Folyamatok a szervezetekben

Slides:



Advertisements
Hasonló előadás
Az utólagos ellenőrzésre és az előzetes biztosításra épülő rendszerek összehasonlítása dr. Csikesz Tamás.
Advertisements

BPR – Business Process Reengeneering
A TELEPÜLÉSI ÖNKORMÁNYZATOK STRATÉGIAI VEZETÉSE. Milyen az igazán jó önkormányzat? POLGÁRKÖZELI  AUTONÓM ÉS VÁLLALKOZÓ SZELLEMŰ  AKCIÓ-ORIENTÁLT  KÜLDETÉS-CÉLOK-KOMPETENCIA.
Értékteremtő folyamatok menedzsmentje
Készítette: Pápai Zsolt Lex Ákos Kiss Gábor Borbély Csaba
A tervezés mint menedzsment funkció
Emberi Erőforrás Menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése
Optimális szervezet Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszerrel
Minőségmenedzsment alapelvek
A szolgáltatások minőségének biztosítása és értékelése
Tanuló (projekt)szervezet a Magyar Nemzeti Bankban
SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó.
INFORMÁCIÓRENDSZEREK FEJLESZTÉSÉNEK IRÁNYÍTÁSA.. Alkalmazás - projekt Alkalmazás - a vállalat tökéletesítésére irányuló új munkamódszer projekt - az új.
tételsor 2. tétel A kistérség a korábbi együttműködési lehetőségek alapján megtartotta a soron következő ülését. Az ülés célja a logisztikai.
Interdiszciplináris ellátási lánc- versenyképes vállalat
Minőségmenedzsment 1. előadás
Vállalati EEM. Vezetési orientációk változása Termelés Értékesítés Marketing Stratégia Minőség Emberi tőke Tudástőke idő.
Minőségmenedzsment 2. előadás
4. Előadás Vállalatgazdálkodási alapok
Logisztika 6.előadás.
Benchmarking.
Könyvtárvezetési stratégiák, vezetési típusok
Folyamatok fejlesztése, kiegyensúlyozása Venter Lóránt
Divizionális (divíziós) szervezet
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
III. A logisztika jövője
Innovációs zónák, klaszterek szerepe a regionális fejlesztésekben Szent István Egyetem Regionális Gazdaságtani és Vidékfejlesztési Intézet Dr. Nagy Henrietta,
Szervezeti folyamatok és változás
Készítette: Csató Csilla (DVI3UH)
Robert S. Kaplan – David P. Norton Csanádi Gábor Tamás C8ITGY 2007.
Robert Kaplan – David Norton: Balanced Scorecard
A STRATÉGIAI KONTROLLING SZEREPE
Stratégiai kontrolling az egészségügyben
Ellenőrzés, visszacsatolás
A szervezeti felépítés definíciója
A lineáris-funkcionális szervezeti forma
II. Logisztikai tervezés
Termelésmenedzsment Production Management
Emberi erőforrás menedzsment Munkakörök elemzése, tervezése
Emberi Erőforrás Menedzsment Munkakör-értékelés EEM.4.
Vállalati emberi erőforrás menedzsment
Minőség menedzsment 6.előadás
Az EEM helye a menedzsmentben
Munkavédelem és controlling
Controlling feladata A controlling időbeli dimenziói: 1. Stratégiai
Miért szükséges? Önkormányzati feladatok irányításának alapköve Kinek és miért hasznos? Képviselőtestületek és bizottságai Polgármester Polgármesteri hivatal.
Tevékenységmenedzsment ismertetése MLBKT Oktatói Tagozat
Logisztikai alapfogalmak
A logisztikai rendszer beszerzési alrendszerének jellemzői és modellje
8. Előadás Szervezetek és szervezeti formák
LOGISZTIKA Előadó: Dr. Fazekas Lajos Debreceni Egyetem Műszaki Kar.
Emberi Erőforrás Menedzsment Bevezetés
Készletgazdálkodás és logisztika
Avagy 10 perces szerszámcsere.  Manapság a fogyasztók elvárják, hogy a termékekhez megfelelő minőségben, mennyiségben, árban, időben jussanak hozzá.
Vállalkozásmenedzsment I.
Emberi Erőforrás Menedzsment Bevezetés
Folyamatközpontúság problémái egy információvédelmi irányítási rendszerben Dr. Ködmön István ügyvezető igazgató Szenzor.
PROJEKTMENEDZSMENT. Projektmenedzsment a stratégia megvalósításának eszköze. Projekt egy-egy konkrét stratégiai program vagy részprogram.
1 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem TATA Kiválósági Központ és Informatikai.
Az informatikai stratégia tervezése BPR üzleti folyamatok újjászervezése Dr. Kovács Árpád Endre SZIE – GTK TATA Kiválósági Központ és Informatikai Intézet.
Szent István Egyetem Közgazdaságtudományi Jogi és Módszertani Intézet
Operatív menedzsment és versenyképesség
BPR – Business Process Reengeneering
Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer
Értékteremtő folyamatok menedzsmentje
Reengineering Nagy Zsolt (30)
A VEZETÉS FOGALMA, FUNKCIÓI
Az SZMBK Intézményi Modell
A teljesítménymenedzsment stratégiai kérdései
Előadás másolata:

Folyamatok a szervezetekben Vezetés és szervezés BA Pécs

Az óra célja A szervezeti folyamatok meghatározása A folyamatszemlélet bemutatása A szervezeti integráció formáinak elemzése A BPR alapelveinek és működésének bemutatása A tervezés, mint funkció értelmezése A vállalati tervek, tervezési eszközök és technikák áttekintése A döntési folyamat egyik formájának részletes elemzése A döntések néhány csapdájának vizsgálata

A szervezetek hagyományos szemlélete a munka vertikálisan folyik középvezető középvezető középvezető felsővezető vevők szállítók

Problémamegoldás a hagyományos szemléletben Felsővezető Gondolkodik és dönt Alsó szintek Cselekvők – végrehajtanak Problémamegoldás 3 lépésben Információ a parancsnoki láncon át halad Elemzés és iránymeghatározás a csúcson Rendelkezés lefelé irányul

A folyamatszemlélet A munka három fontos szempontból különbözik a hagyományos modelltől Jobban informált, iskolázottabb munkavállaló A munka jellege megváltozott A követelmények is megváltoztak A verseny nem emberek, termékek, vagy vállalatok között, hanem folyamatok között folyik

A hagyományos szervezeti ábra hibái A dolgozókat nem kell feltétlenül közvetlenül irányítani Nem veszi figyelembe a vevőket, a szállítókat, és a valós munkafolyamatokat A főnökre koncentrál

A munka folyamata a szervezetben a munka horizontálisan folyik középvezető középvezető középvezető felsővezető vevők szállítók

A folyamatszemlélet előnyei Információs és döntési előnyök Vevői szemlélet A folyamatban és nem az emberben keresi a hibát A teljesítmény könnyebb javítása

A tradicionális és a folyamat-orientált szemlélet összehasonlítása Szempontok Tradicionális szemlélet Folyamat-orientált sz. Középpont főnök vevő Elsődleges kapcsolat parancsnoki lánc vevő-szállító Orientáció hierarchikus folyamat Döntéshozó menedzsment minden dolgozó Stílus tekintélyelvű résztvevő

A folyamatok meghatározása Definíció 1: Tevékenységek, változtatások, vagy működéselemek sorozata, mely valamely célra, vagy eredményre irányul Definíció 2: egy vagy több feladat, amely a bemenetek (inputok) egy csoportját átalakítja a kimenetek (outputok) egy csoportjává (termékekké és szolgáltatásokká), egy másik személy (a vevő) vagy folyamat számára emberek, eszközök és eljárások segítségével. Definíció 3: Egymáshoz kapcsolódó feladatok összessége, melyek együtt teremtenek értéket a vevő számára

Definíciók Vevő Kimenetek Átalakítás Bemenetek Elvégzők Szállítók Követelmények Visszajelzés Határvonalak A folyamat tulajdonosa

A folyamatok osztályozása Végzett munka fajtája szerint Tervezés és fejlesztés Marketing és értékesítés Beszerzés Termelés Szerviz Elosztás Irányítás Támogatás A szervezet számára való központi vagy nem központi fontossága szerint Alapvető (core) Támogató (supportive) Üzleti hálózat Menedzsment

folyamat strukturáltsága A folyamatok jellemzői, strukturáltságuk és értékláncbeli szerepük alapján alapvető támogató hálózati menedzsment elsődleges másodlagos folyamat strukturáltsága értéklánc cél magas alacsony

A folyamatstruktúra és a felépítési struktúra kapcsolata Mindkét esetben a szervezet egésze által végrehajtott folyamatok célszerű megszervezése a követelmény Folyamatszervezés: az egyes tevékenységek végrehajtási módjának megszervezése A szervezeti struktúra kialakítása: munkakörök létrehozása, hatáskörmegosztás, koordináció megszervezése

A folyamatok vezetése és szervezése Két csoport Az egyes folyamatokon belül A folyamatok összehangolása a szervezetben Tevékenységi szintű szervezés Az egyes tevékenységek végrehajtási módjának, az alkalmazandó eljárásoknak és eszközöknek meghatározása Munkaszervezés – műveleti szintű szervezés Az egyes folyamatokon belüli vezetési és szervezési feladatok legalsó szintje

Tevékenységek kapcsolásának módjai anyag megrendelése alkatrészek gyártása kőolajlepárlá s anyagátvétel raktározás összeszerelés soros kapcsolás benzinfinomítás gázolaj feldolgozás pakura feldolgozás divergens kapcsolás konvergens kapcsolás

Integráció a szervezetekben A differenciálás magával hozza az összehangolt működés igényét Integrációs eszközök Célok, stratégiák, tervek, programok Teljesítményértékelési és érdekeltségi rendszer Információs rendszer A szervezeti kultúra Szervezeti struktúra megoldások pl. divíziók JIT Just-In-Time Logisztika

Üzleti folyamatok újraszervezése Business process reegineering BPR az üzleti folyamatok radikális javítási lehetőségeinek felkutatása és implementálása Újratervezése az: Értéket teremtő üzleti folyamatoknak Támogató architektúráknak Az értékteremtő folyamatok optimalizálása

BPR Újragondol – rethink Újratervez - redesign Azt vizsgálja, hogy a munka meglévő szervezete hogyan befolyásolja a szolgáltatások minőségét és a vevők megelégedettségét Újratervez - redesign Munkakörelemzés, a munkafolyamat elemzése és a folyamat esetleges újratervezése ha szükséges Új eszközt alkalmaz - retool Új technológia alkalmazása, hogy fejlesszük a termelékenységet, a szolgáltatások minőségét és a vevők elégedettségét

A BPR alapelvei A kimenetek, és nem a feladatok körül kell szervezni; Azok javítsák a folyamatot, akik a végeredményt használják; Az információ-feldolgozást az információt teremtő valós tevékenységekbe kell bevonni; A földrajzilag széttagolt tevékenységeket úgy kell kezelni, mintha központosítottak lennének; A feladatok integrációja helyett a párhuzamos megoldásokra kell törekedni; A folyamat lépéseit természetes sorrend szerint végezzék; A döntési pontot oda kell helyezni, ahol a munka végrehajtása folyik, az ellenőrzést a folyamatba építve kell elvégezni: a dolgozók hozzák a döntéseket, és bizonyos döntési pontokon nem szükséges a feletteseikhez fordulniuk. Kevesebb ellenőrzés és felülvizsgálat, illetve kevesebb egyeztetés.

A BPR feltételei Fogyasztóorientáltság Hangsúly a végeredményen Teljesítmény orientáltság Tevékenység egyszerűsítés Empowerment Rendszerszemlélet

A BPR lépései részletesen 1 Stratégia, jövőkép megalkotása Miért vagyunk ebben az üzletben? Mit akarunk elérni? Mi a piaci helyzetü nk alapja? Kik lesznek az érintette k? Hogyan mérjük a teljesít-ményt?

A BPR lépései részletesen 2 A folyamatok kiválasztása – mit változtassunk Működik-e Lényeges –e Megvalósítható – e A folyamatok megismerése Értékelni kell a folyamatokat a fogyasztó – értékteremtés szempontjából Összehasonlító színvonal elemzés - benchmarking

A BPR lépései részletesen 3 Ötletgyűjtés a folyamatok megváltoztatására Brainstroming Folyamatterv megalkotása Az új folyamat megvalósítása

BPR módszerek és technikák Folyamat elemzés Folyamat térképezés – process mapping Rendszerdinamikai módszerek – számítógépes modellezés Prototipizálás Szocio-technikai megközelítés