Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1 Teljesítménymenedzsment A célok természete, a teljesítmény mérése, Teljesítménymodellek Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment2  A prioritások meghatározása: adott célok fontosságának meghatározása, célhierarchia felállítása  A célok időbelisége: rövid-, közép-, hosszú és stratégiai táv  A célok közötti konfliktusok kezelése: érdekcsoportok egymásnak ellentmondó céljai (pl. tulajdonosok, részvényesek – alkalmazottak)  A célok mérése: meg kell határozni, hogy hogyan kell a célokat mérni, és milyen mérésekre van szükség a célok megvalósítása érdekében Célok és prioritások

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment3 A prioritások meghatározása  Adott célok fontosságának meghatározása Célok meghatározása a vállalkozás és környezete alapján Célok rangsorolása –Fő és mellékcélok, alcélok elkülönítése  Célhierarchia felállítása  Célok viszonya  Semleges, egymást erősítő, gyengítő Mellékcél 1 Főcél 1 Alcél 1 Alcél 2

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment4 A célok időbelisége  Rövidtávú célok: Egy évnél rövidebb időtartamra vonatkozik, a közép és hosszú távú célokkal esetenként ellentmondásban van, a középtávú célokkal együtt a hosszú távú célokat szolgálják.  Középtávú célok: Egy - öt éves időtartamot ölel fel.  Hosszú távú célok: A szervezet túlélését biztosítja, öt éven túli időszakot ölel fel.  Stratégiai tervezés: A szervezet hosszú távú működésének és stratégiájának meghatározására irányul

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment5 Célok közötti konfliktusok  Érdekeltek (tulajdonosok, menedzserek, beszállítók, vevők stb.)  Rövid- vagy hosszútávú profit  Haszonkulcs vagy versenypozíció  Növekedés vagy stabilitás  Kicsi vagy nagy kockázatú környezet  Az összhang megteremtése a menedzsment feladata

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment6 A célok mérése Környezet jelenségei – Értékelés – Célkitűzés – Cselekvési szándék A hatékony célok tulajdonságai:  Minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre vezetnek, mert a megvalósítás kihívást jelent. Ez azonban csak addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti képességek határait nem haladja meg.  Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét. Az általános célkitűzések elbizonytalanítanak.  A magasabb szintű célok nagyobb teljesítményre inspirálnak.  A célkitűzési folyamatba való bevonás növeli a teljesítményt (elkötelezettebb alkalmazottak), ha az nem formális jellegű  A célelérés állapotának kommunikálása, visszacsatolás

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment7 A teljesítmény mérése Mérőszámok  Elsődlegesen mért (gyűjtött) adatok  Pl.: bevétel Indikátorok  Alkalmasak vállalatközi összehasonlításra  Pl. egy alkalmazottra jutó bevétel MUTATÓSZÁMOK, MÉRCÉK

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment8 Mérés és stratégia  Egyensúlyi dimenzió: olyan aspektus, amely mentén egy bizonyos szempont szerint két egymást kiegészítő, egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolhatóak a mércék. Kvantitatív és kvalitatív mércék Pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment9 Teljesítménytényezők (kvantitatív)  Gazdaságosság: a tevékenység nyereségessége  Piaclefedés: a tényleges használók aránya a lehetséges használókhoz képest  Eredményesség: sikerrel, eredménnyel járó tevékenység megvalósulása (cél elérése)  Hatékonyság: a ráfordításokat és a hatásokat tükröző eredmények viszonya  Költséghatékonyság: adott költségre jutó eredményesség  Költségek: kiadások (közvetlenül pénz, vagy közvetve munkaerő, idő, helyiség stb.)  Termelékenység: egységnyi idő alatt nyújtott szolgáltatás

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment10 Egyéb sikertényezők (kvalitatív)  Minőség  Növekedés  Munkamorál  Kohézió  Rugalmasság  Tervezés és célkitűzés  Információmenedzsment és kommunikáció  Készenlét  Erőforrásokhoz való hozzáférés  Külső támogatottság  Stabilitás  Az emberi erőforrások értéke  Képzési és fejlesztési hangsúly  Ellenőrzés

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment11 Pénzügyi mutatószámok  Súlyozott átlagos tőkeköltség  Gazdasági hozzáadott érték  Részvényesi hozzáadott érték  Piaci hozzáadott érték  Szabad cash-flow  Teljes részvénytulajdonosi hozam

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment12 Nem pénzügyi mutatószámok  Dolgozók megtartása  Kvalifikált jelöltek megnyerése  Munkahelyi jelenlét  Dolgozói elégedettség  Ügyfél-elégedettség

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment13 Működési környezet változása Ipari korszak („régen”) Információs korszak („ma”) Funkciókat keresztező folyamatok Funkcionális képességeken alapuló specializáció Integrált üzleti folyamatok Kapcsolat a vevőkkel és a szállítókkal Kellő távolságtartás, „technology push” Közvetlen kapcsolat, „market pull” Termékek a vevők szegmentálása alapján Alacsony költségű, standardizált termékek Egyedi, a fogyasztók igénye szerinti termékek GlobalizálódásOrszágon belüli piacOrszághatárokon átnyúló, világméretű piac InnovációHosszú termékéletciklusRövid termékéletciklus Szellemi erőforrásLegfontosabb termelési tényező: fizikai erőforrás Legfontosabb termelési tényező: szellemi erőforrás

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment14 Modellek régen és ma Pénzügyi modellekBalanced Scorecard Szellemi vagyon értékelése Sikertényezők Vizsgált időszak Mutatószámok

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment15 Összetett mutatószámrendszerek „Meglepő, hogy Ön egyetlen műszer segítségével vezeti ezt a repülőgépet. Mit mér ez a műszer?” „A repülési sebességet. Ez alkalommal ugyanis a sebességre koncentrálok.” „Rendben van, a repülési sebesség valóban fontos. De mi a helyzet a magassággal? Egy magasságmérő nem lenne hasznos?” „Az előző néhány repülőúton a magasságra figyeltem, és elég jól ment. Most a megfelelő repülési sebességre kell koncentrálnom.” „De most veszem észre, hogy még üzemanyagszint-mérője sincs. Egy üzemanyagszint-mérő mégiscsak nagy segítség lenne, nem?” „Igaza van, az üzemanyag fontos, de én egyszerre nem tudok annyi mindenre koncentrálni. Ezért ezen az úton a repülési sebességre figyelek. Amint kiváló leszek a repülési sebesség és a magasság terén, a következő néhány utat az üzemanyag-fogyasztás tökéletesítésének szentelem.”

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment16 Teljesítményfilozófiák és -modellek  Teljesítmény Prizma  Balanced Scorecard  Hoshin menedzsment  Skandia Navigator  EFQM (Európai Minőségi Díj)

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment17 Teljesítmény Prizma

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment18 A Teljesítmény Prizma oldalai  Érintettek elégedettsége: kik a működés által érintettek, és mik az igényeik és szükségleteik (elvárásaik)?  Stratégiák: milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a kulcsérintettek elvárásait ki akarjuk elégíteni, csakúgy, mint saját igényeinket?  Folyamatok: milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a stratégiákat?  Képességek: milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk?  Érintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket?

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment19 Érintettek a Teljesítmény Prizmában  Tulajdonosok: akik tőkéjüket a rendelkezésre bocsátják, a kockázatot vállalják és a vagyongyarapodásra törekszenek.  Alkalmazottak: a menedzserek megfelelő hatáskörrel rendelkeznek a döntéshozatalhoz, a dolgozók feladata pedig alapvetően a reprodukciós tevékenység.  Menedzserek: irányító feladat  Dolgozók: végrehajtó feladat  Vevők: külső ügyfelek, akik a termékeket/szolgáltatásokat megveszik  Szállítók: akiktől a vállalat termékeket és szolgáltatásokat vásárol  Társadalmi környezet: szabályozó és jövedelmeket újraelosztó szervezetek, továbbá a vállalat tevékenységének szociális környezete

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment20 Az érintettek elégedettsége Napjainkban a tulajdonosi érték védelme és létrehozása hosszú távon úgy valósítható meg, ha a vállalatok elégedettséget biztosítanak a többi érintett számára is. Itt már bővebb a feladatkör, mint csupán az értékteremtés. „A globalizáció azt jelenti, hogy a vállalatoknak mindenhol lesznek érintettjei és kötelezettségei, amelyeket menedzselniük kell. Ez egy egészen más komplexitási szint.” (Anders Dahvig, az IKEA svédországi ügyvezetője)

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment21 Az érintettek hozzájárulása Befektetők: tőke a növekedéshez, nagyobb kockázatvállalás, hosszú távú támogatás Ügyfelek (vevők, fogyasztók): jövedelmezőség, tartós kapcsolat, hűség, támogatás, visszajelzések Közvetítők: előrejelzések a tervezéshez, áttekinthető jövőbeli kereslet Alkalmazottak: sokoldalú képességek, rugalmasság, javaslatok Szállítók: több kiszervezési lehetőség, kevesebb beszállító, teljes körű megoldások, integráció Szabályozók: nemzetközi elvárásoknak megfelelő szabályozás, informális tanácsadás, előzetes tájékoztatás, bevonás Közösségek: képzett munkaerő-kínálat, támogatások Érdekvédő szervezetek, szakmai érdekcsoportok: szorosabb együttműködés, közös kutatás, közös márkázás Stratégiai partnerek, szövetségesek: kereszteladások, közös fejlesztés, költségek megosztása

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment22 Stratégiák, folyamatok, képességek Stratégiák 1.A mutatók azért szükségesek, hogy a vezetők nyomon követhessék azt, hogy a kiválasztott stratégiákat ténylegesen megvalósítják-e. 2.A mutatók felhasználhatók a stratégiák szervezeten belüli kommunikációjára. 3.A stratégia megvalósítását ösztönözhetik és beépíthetők az egyéni teljesítményértékelő rendszerbe 4.A megszerzett teljesítménymérési adatok tovább elemezhetők Folyamatok: a folyamatok teszik működővé a vállalatot, ezek mutatják meg, hogy mikor, hol, milyen munkát végeznek és hogyan hajtják végre a feladatokat. Fontos ennek során mérni pl. aminőséget, mennyiséget, időt, a használat egyszerűségét, stb. Képességek: az emberek, eljárások, technológiák és az infrastruktúra kombinációi, amelyek összességében elősegítik az értékteremtést.

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment23 Problémák a teljesítmény mérésekor  Az érintettek által, ill. a velük szemben támasztott igények és elvárások nem kielégítő kezelése  A teljesítménymutatók nincsenek összhangban azokkal a stratégiákkal, folyamatokkal és képességekkel, amelyek célja éppen a fenti, kettős igények és elvárások kielégítése  Véletlenszerűen választanak egy belső folyamathoz kapcsolódó teljesítménymutatót, ezt azonban nem építik be egy integrált rendszerbe.  Semmit sem segít az ügyfélnek, a teljesítményüket mérő rendszer mégis tökéletesen elfogadhatónak minősítheti a tevékenységet  Pl. telefonközpontos ügyfélszolgálat, kapacitáskihasználtság termelővállalatnál, üzletkötők motiválása stb.

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment24 Balanced Scorecard (BSc)  Eszköz a jövőbeni versenyképesség eléréséhez  Komplex környezet – célok és a célok eléréséhez szükséges módszerek ismerete  Szervezet jövőképének és stratégiájának lefordítása egy átfogó mutatószámrendszerre  Hangsúly a pénzügyi célokon, de tartalmazza az ún. teljesítményokozókat is.  4 egyenértékű szempont: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment25 „Egyensúlyi dimenziók” a BSc-ben A mutatók közötti egyensúly fő területei:  Rövid távú és hosszú távú mutatók  Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók  Visszatekintő és elemző mutatók  Kvantitatív és kvalitatív mutatók  Eredménymutatók és teljesítményokozók  Általánosan használt és vállalat-specifikus mutatók

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment26 A Balanced Scorecard alkalmazhatósága  Üzleti egységek szintjén alakíthatók ki  Az üzleti egység az egész értékláncon átívelő tevékenységi körrel rendelkezik  Az üzleti egység saját termékekkel, fogyasztókkal, marketing- és elosztási csatornákkal és termelési létesítményekkel rendelkezik  Az üzleti egységnek jól definiálható stratégiája van.

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment27 A BSc alkalmazásának előnyei  A komplexitás nagyfokú csökkentése  A stratégia lefordítása mutatószámokká  A mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli összefüggések feltárása Ezeken keresztül a BSc értékelési rendszerből vezetési rendszerré válik.

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment28 A Balanced Scorecard modellje Küldetés és stratégia VEVŐK Mit várnak el tőlünk vevőink/ fogyasztóink? PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Mit várnak el tőlünk tulajdonosaink? MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? CélokMutatók ElvárásokIntézkedések

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment29 A BSc hierarchiája: a 4 nézőpont Pénzügyi perspektíva Tanulási és fejlődési perspektíva Vevői (ügyfél-) perspektíva Folyamat perspektíva

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment30 Nézőpont 1.: Pénzügyi teljesítmény A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat kell tükrözniük. Ilyen elvárások fogalmazódnak meg. Mutatók:  Működő tőkére jutó hozam  Üzemi, üzleti tevékenység eredménye  Hozzáadott érték

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment31 A vevői nézőpont a fogyasztói elvárásokat, értékeket (costumer value) veszi figyelembe a vállalati célok megfogalmazásakor. Mutatók:  Fogyasztói megelégedettség  Piaci részesedés  Megtartott és újonnan megnyert fogyasztók száma Nézőpont 2.: Vevők

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment32 A működési folyamatok nézőpontja a vevői, ill. a tulajdonosi elvárásokat figyelembe véve azokat a kritikus folyamatokat írja körül, amelyeknél a szervezetnek kiváló teljesítményt kell nyújtania. Ezek a folyamatok képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak, amellyel a megcélzott piaci szegmensen megtartják fogyasztóikat, ill. új fogyasztókat nyernek meg, ill. megfelelnek a tulajdonosok elvárásainak a kiváló pénzügyi eredmény elérését illetően. Nézőpont 3.: Működési folyamatok

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment33 „meghatározza az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében” Három alapvető forrása: Emberek Rendszerek Eljárások Nézőpont 4.: Tanulás és fejlődés

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment34 A BSc kialakításának folyamata  A teljesítményértékelés struktúrájának meghatározása  Konszenzus teremtés a stratégiai célkitűzések kapcsán

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment35 Eredménymutatók és teljesítményokozók Eredménymutatók Az elért teljesítményt mutató utólagos jelzőszámok Teljesítményokozók Előremutató, a jövő teljesítményét meghatározó jelzőszámok

Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment36

Ügyfélközpontú vállalatok stratégiai térképe Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment37

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment38 A BSc és a stratégia összekapcsolása A működő tőke megtérülése (ROCE) Fogyasztói hűség Pontos rendelés- teljesítés A folyamatok minősége A folyamatok átfutási ideje Az alkalmazottak képességei Pénzügyi teljesítmény Vevők Működési folyamatok Tanulás és fejlődés

Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 39 Köszönöm a figyelmet!