Szolgáló vezetés Előzmények:”…de harmadnapon feltámad.” …Zebedius fiainak anyja kérése "Mondd, hogy az én két fiam közül az egyik jobb kezed, a másik bal kezed felől üljön a te országodban."  „… 25De Jézus magához hívta őket, és ezt mondta: "Tudjátok, hogy a népek fejedelmei uralkodnak rajtuk, és a nagyok hatalmaskodnak rajtuk. 26De közöttetek ne így legyen: hanem aki naggyá akar lenni közöttetek, az legyen a szolgátok, 27és aki közöttetek első akar lenni, az legyen a rabszolgátok.  28Mint ahogy az Emberfia sem azért jött, hogy neki szolgáljanak, hanem hogy ő szolgáljon, és életét adja váltságul sokakért.„(Máté evangéliuma 20.)

CARL ROGERS ÉS SZEMÉLYKÖZPONTÚ MEGKÖZELÍTÉS „Az emberekben hatalmas erőforrások rejlenek énképük, alapvető attitűdjeik, önálló cselekvéseik megértésére és megváltoztatására, és ezeket az elvárásokat fel lehet használni, ha sikerül létrehozni a megfelelő pszichológiai légkört.” Tao, Út a vezetéshez című könyvéből „Irányíts uralom nélkül. Sok tett sok beszéd s követők hadának vakhite az ostobát kíséri. A bölcsek pusztán áradó jelenléte az ereje. Hatalmad ha félik s ha rettegnek haragodtól, neved kétes hírnév dicstelen fénye fogja övezni. Ne akarj. Ne uralj. Erősítheted embereidet, de tetteik kezdettől végig: ők maguk. Bízz bennük, hogy hihessenek benned. TE csak bába légy, aki új életet segít világra. Azt segítsd, ami történik, s ne azt, aminek szerinted történnie kéne.”

kéttényezős motivációs elmélete Frederick Herzberg kéttényezős motivációs elmélete Vannak olyan tényezők, amelyek valóban motiválnak, ezek a motivátorok, míg más tényezők jelentősége az, ha nem állnak rendelkezésre , akkor vissza fogólan hatnak, ezek a „higiénés” tényezők. Higiénés tényezők: Fizetés Munkakörülmények A munka biztonsága A vezetők rátermettsége, és a Kommunikáció → ezek elnémítják az elégedetlenséget

Motivációs tényező Kihívást jelentő munka és az általa elérhető siker Felelősség Önállóság Lehetőség a tanulásra, előrejutásra Kellő informáltság 3. Tényező Munkakör gazdagítása Kibővítés Munkakörök cseréje

McClelland teljesítmény - hatalom - kapcsolat elmélete A teljesítménymotiváció belső hajtóerő a sikerre, azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos az egyén számára a maga elé kitűzött célok elérése és meghaladása. A korai sikerélmények pozitív visszacsatolásai megerősítik. A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülési motiváció. E kettő egymással komplementer(egymást kiegészítő), azaz az egyénben vagy a teljesítménymotívum vagy a kudarckerülési motívum az erősebb. A hatalmi motiváció belső hajtóerő arra, hogy az egyén hatással, befolyással legyen másokra, kontrollt gyakorolhasson. Akiben erős a hatalmi motiváció, annak fontos az elismerés, a státusz, a presztízs, a tisztelet, nagyobb jelentőséggel bír a mások feletti befolyás, mint maga a teljesítmény.

A kapcsolatmotiváció az elfogadottság, szeretettség iránti vágy A kapcsolatmotiváció az elfogadottság, szeretettség iránti vágy. Akinek erősek a kapcsolati motívumai, azok könnyen barátkoznak, kapcsolataikban egyetértésre és egy húron pendülésre, nem a konfrontációra, versengésre törekszenek. Figyelmüket a társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására, ápolására fordítják. McClelland nem tárgyalja az alapvető szükségleteket, lévén azok örökletes, velünk született, tehát nem tanult igények. (Elméletét szokás a tanult szükségletek elméletének is nevezni.) Hierarchikus alá-fölé rendeltséget, kielégülés-továbblépés jellegű kapcsolatot sem feltételez közöttük. Az elmélet lényeges következménye, hogy a tanult szükségletek fejleszthetők, alakíthatók: képzéssel, tréningekkel befolyásolható és növelhető erősségük.

Hunt cél-motiváció elmélete – 1. Célok nem meghatározzák, hanem orientálják mindenkori viselkedésünket. Ezek a célok: nem hierarchikusak, életkortól, körülményektől függően dinamikusan változnak, mind erősségükben, mind fontosságukban különböznek egymástól. A célok tükrözik: Értékeinket, Hiedelmeinket, Tapasztalatainkat.

Hunt cél-motiváció elmélete – 2. Legfőbb céljaink: Komfort, anyagi jólét Strukturáltság Kapcsolat Elismertség Hatalom Autonómia, kreativitás, fejlődés

Fiedler modellje A jelentős számú kontingencia-elmélet közül csak Fred Fiedler (1967) modelljét mutatom be. Fiedler két vezetői stílust különbözet meg emberi kapcsolatokra hangolt feladatorientált és azt feltételezi, hogy ezek hatékonyságát három külső tényező határozza meg: a meglevő vezető-csoporttag viszony, a csoport feladatának strukturáltsági foka és a vezető által birtokolt hivatalos hatalom

Fiedler eredményei A feladatorientált vezető eredményesebb-nek bizonyul ott, ahol a vezető-csoport-tag kapcsolatok jók és a feladat struktú-rája bonyolult. Az emberi kapcsolatokra hangolt vezetés ott megfelelőbb, ahol a vezető-csoport-tag kapcsolatok jók, de mind a feladat strukturáltsága, mind a vezető hatalma kicsi.

Az elmélet legfőbb gyengeségei a szituációs változók nagyon komplexek, így igen nehéz objektívan mérni őket, a modell nem veszi figyelembe a csapattagok képzettségét és más tulajdonságát, a modell feltételezi, hogy a vezető rendelkezik a szükséges vezetési képességekkel; Fiedler szerint a vezető viszonylag nehezen képes változtatni a vezetési stílusán, ezért, ha a vezetési stílus nem illeszkedik a szituációhoz, akkor a szituáción kell változtatni és nem a vezetőn - ami a gyakorlatban elég nehezen megoldható.

Z-elmélet (Ouchi, 1981) Kiindulópont: X és Y elmélet - feltételezések az emberi természetről a szituációs feltételek vizsgálata nélkül A Z-elmélet ezzel szemben: Az embert a csoport, a szervezet és annak a kultúrának a keretei közé helyezi, amelyikben él. Az embereknek értéktudatot, jelentőséget ad, amely a szervezet egészének teljesítményéhez kötődik. Enyhíti az emberekre nehezedő nyomást, hogy teljesítményükkel mindenkit minden-kor felülmúljanak.

Feltételezései 1/3. 1. Biztosítsunk az embereknek hosszú távú foglal-koztatást, "családias" légkört és egyértelmű célokat: ők a vállalatnál maradnak, jól dolgoznak és büszkék lesznek az elvégzett munkára. 2. Adjunk az embereknek szót a munkájukra vonatkozó döntésekben: így azokat jobban megértik és lelkesebben támogatják. 3. Igényeljük, hogy az emberek, mint a "nagy csapat" fontos tagjai, egyénileg vállaljanak felelősséget teljesítményükért: ennek az igénynek eleget is fognak tenni.

Feltételezései 2/3. 4. Az embereket inkább hosszú távon értékeljük, ne túl gyakran, mivel így lehetőséget adunk, hogy saját akaratukból, jellemük szerint fejlődjenek, ne pedig külső nyomásra. 5. Alakítsuk ki a bizalom és a tisztesség légkörét a vezető és a nem vezető beosztású dolgozók közötti kapcsolatrendszerben, hogy az emberek érzékeljék az egyéni hozzájárulás jelentőségét a csoport erőfeszítéseihez.

Feltételezései 3/3. 6. Ne legyen sok alá-fölérendeltségi szint a szervezetnél, helyezzünk hangsúlyt a munkavégzésben a munkacsoportokra, hogy erősítsük az emberekben a csoporthoz és a szervezet egészéhez való tartozás érzését. Egyúttal erősítjük az emberek és a csoportok munkájának számon kérhetőségét, javítjuk teljesítményét. 7. A hivatalos teljesítménymérés mellett alkalmazzunk olyan "nem hivatalos" szabályokat, eljárásokat, amelyek ösztönzik, hogy a dolgozókban kialakuljon a csoport és a szervezet céljaival való belső azonosulás.

R-elmélet (Alderson, 1985) Az emberi megbecsülés programja (Respect) Az emberekre és az emberi kapcsolatokra irányuló feltételezések új rendszere, amely - bár túlzottan idealisztikusnak tűnik - de Alderson a gyakorlatban (USA - acélöntöde) bizonyította működését.

Feltételezései 1/2. 1. Minden embernek szüksége van szeretetre (meg-erősítés), méltóságérzetre (értékelés) és tiszteletteljes bánásmódra (annak elismerésére, hogy önálló emberi értékei vannak, teljesítményét értékelik a munkahelyen is). 2. Az emberek önbecsülésének felépítése a fenti igények kielégítésével kedvezően befolyásolja a dolgozók szellemét, munkájuk minőségét és termelékenységét. 3. A vezetők és követőik viszonyában nem a szembenállás, hanem a béke segíti elő a kölcsönös tisztelet és méltóság légkörének kialakulását és az egymással való feltétel nélküli emberi törődést.

Feltételezései 2/2. 4. A vezetők és követőik közötti viszony döntő fontosságú a termelékenység, a munkaszellem és a minőség szempontjából. 5. Az emberek vágynak arra, hogy keményen dolgoz-hassanak, és büszkék eredményeikre. 6. Ha az embereket olyan környezetbe helyezzük, amely érzékeny az ember egyéni értékeire, együttműködővé, alkotó szelleművé és termelékennyé válnak. 7. Az emberek "helyes" kezelése a legfontosabb dolog, ez már önmagában elég ahhoz, hogy az emberek értékét előtérbe helyezzük.