Nemzetközi menedzsment 6. Előadás Az értéklánc menedzsment és az ezen alapuló módszerek

Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre és nyújtson „kedvezményezettjei” számára, Teszi ezt úgy, hogy bizonyos „bemeneteket” – meglevő erőforrásival - „kimenetekké” alakít, A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: a „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni), A potenciális együttműködők köre kiszélesült A következmény: stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre, eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget

A stratégia alap-problémái: az értéklánc azonosítása Mely tevékenységek termelnek értéket és mennyit, Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest.

A hagyományos termelési rendszer modellje

Mik a „bemenetek”? Alapanyagok (liszt, szén, drót stb.), Részegységek (csavar, falap, csomagolt fűszer) , Termékek (ruha, autó, könyv), Berendezések (számítógép, eszterga), Információk (tőzsdei vagy banki, hír), Emberek (munkaerő), Pénz (banki vagy hitelezési), Szolgáltatások (könyvelő, biztonságiak, helység-bérlet)

Az iparági és a vállalati értéklánc Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban 25% 20 Leasing Service & repair Operating margin 15 Warranty Aftermarket parts Auto manufacturing 10 Auto rental Auto insurance Auto loans New car dealers 5 Used car dealers Gasoline 100% Share of industry revenue

A vállalat hagyományos értéklánc-elemei Logisztika Külső logisztika Beszerzés Belső logisztika Raktározás Fejlesztés Kutatás Berendezés-építés Üzembe-állítás Gyártás Gyártás-előkészítés Technológiai lépések Összeszerelés Bemérés Kereskedelem Eladás ösztönzés Marketing Elosztás Szolgáltatások

Az értéklánc elemzés lényege Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival

A Porter féle értéklánc elemzés A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

A Porter-féle értéklánc modell tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek: értéket termelnek a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek: nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

Az értéklánc elemzést módosító tényezők a 21. században A gazdaság termék helyett szolgáltatás-csomagot állít elő, és a szolgáltatás-gazdaság beköszönte alapvetően átrendezi a hozzáadott érték létrehozását Globalizáció: a beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, Globális környezeti problémák: már a jelenben, de még inkább a jövőben, fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), A diverzitás megnő: a globális rendszerben nem egyszerűen a homogenitás iránya tolódik le. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak.

A gazdasági értéktermelés történelmi trendje Megkülönböztetett Élményt nyújtani Versenyhelyzet Eladni a szolgáltatást Elkészíteni a terméket Differenciáltalan Összegyűjteni a terményt Piac Prémium Árképzés

A hozzáadott érték termelésének trendje

A fogyasztó számára felkínált érték Megfelelő illeszkedést kell biztosítani a szolgáltatási mix, és a fogyasztó által magasra értékelt tényezők között. A fogyasztó az értéket az általa érzékelt haszon és a ráfordítást összevetése alapján határozza meg. A fogyasztónak felkínált értékek a következők: A szolgáltatási folyamat elvárt „kimenete”, eredménye A szolgáltatás „megfogható” elemei, és emlékezetes teljesítménye A szolgáltatási kapcsolat intenzitása, az empátia, és kedvesség A szolgáltatás nyújtó készségessége, és elérhetősége, A szolgáltatáshoz való hozzáférés és elérhetőség könnyűsége, A szolgáltatás konzisztenciája időben, és helyileg

1. termék helyett szolgáltatás-csomag Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.

Szolgáltatást nyújtani = Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések Szolgáltatást nyújtani = A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Képzett tanuló Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló

A szolgáltatás-gazdaság lényege A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

A Porter-féle értéklánc kibővített szolgáltatási változata tevékenységek Támogató Stratégai irányítás Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Háttér ellátás Háttér átalakítások Előtér eladás Előtér kiszolgálás Marketing A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Kiszervezés (outsourcing), Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) JIT rendszerek szervezése TQM rendszerek általános alkalmazása, „Karcsú” (lean production) termelés

A benchmarking lényege A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait.

A benchmarking folyamat szükségszerű lépései Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

A benchmarking előnyei A szervezet tényleges működésének , belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése A szervezet versenyképességének fokozása A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

A benchmarking alapvető kérdései Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely funkciókban van lehetőség a lagnagyobb fejlődésre?

Szolgáltatási értéklánc alapelemei a szálloda üzletágban Figyelem Helyfoglalás A szálloda megtalálása Megérkezés Beléptetés A szoba elfoglalása Szoba felszereltség Szoba szolgáltatások Alvás, mosakodás Rendezvény Reggeli Étterem Elutazáshoz Segítség és utógondozás Szállodai aktivitások A kiszolgálás minősége Well-ness

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (1) A hotel kiválasztása: Ismertség, megszokottság, Versenyképes árak, Minőség A hely-foglalás Elérhetőség Rugalmas árképzés Internet hozzáférés A hotelhez való utazás Könnyű elérhetőség Kényelmes megközelíthetőség Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség Megfelelő hely, és világos jelzések Segítség a prokoláshoz Könnyű fizetés Kocsibérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (2) A szállodába való séta Az útvonalak világos jelzése Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet Kedvező és kellemes benyomások Funkcionális kialakítás Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás Baráti és alkalomhoz illő Szívélyes és szakszerű Diszkrét

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3) A beléptetés Gyors és hatékony Minimális várakozás A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése Azonnali alkalmazotti segítség Ünnepélyes, de informális Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás Pontos eligazítás Világos jelzések Kényelmes, könnyen kezelhető liftek Segítség a csomag hordozásához

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (4) A szoba kinézete Kellemes környezet Funkcionális bútorzat Egyszer, de otthonos elrendezés Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) Hűtőszekrény, bárszekrény, Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) Mosási, vasalási lehetőségek Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) Könnyű kezelhetőség Tisztaság

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (5) A személyzet reakciója az igényekre Azonnali válasz a jelzésre Gyors megoldás a kisebb kérésre Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése Üzletközpont megfelelő felszereléssel Segítség a kapcsolatteremtéshez Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek Kellemes megközelíthetőség Megfelelő felszereltség Egyedi tanácsok

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (6) Éttermi tanácsok A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok Szakszerű ismeretek Sokféle igény kezelése Turisztikai látványosságokról való ismeret Konkrét segítség a megrendelésnél Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli Szobaszolgáltatás minden időben Megfelelő menü mindenki számára Kellemes és kényelmes környezet Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (7) Kiléptetés Időbeni figyelmeztetés Gyors és kultúrált intézés A problémák gyors elintézése A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás Taxi rendelés A biztonságos eljutás intézése A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés A szállodában hagyott dolog visszajuttatása Üdvözlet az év végén Kérések teljesítése Az újra-beléptetés megkönnyítése

Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése) Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei: Több feladat összevonása A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása Az egyeztetések számának jelentős csökkentése A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

Az üzleti folyamat újratervezésének elemei Megszűntetni Egyszerűsíteni Integrálni és összevonni Automatizálni Túltermelést, Várakozási időt, Problémát, Szállítást, Megmunkálást Készletet, Minőségi hibát, Felügyeletet Formát, Folyamatot, Technológiát, Munka-folyamatot, Előírásokat, Irányítást, Szervezete, Kapcsolat-tartást Munkaköröket Csoportot, Fogyasztót, Beszállítót, Osztályokat, Szervezeti egységet, Ami piszkos, Nehéz, Veszélyes, Unalmas, Nem elég hatékony, Alacsony a minősége,

Az üzleti folyamat újratervezésének szemlélete Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik)

Mit ígér az üzleti folyamat újratervezése? A minőség ugrásszerű javulását A költségek jelentős csökkentését A ciklusidők számottevő lerövidülését Az egyediség és fogyasztó-központúság növekedését

A folyamat újratervezése – a gyakorlati tapasztalat Nem szükséges szakembernek lenni egy folyamat áttervezésénél, A kívülálló véleménye sokat segíthet a megértésben, Le kell vetkőzni az előítéleteket, Fontos, hogy a vevő szemével lássuk a dolgokat, Az áttervezést a legjobb teamben végezni, Ismerjük a jelenlegi folyamatot, de ne fogadjuk el megváltoztathatatlanként az előfeltevések, Nem nehéz jó ötleteket kitalálni, Az áttervezés kellemes is lehet M. Hammer – J. Champy: A vállalati folyamat újraszervezése 163 old

Kiszervezés (outsourcing) Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

Az outsourcing fejlődési szakaszai Gyártás, stratégiai irányítás 4. Szakasz Pénzügy Kereskede-lem 3. Szakasz Mérnöki szolgáltatás HRM, IT 2. Szakasz Biztonság jogászok szállítás 1. szakasz Étterem, takarítás, porta 1960 1970 1980 1990 2000

A Mintzberg féle szervezetmodell Stratégiai csúcs Stratégia kidolgozói, tulajdonosi irányítást végzők Techno-struktúra HRM, informatika, műszaki fejlesztés Középvezetés Szervezést, tervezést végzők Támogató egységek Logisztika, étterem, Jogi szolgáltatások Működtető alap A végtermék és a szolgáltatásokat előállítók, a fogyasztót közvetlenül kiszolgálók

Az outsourcing helye a 21. században Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani

Az outsourcing fejlődésének következménye Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált

2. A globalizáció Globalizáció ugyan ellenmondásosan de továbbra is a meghatározó trend marad. A beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, Mind a beszállítók, mind a vásárlók és a vevők a globális rendszerben szétosztva helyezkednek el, A globális rendszer egyre inkább „komplex és szorosan csatolt” lett, amely a folyamatokat nehezen kiszámíthatóvá tette.

3. Az internet és szociális hálózat Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, A marketing és az eladás szempontjából egyre fontosabbak a társadalmi hálózatok „Crowdsourcing”: egy probléma „elosztott” megoldása, amikor a feladatot emberek egész csoportja számára tesszük hozzáférhetővé és hagyjuk, hogy ők oldják meg, alkalmazva egyéni kreativitásukat, ugyanakkor alkalmazva a minőségbiztosítás magas szintjét.