL KELL SZEMBENÉZNI, AMI A KÁOSZ HATÁRÁT SÚROLJA

A VÁLTOZÁS FOLYAMATA A SZERVEZET ELEMZÉS A VÁLTOZÁSOK MEGVALÓSÍTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES TÉNYEZŐK ELEMZÉSE A VÁLTOZÁS STRATÉGIÁJÁNAK ÉS TAKTIKÁJÁNAK MEGHATÁROZÁSA

A SZERVEZET ELEMZÉSE KÜLÖNBSÉGEK MEGHATÁROZÁSA A JELENLEGI ÉS A KÍVÁNATOS HELYZET KÖZÖTT PROBLÉMÁK ÉS LEHETŐSÉGEK DEFINIÁLÁSA A PROBLÉMÁK OKAINAK MEGFOGALMAZÁSA A PROBLÉMÁK FONTOSSÁGÁNAK, SÜRGŐSSÉGÉNEK MEGHATÁROZÁSA A KÍVÁNATOS HELYZET LEÍRÁSA A SZÜKSÉGES VÁLTOZÁSOK DEFINIÁLÁSA KI ÉS HOGYAN ELEMEZZE A HELYZETET

A MEGVALÓSÍTÁS FOLYAMATÁNAK ELEMZÉSE KI ÁLL ELLEN A VÁLTOZÁSOKNAK? KIK RENDELKEZNEK A VÁLTOZÁSOKHOZ SZÜKSÉGES FONTOS INFORMÁCIÓKKAL? KINEK A RÉSZVÉTELE NÉLKÜLÖZHETETLEN A VÁLTOZÁSOKHOZ? HATALMI KAPCSOLATOK A RÉSZTVEVŐK KÖZÖTT

VÁLTOZÁSOKKAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS SZERVEZETI STRUKTURÁLIS TEHETETLENSÉG A VÁLTOZÁS JELENTŐSÉGÉNEK CSÖKKENÉSE CSOPORT TEHETETLENSÉG SZAKÉRTŐKET FENYEGETŐ VESZÉLY HATALMI KAPCSOLATOKAT FENYEGETŐ VESZÉLY EGYÉNI SZOKÁSOK BIZTONSÁG GAZDASÁGI TÉNYEZŐK FÉLELEM AZ ISMERETLENTŐL SZELEKTÍV INFORMÁCIÓ FELDOLGOZÁS

AZ ELLENÁLLÁS LEKÜZDÉSÉNEK MÓDSZEREI OKTATÁS, KOMMUNIKÁCIÓ RÉSZVÉTEL TÁMOGATÁS, SEGÍTÉS TÁRGYALÁS MANIPULÁLÁS, KOOPTÁLÁS KÉNYSZERÍTÉS

A STRATÉGIA ÉS TAKTIKA MEGHATÁROZÁSA A VÁLTOZÁSI FOLYAMAT STRATÉGIÁJÁNAK ÉS TAKTIKÁJÁNAK MEGHATÁROZÁSA AZ AKCIÓ TERV KIDOLGOZÁSA AZ AKCIÓK MEGVALÓSÍTÁSA AZ AKCIÓK ÉRTÉKELÉSE

VÁLTOZÁS STRATÉGIÁK INKREMENTÁLIS VÁLTOZÁSOK RADIKÁLIS VÁLTOZÁSOK KIS, A SZERVEZET NÉHÁNY SZINTJÉT, NÉHÁNY JELLEMZŐJÉT ÉRINTŐ VÁLTOZÁSOK, MELYEK LÉPÉSRŐL LÉPÉSRE, LASSAN TÖRTÉNNEK RADIKÁLIS VÁLTOZÁSOK JELENTŐS, AZ EGÉSZ SZERVEZETET, ANNAK LÉNYEGES JELLEMZŐIT ÉRINTŐ VÁLTOZÁSOK, MELYEK NAGY LÉPÉSEKBEN, GYORSAN TÖRTÉNNEK

VÁLTOZÁS MENEDZSELÉSI MÓDSZEREK TELJES MINŐSÉG BIZTOSÍTÁS (TQM) ÜZLETI FOLYAMATOK ÚJRASZERVEZÉSE (BPR) LOGIKAI INKREMENTALIZMUS SZERVEZETTERVEZÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

TQM OLYAN VEZETÉSI MÓDSZER, AMELYNEK KÖZÉPPONTJÁBAN AZ ÁLLANDÓ VÁLTOZTATÁS, ÁLLANDÓ MEGMÉRETTETÉS, MÁSOKHOZ HASONLÍTÁS ÉS TELJESÍTMÉNYJAVÍTÁS, VALAMINT A MINŐSÉG ÁLL

A TQM ALAPELVEI VEVŐ ÁLTAL MOZGATOTT SZERVEZET MEGFELELŐ VEZETÉS (ÉRTÉKTEREMTÉS) RÉSZVÉTEL FOLYAMATSZEMLÉLET RENDSZERSZEMLÉLET HIBAMEGELŐZÉS ÁLLANDÓ JOBBÍTÁS TÉNYEKRE ALAPOZOTT DÖNTÉSHOZATAL PARTNERSÉG

ÜZLETI FOLYAMATOK ÚJRASZERVEZÉSE OLYAN VÁLTOZÁSVEZETÉSI MÓDSZER, MELY RADIKÁLIS, GYORS ÉS ALAPVETŐ VÁLTOZÁSOKAT OKOZ. AZ ÜZLETI FOLYAMATOK, STRUKTÚRÁK, A VEZETÉSI RENDSZER AZ ÉRTÉKREND, A SZERVEZETI KULTÚRA RADIKÁLIS ÚJRASZERVEZÉSÉT JELENTI A TELJESÍTMÉNY NÖVELÉSE, A SIKER ÉRDEKÉBEN

SZERVEZETTERVEZÉS RADIKÁLIS VÁLTOZTATÁSI MÓD, MELYNEK SORÁN A TELJESÍTMÉNY NÖVELÉSE ÉRDEKÉBEN ÚJ STRUKTÚRÁT TERVEZNEK, AMELYIK JOBBAN ILLIK A SZERVEZET KÖRNYEZETI FELTÉTELEIHEZ

SZERVEZETFEJLESZTÉS A felső vezetés által támogatott és vezetett, hosszú-távú erőfeszítés a szervezet víziójának, empowermentjének, tanulásának, probléma-megoldó folyamatainak javítására a szervezeti kultúra folyamatos, együttműködő menedzselésén keresztül, - külön figyelemmel a munkacsoportok és más csoport konfigurációk kultúrájára – felhasználva a tanácsadó-támogató szerepét, az alkalmazott magatartástudomány elméletét és módszereit, beleértve az akciókutatást is

A SZERVEZETFEJLESZTÉS JELLEMZŐI A kultúrára és folyamatokra fordított figyelem Együttműködés a vezető és beosztottak között Csoportok jelentősége Részvétel Teljes rendszer változás A tanácsadó támogató szerepe Tanulni és változni tanulás Akciókutatás Nyer-nyer megoldások az egyének és szervezet között

A SIKERES VÁLTOZÁS JELLEMZŐI Az érintettek motivációinak megértése Az elérendő cél kommunikálása Kezdeti sikerek Az erőforrások számbavétele A hatalom megértése Tettek szimbolikus jelentése Stabilizálás Részvétel Győztesek bevonása

SZERVEZETI TANULÁS A SZERVEZETI TANULÁS FOLYAMAT, MELY TUDÁST HOZ LÉTRE, EZ A TUDÁS ELTERJED A SZERVEZETBEN, BEÉPÜL A SZERVEZET MEMÓRIÁJÁBA, RÖGZÜL, ELÉRHETŐVÉ ÉS FELHASZNÁLHATÓVÁ VÁLIK MÁS SZERVEZETI TAGOK ÉS EGYSÉGEK SZÁMÁRA A DÖNTÉSHOZATALHOZ ÉS MÁS KONKRÉT AKCIÓKHOZ

A SZERVEZETI TANULÁS FOLYAMATA TUDÁS LÉTREHOZÁS A TUDÁS ELTERJESZTÉSE ÉS TÁROLÁSA SZERVEZETI SZINTEN A SZERVEZETI TANULÁS EREDMÉNYE

TANULÓ SZERVEZETEK 1. KÖZÖSEN KIALAKÍTOTT VÍZIÓ KOMPLEX, VÁLTOZÓ FOLYAMATOK LAPOS, RUGALMAS STRUKTÚRA CSOPORTOK, PROJEKTEK RÉSZVÉTEL NYÍLT, ŐSZINTE KOMMUNIKÁCIÓ KÍSÉRLETEZÉS

TANULÓ SZERVEZETEK 2. TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLTSÁG KOLLEKTÍV TANULÁS KÉTHURKOS TANULÁS TANULNI TANULÁS FOLYAMATOS FEJLESZTÉS LOJALITÁS FÜGGETLENSÉG KOMPETENS, ÉRETT, BARÁTSÁGOS TAGOK