Master of Arts International Hotel Management To Lead & To Manage Dr. Juhász László PhD :34

2 Vezetés Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Technikai, szakmai ismeretek átadása- kezdeti vezetés, a forrás Befolyásolás tevékenységek és élőmunka - középszint, felügyeleti vezetés Koncepció alkotó - felsőszint, irányító vezetés Mire szükségem van, hogy megtörténjenek dolgok - eszközök, technológiák Milyen dolgok történnek - gyakorlat, gazdálkodási Miért történek dolgok - elmélet, tudomány, filozófia Erósz szerelem, érzékiség, lángolás, erotikus kívánás, emberi Philosz szeretet, barátság, érzelmes vonzódó, elmúló, érzelem Agapé totális szeretet, elragadtatás, rajongás emésztő – adakozó szeretet, ellenség szeretete természet szeretete, a hit vallása, elvont szeretet, nem múló, tett amit teszünk, irgalmas samaritánus esete Három Görög szó a szeretetre, Paulo Coelho, Zarándoklat 1987 Dr. Juhász László PhD :34

Vezetéselméletek történelmi áttekintése Kompetencia 1: Szakmai fogalmak, folyamatok ismerete Kompetencia 2: Rendszerező képesség, összefüggéslátás Kompetencia 3: Elméleti ismeretek gyakorlati, szakma-specifikus alkalmazása Kompetencia 4: Szakmai és szociális kommunikációs képesség Kompetencia 5: Probléma megoldási és vezetői feladatok ellátásának képessége Felügyeleti vezetés- hatékonyság„ jól csinálni” Irányító vezetés- célkitűzés, „jót csinálni” Koncepcionális vezetés - koncepcióalkotás„mást csinálni” Irányító vezetés – koncepcionális cél megállapítás – tervezés – leading - stratégia alkotás Felügyeleti vezetés - szervezés - gazdálkodás - management 3 Dr. Juhász László PhD :34

Célok Terv Compass hatékonyság jól csinálni jót csinálni küldetés iránymutatás ötlet – vízió – célok meghatározása Vezetés – Irányítás Gazdálkodás - Szervezés Vezető irányító Manager Szervező engedélyek minőség választék karbantartás személyzet Élőmunka és eszköz biztosítása Jövőkép Stratégiai Terv alkotása 4 Dr. Juhász László PhD :34

5 Vezetés Hozzáadott érték - menedzsment Hozzáadott értéket felelősségi körünkbe tartozó szervezet teljesítményének javítás kis lépésekben (növelni) minden nap. Tevékenységek, folyamatok és élőmunka fejlesztése, minőségének javítása Hozzáadott érték = személyi + ÉCSÉ + adózás előtti eredmény Hozzáadott érték = ÁFA differencia Hogyan válhat valaki hozzáadott érték menedzserré megérteni rendszer és a termelékenység elemeit Diplomata – (expert), szakértő, - megalkuvó - túlélő Végreható - (achivier) - tranzakciós - manager Kísérletező - (alchemist) - átalakító - stratéga, individualista – leader Dr. Juhász László PhD :34

Vezetéselméletek történelmi áttekintése Vezetés lényege Klasszikus leadership felfogás Vezetői tulajdonságokon alapuló leadership megközelítések Magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletek A magatartás alapú személyiségközpontú elméletek Kontingencialista elméletek Napjaink leadership elméletei Élőmunka hiányában nincs vezetés Célok hiányában nincs vezetés 6 Dr. Juhász László PhD :34

Klasszikus vezetés felfogás Olyan szervezeti keretek kialakítása a cél, melyben az egyén csak jól tud teljesíteni (Henri Fayol ) Fayol szerint a vezetőknek ilyen tulajdonságokkal kell bírnia: Egészségesség, értelmesség, morál, műveltség, műszaki ismeretek, tapasztalat, vezetési képesség. Hatékonyság a rendszeren múlik és nem az emberen, vezetés legfontosabb feladata a beosztottak utasítása és irányítása (parancs) Vezetési elvek fegyelem és rend, egyszemélyi vezetés, megfelelő anyagi elismerés, centralizáció, csoportszellem Mai is igaz elvárások 110 éve Mózes tíz parancsolata éves 7 Dr. Juhász László PhD :34

Döntésközpontú elméletek Vezetési stílusokat a vezető döntései alapján osztályozzuk és határozzuk meg Legfőbb kérdés, hogy mennyi teret engedünk másoknak a döntéshozatalban Három egymáshoz hasonló elmélet –Lewin eredményei –Likert egytényezős modellje –Tannenbaum - Schmidt hatalom - részvétel kontinuuma 8 Dr. Juhász László PhD :34

Lewin és a vezetési stílusok 1940-es évek, 10 éves gyerkőcök, játékokat készítettek, vezetési stílusok, ma is alkalmazott csapatépítése és értékelési módszer Tekintélyelvű vezetési stílus, diktatórikus –Minden irányelvet a vezető határoz meg –A vezető visszatartja az információkat (nem lehet tudni mi várható) –A vezető önkényesen vezet és dicsér –Rendszertelenül utasít és jelöl ki embereket feladatokra 9 Dr. Juhász László PhD :34

Lewin és a vezetési stílusok Demokratikus vezetési stílus –Minden közérdekű kérdésben a csoport dönt, a vezető kezdeményez, majd támogatókat keres –A tevékenység megbeszélés, vita során alakul ki, a csoportcélokhoz vezető lépések világosak –Az emberek maguk választják ki, hogy kivel akarnak dolgozni, a munkát a csoport osztja fel –A vezető objektivitásra törekszik bírálataiban és dicséreteiben 10 Dr. Juhász László PhD :34

Lewin és a vezetési stílusok Laissez faire vezetési stílus –Az emberek maguk döntenek a kérdésekben, a vezető alig van jelen –A vezető ellátja a tagokat a feladat elvégzéséhez szükséges anyagokkal, majd mondja, hogy keressék, ha van kérdés, a vitát a csoportra hagyja –A vezető nem törődik a szervezéssel –Nem avatkozik bele a munkafolyamatokba, nem dicsér, nem bírál 11 Dr. Juhász László PhD :34

Lewin eredményei Laissez faire vezetés mellett dolgozták a legkevesebbet (33%-ban) –a munka minősége rossz, –érdeklődés minimális, beszélgettek egymással, –nem érezték magukat jól. Demokratikus vezetés mellett az idő 50%-ban dolgoztak –erős a munka iránti érdeklődés, –akkor is dolgoztak, mikor a vezető elhagyta a szállodát, –kreativitás és eredetiség, –kevésbé használták az „én”-t és gyakran a „mi”-t Tekintélyelvű vezetés mellett a munkavégzés kimagasló volt (74%-ban), –agresszív légkör, –hatalmaskodás, hencegés, bűnbakképzés, rombolás, szitkozódás, nyomott légkör, volt ahol behódoltak, volt ahol ellenszegültek –Amikor a vezető kilép visszaesik a munkára fordított idő 29%-ra Szervezet Cél Szituáció 12 Dr. Juhász László PhD :34

Likert egytényezős modellje Participatív, résztvevő támogató vezetési stílus fontossága Beosztott milyen mértékben vehet részt a döntésekben. Négy kategória a tekintélyelvű és a demokratikus vezetési stílusra Keménykezű parancsoló: csekély bizalom az alkalmazottak felé, inkább jellemző a büntetés, mint a jutalmazás, a döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított. Jóakaratú parancsoló: bizalom a beosztottak felé; inkább jutalmaz, mint fenyeget; esetenként igényli beosztottjai véleményét, ötleteit, bizonyos döntéseket rájuk bíz, de gyakran ellenőrzi őket Konzultatív stílus: bízik a beosztottakban, felhasználja az ötleteiket, véleményüket, főleg jutalmaz, ritkán büntet, átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül, sokszínű konzultáció jellemző Részvételi csoport rendszere: teljes bizalom a beosztottak felé, a vezető állandóan igényli a véleményüket, ötleteiket és azokat fel is használja, anyagilag is motivál, de beleszólást enged a döntésekbe is 13 Dr. Juhász László PhD :34

Magatartás alapú személyiségközpontú elméletek Itt nem elsősorban a döntéseken és a viselkedéseken van a hangsúly, hanem a vezető viselkedéséről illetve orientációjáról, mire figyel oda Ilyen szempontból a vezető lehet - feladatorientált (csoportteljesítmény) vagy - kapcsolatorientált (jó kapcsolat a csoport tagjaival) Alapiskolák –Michigani iskola –Ohioi iskola –Blake - Mouton modell 14 Dr. Juhász László PhD :34

Michigani iskola Feladat-centrikus vezető –Szigorúan figyel a beosztottakra –Előírja, hogy hogyan dolgozzanak –A teljesítmény érdekli –Szoros felügyelet –Legális, jutalmazó és kényszerítő hatalmat használ Beosztott-centrikus vezető –Cél az összetartó csoport –Fontos, hogy a beosztottak elégedettek legyenek a munkájukkal –Fontos a megfelelő csoporttevékenység megtalálása –Fontos a beosztottak fejlődése –Kevésbé szoros az ellenőrzés –A döntési hatáskörök megoszlanak A kettő kizárja egymást Ez jobb 15 Dr. Juhász László PhD :34

Kotler manager - leader modellje Két szerep, mely megjelenik a vezetőknél manager & leader Leader Változások kezelése, jövőkép, stratégia, tervezés, fejlődés „művész” - „jól csinál” - „alchimist” – „döntéshozó”- „irányító vezető” –Nyílt rendszerekben gondolkodik, környezetre figyel –Kiválaszt, felkészít, motivál, példát mutat –Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani –Eszköze a kapcsolatrendszer, kommunikáció –Eredménye a rugalmasan reagáló, megújuló, tanuló szervezet Management és leader a motor két kereke, mindkettőre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. 16 Dr. Juhász László PhD :34

Kottler manager - leader modellje Két szerep, mely megjelenik a vezetőknél manager & leader Manager Szabályozottság, belső harmónia megteremtése, precizitás, lebonyolítás „Szakember” – „jól csinál” – „felügyeleti vezető” – „achiver” – „szervező” –Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik –Tervez, szervez, irányít, koordinál, ellenőriz, –Statisztikai, matematikai, technikai módszereket, eszköztárat használ –Eszköze a papír, ceruza, számítógép –Eredménye a belső hatékonyság Management és leader a motor két kereke, mindkettőre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. 17 Dr. Juhász László PhD :34

Mintzberg vezetői szerepei Vezetői szerepeket a fentieknél jobban differenciálja – tíz szerep –Személyközi szerepek Nyilvános megjelenések szerepe Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és ápoló szerep –Információs szerep Információgyűjtő Információszétosztó – szervezeten belül Szóvivő szerep – szervezeten kívül –Döntési szerep Vállalkozói szerep – ötletek, kihívások Zavarelhárító szerep Erőforrás-elosztó szerep – anyagot, gépet, pénzt, embert Tárgyaló-megegyező szerep Nem mindenki szentel ugyanakkora figyelmet mindegyik szerepre, vannak eltolódások 18 Dr. Juhász László PhD :34