XXI. Apáczai-napok Tudományos Konferencia

Az előadások a következő témára: "XXI. Apáczai-napok Tudományos Konferencia"— Előadás másolata:

1 XXI. Apáczai-napok Tudományos Konferencia
„Útkeresés és újratervezés” 2017. november 16. Szervezeti és diszciplináris kereteken átívelő együttműködések a pedagógusképzésben Horváth László ELTE Eötvös Loránd Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet „Az Emberi Erőforrások Minisztériuma ÚNKP-17-3 kódszámú Új Nemzeti Kiválóság Programjának támogatásával készült”

2 A felsőoktatási intézmények változása
Shell kutatás a Fortune 500 vállalatok átlagos élettartamáról (átlagosan év)  mi jellemzi azokat a szervezeteket, melyek több száz éve fennállnak? Tanulási képesség! (de Geus, 1997) XVI. sz. előtt létrehozott intézmények közül kb. 85 létezik ma is felismerhető struktúrában, azonos funkciókkal, folyamatos történelemmel: katolikus egyház, angol parlament és kb. 70 felsőoktatási intézmény (Kerr, 2001) Felsőoktatási intézmények időtállók, ellenállók a változásokkal szemben (Evans és Henrichsen, 2008; Halász, 2010) Senge (2000) szerint a tudásalapú társadalomban az egyetemeknek is meg kell változniuk Célok bővülése (oktatás + kutatás + know how kihasználása), vezetés professzionalizálódása, globális orientáció, angol nyelv elterjedése stb. (Wissema, 2009)

3 Felsőoktatási szervezetkutatások megközelítései
(Jensen, 2010) Felsőoktatási szervezetkutatások megközelítései Egyetem, mint kollegiális intézmény Folyamatos diszkusszióra építő konszenzus-kereső döntéshozás és önszabályozó akadémiai közösség (Goodman, 1962; Millett, 1962) Anarchia-modellek Koordináció, irányítás, struktúra és tevékenységek közötti kongruencia hiánya, szervezett anarchia (Weick, 1976; Cohen és March, 1974) Egyetem, mint politikai aréna Szűkös erőforrásokért való versengés, külső tényezők (pl. finanszírozás) szerepe a belső konfliktusok megoldásában (Baldridge, 1971) Szimbolikus menedzsment Szervezeti anarchia modellek megerősítése, kibernetika (önszabályozó intézmények), szimbolikus menedzsment (Birnbaum, 1988) Vállalkozó egyetem modell Menedzsment-elméletek, inkrementális változások, külső tényezők hatásának felértékelődése, stratégiai menedzsment, költségcsökkentés, minőségmenedzsment (Clark, 1998; Etzkowitz és Leydesdorff, 1997)

4 Felsőoktatási szervezeti kultúra kutatások
Birnbaum (1988): kollegiális, bürokratikus, politikai, anarchikus kultúrák Bergquist (1993); Bergquist és Brock (2008): kollegiális, menedzseri, fejlődési, pártfogói, virtuális és megfogható kultúrák Smart és Hamm (1993): kollegiális, adhokratikus, hierarchikus és piaci kultúrák McNay (1995): kollegiális, bürokratikus, vállalat típusú, vállalkozás típusú egyetemek …

5 Van-e az egyetemeknek szervezeti kultúrája?
A szervezeti kultúra kutatások nem tudták megragadni a felsőoktatásban dolgozók kettős pozícióját Diszciplináris kontextus  elsősorban ez a meghatározó Intézményi kontextus A szervezeti kultúrának nincs gyakorlati jelentősége a felsőoktatásban dolgozók számára a napi működés során Egyetemi szintű vs. csoport szintű értelmezés Fragmentáltság, konfliktusok és ellentmondás Szervezeti kultúra állandósága vs. folyamatos változások Szubkultúra, antikultúra és diszciplináris kultúra elemzése is fontos Egyetem, mint gyűjtő (csoportok, frakciók, különböző értékek stb.) Az egyetemeknek nincs szervezeti kultúrájuk (Silver, 2003)

6 TTK TÓK* TÁTK* PPK IK* BTK ÁJK* ELTE
Min: -1,33 M=-0,31; SD=0,69 Max: 0,57 TTK Min: -0,18 M=0,46; SD=0,75 Max: 1,29 TÓK* Min: -0,66 M=-0,25; SD=0,58 Max: 0,16 TÁTK* Min: -0,97 M=-0,11; SD=0,62 Max: 0,89 PPK M=0,29; SD=0,26 IK* Min: 0,11 Max: 0,47 Min: -2,01 M=-0,06; SD=1,02 Max: 1,69 BTK Min: -1,72 M=-0,77; SD=0,68 Max: 0,00 ÁJK* Min: -2,01 Max: 1,69 ELTE M=-0,16; SD=0,82 Innova-kutatás adatbázisa (2017. febr. 24. adatbázis alapján; OTKA )

7 A felsőoktatási intézmények szerepe az innovációs ökoszisztémában

8 A kutatás relevanciája és célja
a felsőoktatási intézmények tradicionális, diszciplináris alapokon szerveződő szervezeti struktúrája akadályozza az interdiszciplináris együttműködéseket (Eisen, Hall, Lee és Zupko, 2009) interdiszciplináris képzési programok sikeres implementációjához nem elégséges a szervezeti struktúrán változtatni, az szervezeti kultúra kérdése is (Holley, 2009) utóbbi években megnőtt a kettő vagy több tudományterületre épülő képzések száma (James Jacob, 2015), de az interdiszciplináris tanulás-tanítás világa a felsőoktatásban alulkutatott, inkább exploratív (Spelt és mtsai, 2009) A kutatás elsődleges célja, hogy megismerjük a magyarországi felsőoktatásban megvalósuló interdiszciplináris képzési programok sajátosságait, mint az innovációk potenciális forrásait.

9 Egyetem Tanárképző Központ Egyetem Kar Intézet Kar Intézet Kar Intézet Kar Intézet Intézet Intézet Intézet Intézet Szakmai gyakorlat helyszínek Egyetemen kívüli kapcsolatrendszer (pl. civil szervezetek, szakmai szervezetek, fenntartók, egyház, önkormányzatok stb.) Gyakorló iskolák, partnerintézmények Lehetséges együttműködési formák a képzési program megvalósítása során: A képzési programot alapvetően egy intézet/tanszék valósítja meg. A képzési programot egy karon belül több intézet/tanszék valósítja meg (+ diszciplínákon való átívelés) A képzési programot egy egyetemen belül különböző karokhoz tartozó intézetek/tanszékek valósítják meg (+ diszciplínákon való átívelés) A képzési programot több egyetemen belül (akár különböző karokhoz tartozó) különböző intézetek/tanszékek valósítják meg (+ diszciplínákon való átívelés): pl. molekuláris bionika (PPKE, SE); egészségügyi mérnök (BME, SE) Nemzetközi együttműködésben megvalósuló képzési programok

10 A vizsgálat terepe és módszere
Tanárképzés - különböző területek: Diszciplináris és szakmódszertani terület Pedagógiai és pszichológiai terület Iskolai gyakorlat területe Szervezeti és diszciplináris kereteken átívelő képzési program Kérdőív: Általános adatok Principles of Adult Learning Scale (Conti, 1982) Szervezeti kultúra (O’Reilly, Chatman és Caldwell, 1991) Együttműködés (intenzitása és területe)

11 Együttműködés területe:
Bölcsész diszciplináris terület Idegen nyelvi diszciplináris terület Természet-tudományi diszciplináris terület Informatikai diszciplináris terület Iskolai gyakorlat területe Pszichológiai terület Pedagógiai terület Bölcsész szak-módszertani terület Idegen nyelvi szak-módszertani terület Informatikai szak-módszertani terület Természet-tudományi szak-módszertani terület Együttműködés gyakorisága (0 – soha, 1 – nagyon ritkán, 2 – ritkán, 3 – néha, 4 – gyakran, 5 – nagyon gyakran) Együttműködés területe: Tervezés (pl. félévi tanulási-tanítási, értékelési tevékenységek, kurzus tartalma, megvalósításának folyamata) Megvalósítás (pl. tanulási-tanítási tevékenységek megvalósítása, kurzusok közötti támogató munka, nyomonkövetés) Értékelés (pl. hallgatói teljesítmény megítélése, visszajelzés, szakdolgozat, záróvizsga, szigorlat)

12 Kutatási kérdések Milyen sajátos együttműködési mintázatok jellemzők a tanárképzésben? Milyen mértékben jellemző az együttműködésekre a szervezeti, illetve diszciplináris kereteken való átívelés? A szervezeti kultúra vagy a diszciplináris kultúra mentén homogénebbek-e a kitöltők? Melyiknek van nagyobb hatása az együttműködések gyakoriságára? Van-e összefüggés az oktatók tanulással kapcsolatos nézeteik és az együttműködési gyakorlatok között? Milyen jó gyakorlatokat azonosíthatunk a területen?

13 Felhasznált irodalom Bergquist, W. (1993): The four cultures of the academy. Jossey-Bass, San Francisco. Bergquist, W. és Brock, B. (2008): Coaching Leadership in the Six Cultures of Contemporary Organizations. In: Drake, D., Brennan, D. és Gortz, K. (szerk.): The Philosophy and Practice of Coaching: Insights and Issues for a New Era. Jossey-Bass, San Francisco. Birnbaum, R. (1988): How Colleges Work. The Cybernetics of Academic Organization and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco. De Geus, A. P. (1997): The Living Company. Harvard Business School Press, Cambridge Eisen, A., Hall, A., Lee, T. S., & Zupko, J. (2009). Teaching Water: Connecting Across Disciplines and into Daily Life to Address Complex Societal Issues. College Teaching, 57(2), 99–104. Evans, N. és Henrichsen, L. (2008): Long-term strategic incrementalism. An Approach and a Model for Bringing about Change in Higher Education. Innovative Higher Education, 33. sz o. Halász Gábor (2010): Organizational Change and Development in Higher Education. In: Huisman, J. és Pausits, A. (2010, szerk.): Higher Education Management and Development. Waxmann, Münster o. URL: (Utolsó letöltés: ) Holley, K. (2009). Interdisciplinary Strategies as Transformative Change in Higher Education. Innovative Higher Education, 34(5), 331–344. James Jacob, W. (2015). Interdisciplinary trends in higher education. Palgrave Communications, 1, Jensen, H.S. (2010): The organisation of the university. Learning Lab Denmark. Kerr, C. (2001): The uses of the university. Harvard University Press, Cambridge-London. McNay, I. (1995): Universities going international: choices, cautions and conditions. In: Blok, P. (szerk.): Policy and Policy Implementation in Internationalisation of Higher Education. EAIE, Amsterdam. O’Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). PEOPLE AND ORGANIZATIONAL CULTURE: A PROFILE COMPARISON APPROACH TO ASSESSING PERSON- ORGANIZATION FIT. Academy of Management Journal, 34(3), 487–516. Senge, P. (2000): The Academy as Learning Community. In: Lucas, A. F. és mtsai. (szerk.): Leading Academic Change. Jossey-Bass, San Francisco, URL: (Utolsó letöltés: ) Silver, H. (2003): Does a university have a culture? Studies in Higher Education –169. Smart, J. C. és Hamm, R. E. (1993): Organizational Culture and Effectiveness in Two-Year Colleges. Research in Higher Education, Spelt, Elisabeth J. H., Harm J. A. Biemans, Hilde Tobi, Pieternel A. Luning, and Martin Mulder ‘Teaching and Learning in Interdisciplinary Higher Education: A Systematic Review’. Educational Psychology Review 21 (4): 365–78. Wissema, J. G. (2009): Towards the Third Generation University: Managing the University in Transition. Edward Elgar, Cheltenham.

14 Köszönöm a figyelmet! XXI. Apáczai-napok Tudományos Konferencia
„Útkeresés és újratervezés” 2017. november 16. Köszönöm a figyelmet! Horváth László ELTE Eötvös Loránd Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet „Az Emberi Erőforrások Minisztériuma ÚNKP-17-3 kódszámú Új Nemzeti Kiválóság Programjának támogatásával készült”