e-HRM Válságmenedzselés

Az előadások a következő témára: "e-HRM Válságmenedzselés"— Előadás másolata:

1 e-HRM Válságmenedzselés

2 e- HRM Válságmenedzselés

3 www.hrportal.hu Az oldal részei: HR szakmai Hírek
1. Az emberi erőforrás kezelés információs rendszere - e-HRM adta lehetőségek Az oldal részei: HR szakmai Hírek HR ismeretek - itt elméleti anyagok (HR informatika) Kalkulátor Pályázatok

4 HR informatika Forrás: http://www. hrportal. hu/index. phtml
Nagy létszám esetén az emberi erőforrás gazdálkodás hatalmas adminisztrációs terhet ró a vállalatokra, különösen fontos tehát, hogy az effajta tevékenységeket egy korszerű informatikai rendszerrel váltsuk fel. A HR-es informatikai megoldások területei: Az adminisztráció kiterjedhet: - a személyzeti ügyek elektronikus lebonyolítása, - a bér és juttatási rendszerek integrált kezelése, - az alkalmazottak időgazdálkodásának megtervezése, felügyelete, - a szervezetfejlesztési teendőkben. A szervezetfejlesztés területe: - az összehasonlítást lehetővé tevő tudásbázis felállítása, - a naprakész szervezeti hierarchia megjelenítése, - a kapcsolatrendszer megadása, - az utánpótlásrendszer működtetése.

5 Az e-HRM fogalma, előnyei Forrás: http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34363
Az elektronikus emberierőforrás-menedzsment (e-HRM) a rutinfeladatok automatizálásával és minőségi tájékoztatási rendszerével gondoskodik arról, hogy mindegyik alkalmazottunkról megkapjuk a különböző fejlesztésekhez szükséges információkat. Az e-HRM előnyei a szervezet számára: - adminisztratív rutinfeladatok csökkentése, - papírmunka visszaszorulása, - értékalkotó szolgáltatások nyújtásának képessége, - elemzések, jelentések, kimutatások elkészítésének megkönnyítése, - idő, személyzet, költségek megtakarítása, - gyors információáramlás. Az e-HRM előnyei a munkavállaló számára: - rugalmas, gyors adminisztráció, - minőségi tájékoztatás a legfrissebb információkat mutatva (kompenzációs csomagokról, képzési lehetőségekről), - elkötelezettség és elégedettség növekedése.

6 A társadalom fejlődési fokozatai Értékalapú tudástársadalom
Forrás: Mayo Zoltán Értékalapú tudástársadalom 3. 2. Tudástársadalom 1. Információs társadalom

7 Az online munkaerőpiac tagozódása
Forrás: Mayo Zoltán Virtuális helyszínek Példák 1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai 2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai (adatbank) 3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás) 4. Szervezetek, cégek, nagyvállalatok weboldalai

8 Az „e-Európa” – információs társadalom mindenkinek” program
Állami szerepvállalás az online munkaerőpiacon az Európai Unióban és Magyarországon Forrás: Mayo Zoltán Az „e-Európa” – információs társadalom mindenkinek” program A program előzményei: ha Európa hátrányba kerül a 21. század globális versenyvilágában adott a lehetőség Európa hátrányának megszüntetéséhez

9 A tagállamok megállapodtak
e-Európa Forrás: Mayo Zoltán A stratégia fontosabb elemei a következők: egy új tudás-infrastruktúra kiépítése gazdasági reformok az innováció-készség fejlesztése a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek modernizálása A tagállamok megállapodtak információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, a kétirányú tranzakciókat bevezetése (bejelentés – visszaigazolás a neten) 3. a komplex ügyintézést online módszerekkel

10 2. A változásmenedzselés
A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el.

11 Radikális változások irányítása Forrás: JeromeWant,1995.
Elsőrendű változások: a szervezetek környezetével áll kapcsolatban. Másodrendű változások: alacsonyabb szintről, de még mindig a környezetből indul. Harmadrendű változások: mikro szintű változások

12 Sikeres változtatás A sikeres változtatás feltételei (David Gleicher)
V = E • J • L, V > K Ahol V: a Változtatás „energiája” E: a fennálló helyzettel való Elégedetlenség, J: világos Jövőkép a kívánatos helyzetről, L: világos elképzelés a megteendő gyakorlati Lépésekről, K: az érintetteknek „mibe Kerül” a változtatás.

13 A változtatás szakaszai és erőtere
A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához: − a felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit, − a mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét, − a megszilárdítás (freezing) fázisában pedig gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. (Lewin, 1951).

14 Változtatási stratégiák Forrás: Chin – Benne, 1969
Az osztályozás szerint alapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk. Facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia: kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását. (Célprémiumok, kedvezőbb munkaidő, vonzóbb munkakörülmények, stb.) Átnevelő stratégia: az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését – vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit – igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin „visszatanulása” („unlearning”), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat.

15 Az eredményes meggyőzés lépései Forrás: Conger (1999)
1. a meggyőzésben sikeres személyeknek először is meg kell alapozniuk hitelességüket; 2. ki kell alakítaniuk céljaikat oly módon, hogy a meggyőzendő személyekkel közös pontokat találjanak; 3. pozíciójukat színes nyelvhasználattal és impozáns bizonyítékokkal erősítik; 4. érzelmileg ráhangolódnak a közönségre.

16 Konfliktusmenedzsment (Mastenbroek, 1993)
A szervezetben – nemcsak változtatáskor, hanem bármikor – előforduló konfliktusok jellegzetes típusai: Instrumentális konfliktus: „a szervezet, mint gépezet (instrumentum)” működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai okokból. Szocio-emocionális konfliktus: „a szervezet, mint család” problémája, amely olyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerül veszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek önképével, véleményével, előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. Tárgyalási konfliktus: a szervezet, mint ”piac” színterén keletkezik, a korlátos erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás, stb. Hatalmi konfliktus. „a szervezet, mint az erőviszonyokon alapuló rangsor” színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a „felelősségért” folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint pl. a szerepkonfliktus.

17 A változtatási stratégiák és a konfliktustípusok kapcsolata

18 Benchmarking Változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások tapasztalatait. Erre a célra alakult ki a benchmarking módszertana. A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása,összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. A „legjobb gyakorlat” (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált.

19 Felhasznált irodalom Lévai, Z., Bauer, J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szokratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2006. Matiscsákné dr. Lizák Marianna prezentációja

20 Köszönöm a figyelmet!

21 Köszönöm a figyelmet!