Szolgáltatás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Szolgáltatás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Szolgáltatás menedzsment
11. Előadás A szolgáltatási ipar globalizációja

2 A globalizáció: A világ olyan lett, mint egy dob, akárhol ütöm meg, mindenütt megremeg.

3 A globalizáció jelensége
a társadalmi élet fő területeinek, a termelési tényezőknek, a fogyasztásnak, és a technológiáknak, a politikai feltételeknek, a társadalmi feltételeknek, a kultúra alapvető területeinek, valamint az üzleti, kormányzati, és nem-kormányzati szervezeteknek a növekvő mértékű, szorosságú, és kihatású összekapcsolódása, majd összefonódása.

4 A termelési tényezők globalizációja
Tőke Alapanyagok Munkaerő Szolgáltatások Technológia és szabványok Információ

5 A fogyasztás globalizációja
Árúk és szolgáltatások szabad áramlása A kereskedelem szintjének növekedése A szükségletek homogenizálódása Globális brand-ek megjelenése, majd meghatározóvá válása

6 A politikai feltételek globalizálódása
Az adók, járulékok, ösztönzők, A munkajog, és foglalkoztatás, A politikai feltételek (politikai struktúra, szabályrendszerek), A társadalmi struktúrák (középosztály és jóléti állam), Az egészségügy, oktatás, és nyugdíj rendszereinek egységesülése

7 A társadalmi feltételek globalizációja
A kultúra, A szokások, A meghatározó társadalmi intézményeknek Az életmód, és „élet-programok” Az alapvető paradigmák hasonlóvá válása

8 A szervezetek globalizációja
A nemzetközi állami szervezetek A nemzetközi non-profit szervezetek, A kulturális, vallás, oktatási, kutatási intézmények A nemzetközi vállalatok meghatározóvá válása. Miként a termelés világában a szolgáltató szervezeteknél is meghatározó a globalis vállalatok szerepe

9 A globalizáció következményei: Az üzleti környezet alapvetően átalakul
Sok tényező, Gyorsan változó tényezők Összefonódó tényezők, Hosszú távon ható és veszélyeket rejtő tényezők, A következmény: globális rendszer billenékeny lesz, és kritikus állapot létrejötte valószínűsíthető

10 A globalizáció következményei: a döntéseket és piacot vezérlő értékek újszerűek
Élesedik a globális (civilizációs) értékek és a helyi értékek, szokások, szimbólumok összeütközése, Élesedik a rövid-, és a hosszú-távú érdekek összeütközése Felerősödik az etikai mérlegelés szerepe, Felerősödik a fenntarthatóság követelménye,

11 A globalizáció következményei: Az üzlet alapvető szabályai megváltoztak
A szervezetek stabil határai fellazulnak, A szervezetek fókuszáltabbak lesznek, A reakcióidő lerövidül, A partnerek választéka kiszélesedik, Gyorsan emelkednek ki, és omlanak össze vállalkozások.

12 A globalizáció mozgatórugói (1)
A piacok egyre növekvő konvergenciája összeolvadása: A fogyasztói igények hasonulása Az un. globális fogyasztó és a globális disztribúciós csatornák kialakulása. A marketing módszerek és modellek globálissá válása és emiatt globális alkalmazhatóságuk növekvő mértéke

13 A globalizáció mozgatórugói (2)
A globális működéssel elérhető költség-előnyök jelentőssé válása. A méret-gazdaságosság globálisan érvényesül A források globális megszervezéséből fakadó hatékonyság Az egyes országokban elérhető egyedi költség-előnyök kihasználása ( pl: alacsony munkaerő- vagy szállítási költség ) Az egyre növekvő fejlesztési költségek megosztása A tanulási görbe és a kompetenciák globális hasznosítása A globális logisztika és elosztás kiaknázása.

14 A globalizáció mozgatórugói (3)
A kormányok globalizációt segítő (vagy hátráltató) politikája Kereskedelempolitikai kedvezmények A termékek és az infrastruktúra műszaki szabványait érintő politikák, amelyek a rendszerek összekapcsolhatóságát alapozzák meg, A betelepülést támogató kormányzati politikák és szabályozás.

15 A globalizáció mozgatórugói (4)
A globális verseny következményei: A kölcsönös globális függés állapotának kialakulása. Globális versenytársak megjelenése, Globális beszállítók megjelenése Az export és import magas szintje

16 A globális vállalatokra ható erők
A globális szintéren versenyző vállalatokra két – a Porter féle verseny-előnyből fakadó - kikerülhetetlen nyomás nehezedik: A költségek folyamatos csökkentésének nyomása (költségvezető) A helyi igényekre, helyi fogyasztókra irányuló figyelem, és felelősség nyomása (megkülönböztető) A vállalatok nem tudnak egyszerre mindkét igénynek megfelelni. Részben választani kell, készben megtalálni valamiféle egyensúlyt, Ennek megfelelően négyféle globális alapstratégia formálódott ki.

17 A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái
A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Magas Transznacionális stratégia Globális Stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű (multilokális) stratégia Alacsony Magas Alacsony A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye

18 A globális jelenlétet választó vállalatok stratégiai lehetőségei Az egyik hatás: vállalatra nehezedő költség-nyomás, és A másik hatás: vállalatra nehezedő helyi felelősségvállalás mértéke A szolgáltató vállalatoknál meghatározó a magas helyi felelősség-vállalás megvalósítása. Vagyis, hangsúlyos a gondolkozz globálisa, cselekedj lokálisan Alacsony helyi felelősségvállalás Magas helyi felelősségvállalás Magas költségnyomás GLOBÁLIS (Gillette, Coca-Cola vagy repülőgép ipar) TRANSZNACIONÁLIS (Tanácsadó-, vagy autó-ipar) Alacsony költségnyomás INTERNACIONÁLIS (Export divat-ipar) SOK NEMZETISÉGŰ (IKEA vagy kis kereskedelem)

19 Globális stratégia: Az ezt a stratégiát követő vállalatok arra törekednek, hogy az addigi tevékenységük eredményeként felhalmozott tapasztalatok, és erőforrások kiaknázásával költségmegtakarítást érjenek el. Ez a stratégia akkor követhető, ha magas a nyomás a költségek csökkentésre de viszonylag alacsony az elvárás az egyedi helyi igények figyelembevételére.

20 Transznacionális stratégia:
Az ezt a stratégiát követő vállalat igyekszik kihasználni eddigi tapasztalatait és erőforrásait, miközben a környezet nyomásának megfelelően törekszik helyi megoldásokat alkalmazni Ez a stratégia akkor ajánlható, ha a vállalatnak valóban mindkét nyomással egyidejűleg kell szembenéznie. Különösen igaz ez a szolgáltatókra.

21 Soknemzetiségű stratégia:
Ez a stratégia arra törekszik, hogy a vállalati minden egyes országban képes legyen a helyi környezet által megkívánt egyedi társadalmi elvárásoknak megfelelni. Tudatosan illeszti termékeit/szolgáltatásait a helyi igényekhez. Ennek a stratégiának akkor van értelme, ha a vállalat minden egyes országban jelentős helyi nyomásnak van kitéve az egyedi követelményeket illetően, de nincs nagy megszorítás az árakkal kapcsolatban. Ez érvényes a szolgáltatókra!

22 Internacionális stratégia
Arra törekedni, hogy a rendelkezésre álló képességeket és tapasztalatokat, mint egyedi erőforrásokat különböző országokba átültetve növeljük a fogyasztó által érzékelt hozzáadott értéket. Ez a stratégia akkor sikeres, ha a vállalati rendelkezik valami megkülönböztető képességgel, amelyet át tud vinni, ugyanakkor az adott országban nem túl erős a helyi feltételekhez való igazodásra vonatkozó nyomás.

23 Az egyes globális stratégiák előnyei és hátrányai
STRATÉGIA ELŐNY HÁTRÁNY GLOBÁLIS A „tanulási görbe” kiaknázásnak képessége, A helyszín megválasztásából fakadó előnyök kihasználása A helyi igények elhanyagolása, és alacsonyszintű helyi felelősség INTERNACIONÁLIS A megkülönböztető képességek átvitele a helyi piacra Alacsonyszintű helyi felelősség, A helyszín megválasztásából, valamint a tanulási görbéből fakadó előnyök kihasználatlansága, SOKNEMZETISÉGŰ A helyi piacra illesztett termék kínálatának képessége, és a helyi kultúrát követő marketing Képtelenség a másutt alkalmazott módszerek, a tanulási görbe, helyi kihasználására TRANSZNACIONÁLIS A tanulási görbe, a helyi gazdaság, a helyi igényekre szabott termékek kínálata, A globális jelenlétből fakadó tapasztalatok kihasználása Mindezen előnyök kihasználására való képtelenség a szervezet és vállalati kultúra ellenállása miatt

24 Generikus nemzetközi stratégiák
Globális stratégia Transz-nacionális stratégia magas Globális integráció szükségessége Multilokális stratégia Nincs nemzetközi stratégia alacsony alacsony magas Lokális válaszképesség szükségessége

25 A szolgáltatási piac terjeszkedési stratégiái
Egy szolgáltatás Több szolgáltatás Egy helyszín Fókuszált szolgáltatás Fogorvosi szolgálat Kiskereskedelmi áruház Családi étterem Szolgáltatás központ Stanford University Mayo Clinic ISAA Insurance Több helyszín Fókuszált hálózat Federal Express McDonald’s Red Roof Inns Diverzifikált hálózat Nations-Bank American Express Accenture

26 1. Fokuszált szolgáltatás (1)
A szolgáltatás innovációk tipikusan egy telephelyen kezdeti koncepcióként indulnak. Jól lehatárolt vízió, amely egy új és egyedülálló szolgáltatás nyújtását célozza meg (pl. Fred Smith’s víziója a Federal Expressről). A siker a megnövekedett keresleten keresztül a kapacitás bővítését vonja maga után. A siker a versenytársak figyelmét is felkelti. Kiegészítő szolgáltatási elemek kifejlesztése segíthet a piacra történő behatolásban vagy a piaci pozíció megtartásában.

27 1. Fokuszált szolgáltatás (2)
A fókuszált szolgáltatások jellemzője, hogy igen jelentős a kitettség a gazdasági konjunktúrának. A vállalkozás irányítása és ellenőrzése sokkal egyszerűbb, mint bármely növekedési stratégia esetén. A fókuszált szolgáltatás gyakran a kivételesen nagy szakértelem miatt korlátozódik egy telephelyre. Ilyen pl. egy díjnyertes szakács, vagy egy országosan elismert sebész.

28 2. Fókuszált hálózat (1) Az fókuszált hálózat lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy az egész hálózaton keresztül fenntartsa az ellenőrzést. Egyes szolgáltatások esetében (pl. Federal Express és más közlekedési vagy kommunikációs vállalatok) a hálózat kifejlesztése a működés feltétele. A szolgáltatási koncepció fókuszált, és könnyen másolható, kézben tartható a minőség, a költségek szigorú ellenőrzése mellett. A franchising gyakran használt forma a fókuszált hálózatok kialakítására. A telephelyek számának növekedésével a vezetői ellenőrzés informálisból formálissá változik. A tulajdonos képes hatékonyan gyakorolni ellenőrzési jogát még akkor is, ha nincs jelen az új telephelyen.

29 Franchising A franchise egy olyan rendszer, amelyen keresztül egy vállalat (franchise-ba adó) garantálja egy másik vállalat (franchise-ba vevő) számára a jogot, hogy egy adott terméket vagy szolgáltatást értékesítsen és használja a már kiépített üzleti rendszert. A franchise-ba vevő díjat (royalti) fizet a franchise-ba adónak. A franchise-ba vevő a tulajdonos, aki saját maga végzi a működési tevékenységet, alkalmazottakat vesz fel, napi döntéseket hoz és dönt a helyi reklámokról. A franchise-ba adó megtartja a jogot arra, hogy a feltételeket diktálja. Az alapanyagokat vagy a franchise-ba vavőtől vagy egy kijelölt szállítótól kell a franchise-ba vevőnek beszereznie.

30 2. Fókuszált hálózat (2) A hálózatok irányítása másfajta menedzsment képességeket igényel. A több telephelyes terjeszkedést alapos tervezés kell, hogy megelőzze (pl. oktatás, szabályzatok készítése, márka tudatosítás, és marketing kampány indítása). Nagyon vonzó forma, mivel nagy piacokat lehet vele gyorsan elérni. Hatalmas kockázatot rejt azonban magában a túl gyors terjeszkedés vagy az irányítás elvesztése. A több-telephelyes terjeszkedés csökkenti a regionális gazdasági recessziókból eredő kockázatokat.

31 3. Szolgáltatási központ
Nagy és kötött kapacitásokkal rendelkező szolgáltató vállalatok – egyetem vagy kórház - gyakran a kínált szolgáltatásaik diverzifikálásával próbálnak növekedést elérni. Jellemző, hogy piacuk nem korlátozódik egy földrajzi helyre és a fogyasztók hajlandók hosszabb utat is megtenni a szolgáltatás helyszínére és jelentős időt eltölteni ott. Veszély az alapszolgáltatás elhanyagolása. Ennek elkerülésére jó módszer a koncentrált diverzifikáció. A létesítménygazdálkodás meglehetőségen bonyolulttá válhat. Ilyen lehet például ha egy szálloda mind szabadidős, mint üzleti turistákat ki szeretne szolgálni.

32 4. Diverzifikált hálózat
Az akvizíciók útján terjeszkedő vállalatok gyakran több szolgáltatást több telephelyen nyújtanak. A diverzifikált hálózat irányítása nagyon bonyolult feladat. A siker sokkal jobban elérhető, ha a hálózat egyetlen márka alatt fut. Példák: Az American Express kivételesen nagy sikereket ért el a pénzügyi és utazási szolgáltatásainak szinergiájával. Pl. pár évvel ezelőtt a United Airlines szállodákat és autó kölcsönzőket vásárolt a világ minden részén. Hittek abban, hogy az Apollo foglalási rendszerük (ma Galielo néven a legelterjedtebb GDS rendszer) megfelelő szinergiát teremt majd és fogyasztóik igénybe veszik egyéb szolgáltatásaikat is.

33 Globális szolgáltatási stratégiák – Szolgáltatás kiszervezés
A szolgáltató vállalatok jelentős bérköltséget takaríthatnak meg, ha a háttértevékenységüket (pl. olyanokat, ami intézhető Interneten vagy telefonon) külföldre helyezik. Például egy brókerház a rutin üzleti tranzakciókat és ügyfélnyilvántartást végeztetheti külföldön, miközben a szakértelmet igénylő tanácsadói tevékenységet megtartja. Egyes amerikai cégek a call centerüket Indiába telepítik, kihasználva a fiatalok magas angolnyelvtudását. A kihelyezésnek azonban számos veszélye is van, ami főként a rosszul képzett külföldi munkaerőre vezethető vissza. Habár az alacsony munkabérek vonzó tényezők a szolgáltatás outsourcing számára, de számolna kell jelentősebb beruházásokkal is (képzés, infrastruktúra). A szolgáltatás kihelyezés főbb területei: pénzügyi elemzés, fizetési szolgáltatások, adminisztrációs funkciók, szoftverfejlesztés.

34 Globális szolgáltatási stratégiák

35 Négy intő jel, amely arra utal: „elveszítettük a fonalat”.
1. Azon kapjuk magunkat, hogy bizonygatnunk kell az általunk létrehozott hozzáadott érték jelentőségét, 2. Továbbra is a korábbi típusú kapcsolat fűz eddigi partnereinkhez, miközben a szektorban új szolgáltatók és új szereplők határozzák meg, 3. Azt hisszük, hogy vevőink még mindig ugyanazokat a tulajdonságokat értékelik, mint régen, 4. Az értéket a saját vállalatunk folyamataihoz kívülről kapcsolódó egységes és szereplők hozzák létre. Harvard Business Review (magyar) 2010 május 19.

36 Globális pozícionálás
A globális vállalati stratégia keretmodellje Globális ambíciók A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok GLOBÁLIS STRATÉGIA Globális pozícionálás Globális üzleti rendszerek Választék: Ország Felkínált érték Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

37 A globális ambíció összetevői
A globális vállalat lehetséges törekvései: Globális „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Globális exportáló Globális operátor

38 Globális pozícionálás tényezői
A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

39 Globális üzleti rendszerek tényezői
A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

40 Globális szervezet kialakításának tényezői
A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,

41 A globálissá válás szokásos útja
A külföldi piacra lépés két összetevője: A „tulajdon” összetevő: saját tulajdonú befektetéssel, vagy megosztott és laza tulajdoni kapcsolattal, A „befektetés intenzitása” összetevő: vagyoni és kompetencia-elemeket is kockáztatni, vagy csak kereskedelmi és adminisztratív kockázatot vállalni. Korlátozott ellenőrzés Teljes ellenőrzés Magas intenzitású befektetés Közös vállalkozás, kisebbségi részvétellel, Konzorciumi kisebbségi részvétel Zöld-mezős saját beruházás, Saját tulajdonú felvásárlás, Közös vállalat 70%-os tulajdoni résszel Alacsony intenzitású befektetés Elosztó hálózat, Licenc-eladás, Képviselet, Franchise, Ügynök Képviseleti iroda, Technikai tanácsadás, Beszerzési iroda, Marketing ügynökség,

42 A belépési mód lehetőségei és kockázatai
A kockázat alacsony szintje A kockázat magas szintje A lehetőségek magas szintje Zöld-mezős saját beruházás, Saját tulajdonú felvásárlás, Közös vállalat 70%-os tulajdoni résszel Közös vállalkozás, kisebbségi részvétellel, Konzorciumi kisebbségi részvétel Ügynök Elosztó hálózat, A lehetőségek szűk szintje Képviseleti iroda, Franchise, Technikai tanácsadás, Beszerzési iroda, Marketing ügynökség, Licenc-eladás,

43 A különböző belépési módok előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok Exportálás A helyszín megválasztás és a tanulási görbe előnyeinek kihasználása Magas fuvar-költségek, Kereskedelmi korlátok, Problémák a helyi képviselőkkel, Licenc átadás Közös vállalkozás, kisebbségi részvétellel, A technológia feletti ellenőrzés elvész, Nem lehet kihasználni a tanulási görbe és a globális koordináció előnyeit, Franchising A minőség feletti ellenőrzés elvész, Nem lehet kihasználni a globális koordináció előnyeit, Közös vállalat Hozzáférés a partner tudásához, Megosztjuk a fejlesztés költségeit, „Politikai” elfogadhatóság megnő Gyengül a technológia feletti ellenőrzés, Gyenge a globális koordináció Gyenge a tanulási görbe előnyeinek kihasználása Saját vállalat A technológia kontrollja, A globális stratégiai koordináció lehetősége, A tanulási görbe kihasználása Magas költségek

44 A helyszín megválasztásának tényezői
A Porter féle „gyémánt” alkalmazása a cél-ország meghatározására A várható versenytársak ereje, A cég versenyelőnye a piacon Az állam viselkedése Az input tényezők minősége: Természeti erőforrások, Emberi erőforrások, Tőke, és infrastruktúra, Információs infrastruktúra A fogyasztói igények A fogyasztók minősége, Várható-e új igény A rendelkezésre álló beszállítók, A támogató iparágak minősége, A támogató iparágak kínálata,

45 A kultúra lehetséges rétegei:
Civilizációs és/vagy vallási szint, Nemzeti szint, és /vagy etnikai szint, Regionális és/vagy nyelvi hovatartozás szintje, Nemektől függő szint (férfi/női szerepek), A generációk szintje (életkor szerinti különbségek) A társadalmi osztályok, rétegek szintje (vállalkozó, munkás, paraszt) Szervezeti szint (üzleti, vagy foglalkozási csoport szerinti különbségek) Egyedi szerveződési szint

46 A szervezeti kultúra meghatározásai
„A kultúra, az a mód, ahogyan a dolgokat a szervezetben intézik/teszik” „A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott hiedelmek és elvárások mintája”. A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott, és az újonnan belépőknek továbbadott a viselkedést befolyásoló értékek, feltételezések, és gondolkodásmód együttes A kultúra, a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek rendszere, és ezek belső összefüggése, mintája.

47 A szervezeti kultúra lényege
A vállalati kultúra az adott szervezet által elfogadott alapvető értékek/feltételezések együttese, amelyet a környezethez való alkalmazkodás, valamint a csoporton belüli konfliktusok és problémák megoldása közben alakítottak ki, elég hatékonyan működik ahhoz, hogy követésre méltónak ítélje a csoport, és minden új csoporttagnak, mint a gondolkodás és a viselkedés elfogadható és helyes módját adják át.

48 A szervezeti kultúra szerepe
A szervezeti kultúra egy tanulási folyamat eredménye, amely Részben rejtett és nem racionális, részben formális, és előírt, A környező társadalom, az életkor, és a szervezeti pozíció által befolyásolt, Hatékony módja a szervezeti viselkedés befolyásolásának, A stabilitás érzését nyújtja, és meghatározza a várakozásokat

49 A szervezeti kultúra szintjei
A szintek elválasztják egymástól a kultúra „kézzel foghatóságuk”, és tudatosságuk szerint különböző elemeit. 1. Szint: Kulturális jelentéssel rendelkező, közvetlenül “tapintható”, tárgyi elemek, 2. Szint: Tudatosan formált viselkedési minták, szabályok, tanítható, de nem „megfogható” elemek, általánosan elfogadott és tudatosult értékek, 3. Szint: Közös feltételezések, megkérdőjelezhetetlen hiedelmek, érzelmi töltetű, és nem racionális vélekedések, 4. szint: Nem tudatosult paradigmák.

50 Hofstede-féle kultúra-modellek
Szimbólumok Örökölt és tanult Hősök Rítusok Személyiség Értékek Tanult Kultúra Örökölt Emberi természet A mentális programozás szintjei A kultúra „hagyma” modellje

51 A Hofstede dimenziók változása
1954 (Inkes-Lewinson) A tekintélyhez való viszony, Az énkép (egyén és társadalom, maszkulinitás - feminitás) A konfliktus-kezelés módja 1974 (Hofstede) A társadalmi egyenlőtlenség Egyén és csoport kapcsolata Férfi és női szerepfelfogás Bizonytalanság-kerülés (kockázatvállalási hajlandóság) 1994 (Hofstede) Jövő felé fordulás mértéke (hosszútáv-rövidtáv orientáció)

52 Country PDI IDV MAS UAI Austria 11 55 79 70 Finland 33 63 26 59 France
A Hofstede-féle értékelemek Country PDI IDV MAS UAI Austria 11 55 79 70 Finland 33 63 26 59 France 68 71 43 86 Greece 60 35 57 112 Great Britain 89 66 Germany 67 65 Hungary 31 83 Italy 50 76 75 Japan 54 46 95 92 Sweden 5 29 USA 40 91 62 Venezuela 81 12 73

53 A hatalmi távolság A hatalmi távolság azt fejezi ki, hogy egy adott ország intézményeinek (család, és iskola) és szervezeteinek (üzleti, és állami cégek) dolgozói, különösen a kevesebb hatalommal rendelkező tagjai, milyen mértékben fogadják el, és milyen mértékben várják el a hatalom egyenlőtlen elosztását. A hatalmi távolság kiszámítását három kérdésre adott válasz teszi lehetővé: Milyen gyakori az ellenvélemény, ha azt alacsonyabb beosztású fogalmazza meg? Milyen döntéshozatali stílus – autokratikus-paternalista-konzultatív-résztvevő - a gyakoribb? Milyen döntéshozatali stílust részesítenek előnyben a beosztottak?

54 Individiualizmus-kollektivizmus
Az individualizmus olyan társadalmak jellegzetessége, amelyekben az egyének közötti kötelékek lazák: mindenkitől elvárják, hogy gondoskodjon magáról, és közvetlen családjáról. A kollektivizmus olyan társadalmakat jellemez, amelyekben az emberek születésüktől fogva erős, összetartó zárt csoportba illeszkednek, ami feltétlen hűségükért cserébe egész életük során védelmet nyújt számukra. Az individualista ország: a diáktól elvárják, hogy egyénileg megnyilvánuljon az osztály előtt. A kollektivista ország: a diákok csak a csoport jóváhagyásával szólalhatnak meg hangosan az osztályban. „Ha egy nő/férfi rendelkezne az össze Ön által fontosnak tartott tulajdonsággal, de Ön nem lenne bele szerelmes, házasságot kötne-e vele? USA: 4% igen, 86% nem. Pakisztán: 50% igen, 39% nem.

55 Férfi/női szerepek, önérvényesítés és versengés
Egy társadalmat akkor nevezünk maszkulinnak, amikor a nemek érzelmi szerepei világosan elkülönülnek: a férfiaktól elvárják, hogy magabiztosak, kemények legyenek, és anyagi siker érdekében fáradozzanak, a nők pedig szerények és gyöngédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek. Egy társadalmat akkor nevezünk femininnek, amikor a nemek érzelmi szerepei között átfedések van: a férfiakkal és a nőkkel szemben is elvárás az, hogy szerények, gyengédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek, de épp így, hogy versengők legyenek, és fáradozzanak a család eltartása érdekében.

56 Bizonytalanság-kerülés és kockázat-vállalási hajlandóság
A bizonytalanság-kerülés úgy határozható meg, mint annak a mértéke, hogy egy adott kultúra tagjai mennyire tekintik fenyegetésnek a kétes vagy ismeretlen helyzeteket. Ezt az érzést fejezi ki többek között az idegesség, a stressz és a kiszámíthatóság iránti igény, az írott és íratlan szabályok szükségessége. Az erős bizonytalanság-kerülés krédója: „Ami különböző, az veszélyes”. A gyenge bizonytalanság-kerülés krédója: „ Ami különböző, az érdekes.” Az erős bizonytalanság kerülés többnyire alacsony kockázatvállalási hajlandóságot eredményez, míg a gyenge bizonytalanság-kerülés többnyire magasabb kockázatvállalási hajlandóságot

57 Jövő-orientáció mértéke (hosszú táv, vagy rövid táv)
A hosszútáv orientáció az olyan erények – elsősorban, a kitartás és a takarékosság – ápolása, amelyek majd a jövőben hozzák meg a gyümölcsüket. Az ezzel ellentétes beállítódás, a rövidtáv orientáció viszonyt az olyan erények ápolása, amely a múlttal és a jelennel kapcsolatosak – elsősorban a hagyomány tisztelete, az „arc” megőrzése, és a társadalmi kötelezettség teljesítése. A hosszú távú orientáció olyan társadalmak sajátja, amelyek nemkívánatosnak tartják a nagy társadalmi és gazdasági különbségetek. A rövid távú orientációra a „meritokrácia” jellemző, vagyis, elfogadják, hogy az emberek képességeik szerint különbözzenek.

58 A különböző értékek hozzájárulása a versenyelőnyhöz
Kis hatalmi távolság A felelősség elfogadása Nagy hatalmi távolság Fegyelem Kockázatvállalási hajlandóság Alapvető innovációk Bizonytalanság kerülése Precízitás Kollektivizmus Alkalmazottak elkötelezettsége Individualizmus A menedzsment mobilitása Feminitás Személyes szolgáltatások, Megrendelésre készülő termékek Maszkulinitás Tömegtermelés, Hatékonyság Rövid távú orientáció Gyors alkalmazkodás Hosszú távú orientáció Új piacok kialakítása