A Pannonplast stratégiája

Az előadások a következő témára: "A Pannonplast stratégiája"— Előadás másolata:

0 A Pannonplast új stratégiája, 2004-2006
Pannonplast Rt. Sajtótájékoztató Budapest, március 24.

1 A Pannonplast stratégiája
Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán A portfolió fókuszálása a legnagyobb értékteremtési potenciállal bíró tevékenységekre Pénzügyi holdingból egységes vállalattá alakulás Szisztematikus, proaktív, a vevő elégedettséget előtérbe helyező értékesítési tevékenység meghonosítása Terjeszkedés az EU-ba 2004 után csatlakozó országok piacain Piacra lépés legfontosabb vevőinkkel egyidőben

2 A Pannonplast víziója meghatározza a következő három év feladatait is
Tiszta stratégiai fókusz és optimális termékportfolió kialakítása – meghatározó pozíció valamennyi piacon Eredményorientált, hatékony központi értékesítési szervezet kiépítése A versenyképességet garantáló költséghatékonyság megteremtése A piaci pozíciónk termék és technológiai fejlesztéssel való támogatása Kiemelkedő színvonalú szolgáltatások nyújtása A változtatásokat intézményesítő szervezeti modell kialakítása Hosszú távú növekedési lehetőségek megalapozása Transzparencia megteremtése a befektetői közönség felé Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán

3 Az új vízió a vállalati működés minden szintjén átalakításokat tesznek szükségessé
A tervezett változtatások fő irányai A hosszú távú fenntartható növekedés megalapozása Regionális és horizontális terjeszkedési potenciál kiaknázása Értékesítési fókusz Központi értékesítési egység létrehozása Folyamatos, aktív ügyfélszerzés Költség-hatékonyság Folyamatos költségkontroll Centralizált beszerzési egység létrehozása Folyamatos fejlesztés Termék-innováció Profit-orientált technológiai fejlesztés Szolgáltatási színvonal Kiemelkedő ügyfél kiszolgálás Rugalmas kereslet kielégítés Teljesítményorientált szervezet Funkcionális szervezeti modell a szinergiák kiaknázására Célszám alapú vezetési-irányítási modell Stratégiai fókusz – meghatározó pozíció minden piacon Hozam/kockázat alapú portfolió-kezelés, portfolió-tisztítás Az egyes piacokra központilag koordinált stratégia létrehozása

4 Néhány cég mérete és fókusza folytán nem illeszkedik a Pannonplast portfoliójába
A Pannonplast csoport jelenlegi tagjai az értékteremtési mátrixban Éves átlagos növekedés, TU-Plast FCI Almand 10% MÜKI Pannunion csoport P-Effekt EBITDA/Árbevétel, 2003 30% Kaposplast Polifoam PP Karbant. Recyclen Multicard Pannonpipe Moldin Jelmagyarázat Rövid távú divesztícióra javasolt cégek Nem stratégiai befektetések Dexter

5 A fennmaradó portfolió fókuszát a várható értékteremtési potenciál alapján kell meghatározni
Tevékenységek várható értékteremtési potenciálja SEMATIKUS ÁBRA Éves átlagos növekedés Tu-Plast Almand-Effekt FCI 10% PU Moldin Effekt EBITDA/Árbevétel 30% Polifoam Pannonpipe Jelmagyarázat Moldin jelenlegi pozíció várható pozíció ( ) stratégiai portfolió határa Dexter

6 Figyelembe véve a tevékenységek eltérő kockázati profilját…
A Pannonplast legfőbb kockázatai Minimális kockázat Jelentős kockázat Kulcspiacok Makro-gazdasági Verseny Technikai Szabályozási Irányítási Legnagyobb kockázat Műszaki m. Moldinok TOP 3 vevő magas részesedése Jelentős túlkapacitás a piacon A PET fólia elterjedése Állandó termék innovációs igény Költségvetési megszorítások 50/50-es tulajdonosi arány Extrudált habok térnyerése Növekvő import verseny Kritikus tömeg alá kerülés Formázott Pannunion PVC fóliák Pannunion Stratégiai portfolió Tubus Tu-Plast Kanna, hordó Effekt Flakonok Almand Cső Pannonpipe Térhálós hab Polifoam Nem stratégiai portfolió Kompozit FCI

7 … a kulcspiacok mindegyikére konkrét stratégia került kidolgozásra
A piac helyzete Új piaci stratégiai irányvonal Műszaki m. Moldinok Telephelyek konszolidációja, erős proaktív értékesítési fókusz Formázott Pannunion Erős értékesítési és szolgáltatási fókusz, piacszerző akciók PVC fóliák Pannunion A csökkenő szegmens cash-flow fókuszú vezetése Stratégiai portfolió Tubus Tu-Plast Európai kis- és közepes méretű vevőket célzó értékesítési fókusz Kanna, hordó Effekt Multi vevők megszerzése, működési hatékonyság jelentős javítása Flakonok Almand Piaccal való együtt növekedés, tudástranszfer Effekt-be Cső Pannonpipe Tulajdonosi szerkezet ésszerűsítése, működési hatékonyságra való fókusz Térhálós hab Polifoam Erős értékesítési fókusz Kelet-Közép-Európában Nem stratégiai portfolió Kompozit FCI Tömegtermelés bevezetése, stratégiai szövetséges szerzése

8 Stratégiánk megvalósításához egy hatékony, célszám-alapú irányítási modellre van szükség
A javasolt irányítási és működési modell koncepciója Tervezés Az egyes területek által befolyásolható és a központi stratégia szempontjából kritikus mozgatórugók meghatározása Ezen mozgatórugókra részletes célszámok meghatározása Stratégiai finomhangolás A visszajelzéseken és a piaci elemzéseken alapuló folyamatos korrekció A kritikus területek azonosítása és stratégiai akciótervek kidolgozása Stratégiai finomhangolás Tervezés Végrehajtás A célszámok teljesülésének folyamatos mérése, ellenőrzése Konkrét kezdeményezések, programok kialakítása a kritikus faktorok további javítására Számonkérés Számonkérés A kompenzáció a célszámok eléréséhez való kötése, vezetői szinten jelentős változó bérrel Folyamatos támogatás, belső tanácsadás Végrehajtás Április 1-től feláll az új kontrolling szervezet

9 Az irányítási modellt egy funkcionális szervezeti struktúra támasztja alá
HR Jog PR Vezérig. Stratégia Pénzügy Értékesítés Termelés Befektetés Stratégiai befektetések önálló jogi személyisége megszűnik A célszám-alapú vezetés a kontrollingon keresztül Központosított pénzügy, értékesítés és termelésirányítás A nem-stratégiai vállalatok elkülönült kezelése Key Account menedzserek Nem stratégiai befektetés 1 Kontrolling Pénzügy Beszerzés Stratégia és üzletfejlesztés Nem stratégiai befektetés 2 Számvitel Értékesítők Telephely 1 Stratégiai marketing Befektetői kapcsolatok Rendelés felvétel Nem stratégiai befektetés 3 Telephely 2 Projekt menedzsment IT Telephely 3, stb. Ingatlan-kezelés Beruházási bizottság

10 Az értékesítést alapjaiban kell újra gondolni
Főbb értékesítés-javító intézkedések Eddigi gyakorlat Új gyakorlat Egységes árazási politika hiánya Ad hoc engedmény és bónusz politika Optimális árazási modell kidolgozása Hiányzik a központi marketing támogatás Nem készülnek értékesítés támogató háttérelemzések Decentralizált értékesítés Tagvállalati szintű értékesítés Alacsony kapacitás-kihasználtság Magas kapacitás-kihasználtság Központi értékesítő szervezet létrehozása Stratégiai marketing egység kialakítása Ad hoc ügyfélszerzés Nincs szisztematikus tender-figyelés, proaktív értékesítés Folyamatos, aktív ügyfél-szerzés

11 Az árbevétel növeléséhez hatékony, piacorientált értékesítési gyakorlat létrehozása szükséges
Főbb értékesítés-javító intézkedések Optimális árazási modell kidolgozása Pontos ügyfelenkénti fedezet kiszámítása, ezek alapján történő ártárgyalások Koherens kedvezmény és árengedmény politika Központi értékesítő szervezet létrehozása Az egyes cégek értékesítési feladatainak központosítása és összehangolása Dedikált ügyfélszerző és kapcsolattartó munkatársak kiképzése, termékek szerinti felosztásban Az értékesítést érintő egyéb területekkel való kapcsolattartás Stratégiai marketing egység kialakítása Piaci elemzések, versenytárskövetés Termékfejlesztési célok meghatározása Részletes vevőelemzés és követés Értékesítést támogató eszközök fejlesztése, karbantartása Az éves árbevétel és a kapacitáskihasználtság (ezáltal jövedelmezőség) emelése Folyamatos, aktív ügyfélszerzés Minden lényeges tenderen való részvétel, az összes releváns vevő elérése Állandó vevői kapcsolattartás

12 A bevételnövelés mellett a költségek 1 milliárd forinttal csökkenthetőek 2006-ra*
Költség kategóriák Összes költség, 2003 Megtakarítási potenciál Költségelemek Tervezett költségakciók Szellemi alkalmazottak Központi adminisztrációs létszám fizetése és járulékai Az egyes Kft.-k támogató funkciói Egyéb kapcsolódó költségek (pl. telefon, számítástechnika) Funkció-alapú létszám-racionalizáció Egyes támogató területek központosítása, párhuzamos funkciók megszüntetése 2 572 millió Ft 2 319 millió Ft millió Ft 3 228 millió Ft 5 492 millió Ft 15 % 10% 2 % Fizikai alkalmazottak Termelési létszám Termelési hatékonyság növelése Alapanyag, energia PVC, PP, PE alapanyagok Adalékok, színezékek Központosított beszerzési egység létrehozása, közös vásárlási akciók Igénybevett szolgáltatások Telefon, őrzés-védés Karbantartás Szállítmányozás Beszerzés központosítása, árcsökkentő akciók Egyéb Beszerzés központosítása, árcsökkentő akciók Elábé Értékcsökkentés * 2003-as költségbázisra vetítve

13 Folyamatos fejlesztési igény
A piaci pozíciónk javítása folyamatos termék- és technológia-fejlesztést igényel Az ügyféligények is folyamatosan módosulnak, fejlődnek A termékkereslet dinamikusan változik… Példák – újfajta vevői igények Példa – műanyag csomagolóeszköz kereslet Százalék, ezer tonna Megnövekedett igény változatosabb színnyomásra formázott csomagolóanyagoknál Kemény PVC fóliáról PET fóliára való áttérés környezetvédelmi okokból Áttérés a gázinjektálásos fröccsöntésre az autóipar súly és költségelvárásainak megfelelve Új, vállnyomásos tubusok térhódítása Minden évben tíz új flakon-forma az Almandnál A Soft-touch tubusok megjelenése, elterjedése Egyéb 100%= 105 100%= 272 Akril 4 6 6 PVC 42 20 Folyamatos fejlesztési igény 19 PP 4 PS 46 47 PE 4 2 1993 2001

14 A piaci igények folyamatos követéséhez új elvek szerint működő központi fejlesztési csoportot kell létrehozni A Pannonplast új gyakorlata A Pannonplast eddigi gyakorlata Tagvállalati szintű K+F a MÜKI bevonásával, szerződéses alapon Központilag koordinált fejlesztési és kutatási tevékenység Hatékony, szabályozott folyamatok Egyéb Akadozó, szabályozatlan folyamatok Többszintű, lassú döntéshozatal beruházási kérdésekben Beruházási bizottság kialakítása, erős és gyors döntési jogkörrel PVC Folyamatos fejlesztési tevékenység Eseti jellegű anyagfejlesztés, formatervezés és prototípus készítés PP Vevői igényeket folyamatosan figyelemmel kísérő stratégiai marketing Tagvállalati marketing és fejlesztés összehangoltságának hiánya PS Fejlesztésre fordított erőforrások és eredmények folyamatos ellenőrzése PE Fejlesztési folyamat kiértékelésének hiánya

15 Nagy potenciál van az áron kívüli tényezőkre koncentráló piaci stratégiában is
Az ár nem az egyetlen, és gyakran nem is a legfontosabb döntési faktor vevőinknek ... ... ezért tovább kell növelnünk kiszolgálási potenciálunkat Stratégiai fókusz a kiszolgálásban Az értékajánlat elemeinek fontossága – vevői példák Alacsony Jelentős Meglévő minőségi előny fenntartása, fókusz a termelési folyamatokon és fegyelmen Alacsonyabb fejlettségű piacokon magas színvonalú szolgáltatások és nyugati minőség nyújtása – elsőként Szállítási kondíciókban való rugalmasság növelése, azonnali, hatékony kiszolgálás lehetővé tétele Folyamatos vevői kapcsolattartás, gyors reakció a vevői igényekre Műszaki műanyag vevő Vevők számára fontos tényezők Tubus vevő Versenyképes ár Minőség Kiegészítő szolgáltatások Szállítási határidő Termék- és technológia választék Kapacitás

16 A megfelelő stratégia megalapozza a következő növekedési horizontot
: Regionális növekedés Stratégiai akciók időzítése 2004: Konszolidáció Terjeszkedés az EU-hoz később csatlakozó piacokon, akvizíciós lehetőségek kihasználása Minőségi előny fejlesztése, új technológiák és termékek tőkésítése Portfolió termékciklusok szerinti optimalizálása Folyamatos portfolió-karbantartás, értékteremtés állandó maximalizálása Stratégiai portfolió-tisztítás, a fókuszba nem illeszkedő leányvállalatok értékesítése A szervezeti struktúra átdolgozása, új irányítási és működési modell kialakítása Költségcsökkentési programok, jövedelmezőség elérése minden megmaradó leányvállalatnál Stabil jövedelmezőség, megerősödött piaci pozíció Meghatározó pozíció a hazai és a közép-kelet-európai piacon

17 2006-ra a Pannonplast 15%-os EBITDA/árbevételt érhet el
11% Árbevétel, millió Ft 31.500 26.371 2003 2006 Adózás utáni eredmény/árbevétel, % 2003 2006 5% -7% 2003 2006

18 A 2004-es év a reorganizáció éve lesz: stabil árbevétel mellett jelentős eredménynövekedés várható
A Pannonplast eredménykimutatása, millió Ft 2003, tény 2004,terv* 2004, divesztíciós hatás* 2004 / 2003 Árbevétel 26.371 26.518 - 778 100,6% Bruttó fedezet 7.938 8.133 - 274 102,5% Működési eredmény (EBIT) 423 1.355 -12 320% EBITDA 3.012 3.661 - 69 122% Nettó eredmény -1.837 pozitív Bruttó fedezet/ Árbevétel, % 30,10% 30,66% EBITDA/ Árbevétel, % 11,42% 13,81% * Az öt értékesítésre kijelölt vállalat csak a várható értékesítéséig szerepel a számokban

19 A 2004-es EBITDA növekedés legfontosabb tényezője az adminisztrációs költségek csökkentése
EBITDA növekedésének összetevői 47 - 127 3 661 538 49 3 010 147 2003 EBITDA Admin ktg csökkenése Egyéb kiadások csökkenése Egyéb bevételek csökkenése 2004 EBITDA Árbevétel növekedés Értékesítés közvetlen ktg csökkenése

20 Az átalakítás a múlt hónapban ismertetett ütemtervnek megfelelően halad
Feb Már Ápr Máj Jún Júl Aug Szep Okt Nov Dec Megjegyzés Megvalósult Értékelési folyamat megkezdődött Új szervezeti és irányítási modell kész Tanácsadó megkezdte a munkát Folyamatban Folyamat megkezdődött 126 fő leépítés, program folytatódik CAPEX minimalizálási utasítás Stratégia Új stratégia bemutatása 2004-es terv ismertetése Hat divesztíció lebonyolítása Szervezeti hatékonyság Szervezeti átalakítás Pénzügyi optimalizáció Adófizetés optimalizációja Forgóeszköz állomány csökkentése Treasury megerősítése Értékesítés Tapasztalt key account menedzser(ek) felvétele Költségkontroll Költségcsökkentési program CAPEX minimalizálási utasítás

21 A Pannonplast stratégiája
Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán A portfolió fókuszálása a legnagyobb értékteremtési potenciállal bíró tevékenységekre Pénzügyi holdingból egységes vállalattá alakulás Szisztematikus, proaktív, a vevő elégedettséget előtérbe helyező értékesítési tevékenység meghonosítás Terjeszkedés az EU-ba 2004 után csatlakozó országok piacain Piacra lépés a legfontosabb vevőinkkel egyidőben Valamennyi új piacon meghatározó szereplőként való jelenlét

22 HÁTTÉRANYAGOK

23 Treasury tevékenység elindítása és deviza pozíciónk
Támogató reporting rendszer felállítása (60% bevezetésre került) Euró kitettség milliárd Ft Bevétel Ráfordítás Pozíciók elemzése és 2004 stratégia kialakítása (megtörtént) Eszköz 17,7 Forrás 11,7 6,9 Kereskedési partnerek kiválasztása (3 bank, limit állítás folyamatban) 2004 (terv) Humán és IT erőforrás testre szabása (május folyamán) Aktív portfolió kezelés