ST2-tervezés1 Stratégiai tervezés ST2-tervezés2 A stratégiai döntések megvalósítása szinte minden esetben a vállalati erőforrások megváltoztatását, átrendezését.

Az előadások a következő témára: "ST2-tervezés1 Stratégiai tervezés ST2-tervezés2 A stratégiai döntések megvalósítása szinte minden esetben a vállalati erőforrások megváltoztatását, átrendezését."— Előadás másolata:

1

2 ST2-tervezés1 Stratégiai tervezés

3 ST2-tervezés2 A stratégiai döntések megvalósítása szinte minden esetben a vállalati erőforrások megváltoztatását, átrendezését igénylik.

4 ST2-tervezés3 A stratégiai tervezés célja Eszköz a vezetés kezében a szervezeti célok eléréséhez A piaci pozíció növelésének vagy megtartásának hosszú távra szóló terve Cselekvési terv a piaci szereplők megnyerésére

5 ST2-tervezés4 Tervezői típusú stratégia –A stratégia módszeres tervezési tevékenység keretében alakul ki –Feltétel: nagy vállalat, stabil környezet

6 ST2-tervezés5 Vállalkozói típusú stratégia –Nem tervezési folyamat eredménye, a stratégiai fontosságú döntések meghozatala során alakul ki –Célja: növekedés

7 ST2-tervezés6 Adaptív stratégia –Adaptáció: lehetőségekhez, fenyegetésekhez –Integráció: belsõ tényezõk jobb kihasználása, racionálisabb működés (erős, gyenge pontok) –Jellemzői: bonyolult környezet, kis lépések, visszacsatolás, korrekció

8 ST2-tervezés7 VÁLLALAT DIVĺZIÓ STRATÉGIAI ÜZLETÁG (üzletcsalád, stratégiai központ) ÜZLETELEM (termék/piaci egység, SBU, vállalkozás)

9 ST2-tervezés8 Divizionális vállalat Divizionális vállalat: több, egymástól viszonylag független üzletágban érdekelt, melyek mindegyikének élén saját, viszonylag függetlenül tevékenykedő vezetőség áll (division management). A divíziókon belül különböző funkciókat ellátó részlegek, osztályok, főosztályok stb. működnek, különböző funkciókra szakosodva (marketing, fejlesztés, gyártás, értékesítés é. i. t.). A divíziók felett vállalati központi irányító szervet találunk, amely a divíziók tevékenységének összehangolásával igyekszik az optimális vállalati működést kialakítani

10 ST2-tervezés9 Üzletág Üzletág: a stratégiai tervezés nagyobb, aggregált egysége. Több, egymással rokon vagy kapcsolódó tevékenységet folytató elemi üzleti egységet (T/PE) foglal magába. Fontos ismérve, hogy a vállalattól elszakítva is képes lenne megállni a lábán (funkciók viszonylag teljesebb köre, viszonylagos döntési szabadság, nyereségközpont jelleg, piaci orientáció). Szinonima: üzletcsalád (business family), stratégiai központ (strategic center) fogalmával

11 ST2-tervezés10 Üzletelem vagy termék-piaci egység Üzletelem vagy termék-piaci egység (T/PE ill. angolul SBU=strategic business unit) által előállított termék (szolgáltatás) egyértelműen azonosítható piacon jelenik meg, versenytársai jól meghatározhatók. Funkcionálisan nem önellátó, az eggyel magasabb szervezeti szint (a termékcsalád vagy a divízió) elégíti ki funkcionális szükségleteit – a termelési, a marketing, a humán erőforrással kapcsolatos feladatokat nem feltétlenül ezen a szinten látják el. Gazdaságilag tehát nem önálló, a vállalatról egyszerű módon nem választható le.

12 ST2-tervezés11 Tervezés szintjei Vállalati szint vállalati stratégiai erőforrás áramlás; vállalati portfólió. Divizionális szint konkrét ágazatban hogyan cselekedjünk? konkrét üzleti stratégiák; üzletelem stratégiák. Funkcionális szint divízión belül együttműködés, koordináció; interfunkcionális stratégiai programok.

13 ST2-tervezés12 vállalati szint A vállalati szint egyik fontos feladata a különböző vállalkozások, üzletágak közötti stratégiai erőforrás-áramlás szabályozása a vállalati szintű hatékonyság javítása céljából. A vállalati központ ezen funkció gyakorlására tulajdonosi minősége révén jogosult. A vállalati portfolió fogalma is ehhez a funkcióhoz kötődik: a portfolió arra ad választ, hogy miként megy végbe a rendelkezésre álló erőforrások elosztása a különféle belső és külső felhasználási, befektetési lehetőségek között.  Milyen egyensúly alakuljon ki az egyes divíziók vállalkozási területei között?  Mely vállalkozástól és milyen mértékben vonható el a többletként képződő stratégiai erőforrás?  Mely vállalkozásokhoz célszerű átirányítani az ily módon szabaddá tett erőforrásokat a vállalati portfolió javítása céljából?

14 ST2-tervezés13 divíziók szintje: A divíziók szintje: mi garantálja az adott konkrét ágazat sikeres működését, hogyan kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben. Más szóval:egy egyedileg meghatározott üzletág konkrét stratégiájának kidolgozása az elsődleges feladat.  Hogyan javítható a divízió egészének saját versenypozíciója?  Üzleti tevékenységének mely szegmenseire célszerű a jövőbeli fejlesztéseket koncentrálnia?  Hogyan fejleszthetők ki olyan tevékenységek, amelyek legjobban illeszkednek a meglevőkhöz?

15 ST2-tervezés14 Funkcionális vezetés szintje Funkcionális vezetés szintje: az itt működő funkcionális vezetők segítsék elő a divízión belül működtetett üzleti vállalkozások sikerét. Ezen a funkcionális területen a stratégiai siker kulcsa a különböző funkcionális szervek közötti széles körű együttműködés és a koordináció megteremtése.

16 ST2-tervezés15 A stratégia alkotás Külső környezet elemzése  makro-és mikrokörnyezet  BCG-mátrix, GE-McKinsey modell, életciklus elmélet Belső erőforrások és képességek  vállalati erőforrások  szervezeti struktúra- és kultúra SWOT analízis

17 ST2-tervezés16 SWOT-analízis Vállalati szinten Erősségek, gyengeségek Lehetőségek, veszélyek

18 ST2-tervezés17 Erősségek Milyen előnyeink vannak a megbízók szemében? Mit csinálunk jobban a versenytársainknál? Milyen egyedi forrásaink vannak? Mások mit gondolnak a mi erősségünknek?

19 ST2-tervezés18 Gyengeségek Mit csinálunk gyengén? Mit kellene fejlesztenünk? Mit kellene elkerülnünk? Mások mit tartanak a mi gyengeségünknek?

20 ST2-tervezés19 Lehetőségek Milyen új lehetőségeket látunk? Melyek az érdekes trendek, amelyek pozitív hatással lehetnek ránk? A következő dolgokból származhatnak lehetőségek: Technológia-vagy piac változása Szabályok változása Társadalmi szokások változása A kormány gazdaságpolitikájának változása

21 ST2-tervezés20 Veszélyek Milyen akadályozó tényezők léteznek? Mit csinálnak jobban a versenytársaink? Megváltoznak a megbízók elvárásai Technológia váltás Pénzügyi problémák

22 ST2-tervezés21 BCG-mátrix

23 ST2-tervezés22 GE-McKinsey modell Beruházni Beruházási lehetőség Lassan visszavonulni VisszavonulniVálasztás magas

24 ST2-tervezés23 GE-McKinsey modell Versenyképesség (belső tényezők): piacrészesedés fejlesztés ráfordítás pénzügyi erőforrások minőség image vezetés rátermettsége

25 ST2-tervezés24 GE-McKinsey modell Az iparág vonzereje (külső tényezők): piacnagyság piacnövekedés versenytársak helyzete belépést gátló tényezők jövedelmezőség technológia jogi szabályozás társadalmi hatások

26 ST2-tervezés25 Életciklus elmélet

27 ST2-tervezés26 Tervezés fázisai célok megfogalmazás stratégiák, stratégiai akciók operatív tervezés monitoring kialakítása ösztönző-rendszer kialakítása

28 ST2-tervezés27 Hová akarunk eljutni? –missziók, politikák; –célok: állapot, folyamat jellegű; –személyes célok; –kritériumok Célok

29 ST2-tervezés28 IBM "Célunkat egyszerűen fogalmazhat- juk meg. A világ legjobb szolgáltató szervezete kívánunk lenni." IBM: a részvényesek közgyűlésén hangzott el még a kora 70-es években: "Célunkat egyszerűen fogalmazhat- juk meg. A világ legjobb szolgáltató szervezete kívánunk lenni." Az IBM átütő üzleti sikerét sokan a jól megválasztott és mozgósító jelszónak tulajdonítják. Egy másik vállalat: "Fenntartani egy életképes, növekvő vállalkozást gépészeti termékek és szolgáltatások kifejlesztésével, gyártásával és forgalmazásával a gépgyártó és szerelő ipar szegmentált szükségletei részére." Nissan Kiemelkedő, megkülönböztetett technológia Érezni a szívverést Nissan cég korábbi filozófiája a technológia területére koncentrált: "Kiemelkedő, megkülönböztetett technológia". Jelszavuk mára már módosult: "Érezni a szívverést", azaz együtt élni a fogyasztóval, figyelni és követni igényeinek legkisebb változását is. A filozófia módosítása az egész vállalati kultúrát is megváltoztatta. Ezt követően új, sikeres gépkocsi-modellek jelentek meg palettájukon. Michelin Az 1898-ban alapított Michelin szlogenje: “Minél jobban fejlődünk, Ön annál messzebbre jut”. A Michelin célja mindig is az volt, a világ legjobb autóköpenyeit állítsák elő. a forradalmian újszerű új generációs radiál-koncepció, az űrsiklóra kifejlesztett gumik, az ultra-teljesítményekre képes alacsony profilú Pilot Sport köpeny, az óriás munkagépek négy tonnánál súlyosabb terepjáró gumijai stb. “A legjobb innovációs teljesítménnyel segítünk mindenkit, hogy közlekedjen. Amíg a föld forog, Ön biztos lehet benne, hogy Bibendum, a Michelin baba Önnel lesz minden terepen, minden időjárásban” “A legjobb innovációs teljesítménnyel segítünk mindenkit, hogy közlekedjen. Amíg a föld forog, Ön biztos lehet benne, hogy Bibendum, a Michelin baba Önnel lesz minden terepen, minden időjárásban”.

30 ST2-tervezés29

31 ST2-tervezés30 Hogyan jutunk el a célhoz? Megfogalmazása: SBU -> üzletág -> vállalat szinten nyereséget javító meglévő területen új vállalkozás divízió működését javító támogató (belső fejlesztés) Stratégiák

32 ST2-tervezés31 Porter versenystratégiái kulcstényezők versenytényezők

33 ST2-tervezés32 Porter: A versenystratégia meghatározásának fogalmi kerete

34 ST2-tervezés33 Porter: Stratégiai versenytényezők

35 ST2-tervezés34 Vállalati szintű stratégiák vállalati tevékenységi szerkezet meghatározása portfólió kiegyensúlyozása Tipikus vállalati stratégiák: –cég alapvető fejlődési iránya; –divízió megszüntetés, eladás; –új tevékenység, új divízió; –profilbővítő üzlet vásárlása; –meglévő divízió fejlődési irány kijelölése; –feltáró kutatás indítása.

36 ST2-tervezés35 Vállalati szintű (adaptációs) stratégiák Védő Kutató Elemző reagáló

37 ST2-tervezés36 Védő stratégia Cél: a pozíció megtartása Jellemzői: stabil környezet, szűk működési kör

38 ST2-tervezés37 Kutató stratégia Cél: új termék, új piaci lehetőség Jellemzői: változó környezet, tág működési kör

39 ST2-tervezés38 Elemző stratégia Cél: új termék kutatása, meglévő megtartása Jellemzői: előző kettő kombinációja

40 ST2-tervezés39 Reagáló stratégia Stratégiai kudarcvállalatok jellemzője

41 ST2-tervezés40 Vállalati szintű (növekedési) stratégiák Piaci terjeszkedés Termékfejlesztés Piacfejlesztés Diverzifikáció

42 ST2-tervezés41 Piaci terjeszkedés Jellemzői: meglévő piacon, meglévő termék

43 ST2-tervezés42 Termékfejlesztés Jellemzői: meglévő piacon, új termék A meglévő termékkel már nem tud előrelépni

44 ST2-tervezés43 Piacfejlesztés Jellemzői: új piacon, meglévő termék

45 ST2-tervezés44 Diverzifikáció Jellemzői: új piacon, új termék

46 ST2-tervezés45 Üzletági versenystratégiák Differenciáló Költségdiktáló Összpontosító

47 ST2-tervezés46 Differenciáló Jellemzői: egész üzletágra vonatkozik, a fogyasztót célozza meg

48 ST2-tervezés47 Költségdiktáló Jellemzői: egész üzletágra vonatkozik, alacsony költségpozíció elérése a cél

49 ST2-tervezés48 Összpontosító Jellemzői: egy meghatározott piaci szegmenst céloz meg

50 ST2-tervezés49 Hogyan hajtjuk végre a stratégiát? akciótervek: részletkérdések tisztázása funkcionális jelleg dominál Operatív terv

51 ST2-tervezés50 Hogyan halad a megvalósítás? célok megvalósítása stratégiák megvalósítása operatív terv megvalósítása  környezeti feltevések teljesülése!!! Monitoring

52 ST2-tervezés51 Hogyan serkenthető a megvalósítás? –vezetők személyes céljai anyagi nem pénzügyi egyéni teljesítmény értékelése –rövid/hosszú távú érdekeltség –három szintû legyen Ösztönző rendszer

53 ST2-tervezés52 Köszönöm a figyelmet!