Nemzetközi menedzsment

Az együttműködések indokai az egyre intenzívebben változó környezetben nem biztos, hogy a vállalkozás egyedül képes lesz a fennmaradásra nem biztos, hogy a vállalkozás rendelkezésére áll az az erőforrás, amely például egy jelentősebb innováció megvalósításához szükséges olyan helyzet alakult ki, amelyben néhány nagyvállalat uralja a piacot, és a kisebb szereplők csak együttműködve lehetnek képesek versenyben maradni

Az együttműködések indokai előfordulhat olyan szituáció, hogy csak külső forrásból szerezhető meg a tudás, a szakértelem, vagy az új ötlet

Open knowledge index

Az együttműködés indokai szükség lehet a vevőkkel való folyamatos kapcsolattartásra a termék vevő-specifikus fejlesztéséhez kapcsolatok nélkül nem építhetők ki hatékony elosztási, értékesítési és ellátási láncok egymástól tanulhatunk, és együttműködve nagyobb előny alakulhat ki a résztvevők számára, mintha külön-külön hajtanának végre egy-egy kezdeményezést

Az együttműködés indokai javítja a gazdasági és társadalmi kohéziót, az érdekképviseletek hatékonyságát, ösztönzi a civil kezdeményezéseket, a demokratikusabb nemzetgazdaság kialakulását stb.

Együttműködési szinergiahatás

Az üzleti világ nyolc új tendenciája McKinsey Quarterley (2007) hálózatok, kapcsolatok növekvő fontossága, együttes értékteremtés a vásárlók, mint innovátorok tehetségek hasznosítása külföldön az együttműködési lehetőségek jobb hasznosítása automatizálási lehetőségek a termelés és logisztika szétválasztása korszerűbb menedzsment az információ, mint üzlet

A gazdasági szereplők értéke A gazdasági szereplők gazdasági és társadalmi hasznossága azon tulajdonságaik és stratégiai viselkedési formáik összességét jelenti, amelyekből arra tudunk következtetni, hogy a vállalkozások milyen mértékben szolgálták a versenyképesség fokozását vállalati és nemzetgazdasági szinten, illetve milyen mértékben járultak hozzá a gazdasági és társadalmi jólét megteremtéséhez.

Business relationship management Az együttműködési menedzsment a vállalkozás belső érintettjei között, és külső érintettjeivel fennálló emberi és gazdasági kapcsolatok harmonizációjára irányuló menedzsment feladatok összességét jelenti, amely a kapcsolatok kezelését olyan formában hajtja végre, hogy azzal minden érintett számára érték keletkezzen.

A kooperatív stratégiák lényege A kooperatív stratégia azokat a lépéseket foglalja magában, amelyek megkönnyítik egy hálózat vállalatainak, hogy összehangolják tevékenységüket, erőforrásaikat, s ezzel együttesen valamennyien előnyöket szerezhessenek.

Az üzleti (piaci) partnerkapcsolat jellemzői az információ megosztás módja alacsony, operatív koordináció az alkalmazottak munkájának jellemzői személytelenebb, jól definiált feladatok a kapcsolaton belüli szociális jellemzők pozitív

A stratégiai partnerkapcsolat jellemzői az információ megosztás módja széleskörű, jelentős tudástranszfer az alkalmazottak munkájának jellemzői személyes kapcsolatokra építő, problémaorientált a kapcsolaton belüli szociális jellemzők pozitív, a kölcsönös bizalom magas

A partnerkapcsolatok típusai az együttműködő partnerek fontossága

Nemzetközi üzleti hálózatok TÍPUSAI Belső hálózat multinacionális hálózat globális, transznacionális hálózat Külső hálózat klaszter zászlóshajó-modell

Stratégiai szövetségek tulajdonosi összefonódás nélkül stratégiai önállóság kölcsönösen előnyös erőforrások rendelkezésre bocsátása

Hálózatok több vállalatot, gazdasági egységet, szervezetet átfogó tartós együttműködés a láncszemeket alkotó szervezetek közötti bonyolult és gyakori interakciók és az azok talaján kiformálódó hosszú távú közös érdek

Hálózatok szerveződése belső hálózat (minden erőforrás a cégnél) cél: jövedelem és piacszerzés stabil hálózat (hiányzó képességek és tudás szerzése, illetve tevékenység kihelyezése cél: értéklánc kiépítésével rugalmasság fokozása dinamikus hálózat (erőforráskorlátok felszámolása) specializáció, rugalmasság, változó környezethez dinamikus alkalmazkodás

Lehetséges stratégiai partnerek más szektor vállalatai közvetlen és potenciális versenytársak vevők szállítók lokális stratégiai partnerek egyetemek/főiskolák kutatási intézmények stb.

Integrátor (közepes v. nagyvállalat) Integrátor vállalat szerepe a szövetségek (kapcsolatok) építésében katalizátor szerep Magyar beszállító cég Integrátor (közepes v. nagyvállalat) Nemzetközi vállalatcsoport

Virtuális vállalat Független vállalatok ideiglenes hálózata, melyet információtechnológiai eszközök kötnek össze a képességek, a költségek és a piaci siker megosztása érdekében. Mindenki azzal járul hozzá, ami a kompetenciájába tartozik. A menedzsmentelvek itt is érvényesülnek.

A nemzetközi stratégiai szövetség különböző országokat érintő stratégiai döntéshozatali, tulajdonjogi-szervezeti értelemben egymástól független vállalatok közös célok kölcsönös költség-, kockázat- és nyereségmegosztás az erőforrások egy részét integráló együttműködési forma

Az ISA kialakulásának motivációi 4 motivációs tényező: költségmegtakarítás műszaki-technológiai és/vagy menedzsment ismeretek szerzése, kiegészítése, kombinálása, innovációk felgyorsítása piaci pozíciók erősítése/megőrzése politikai, jogi, kereskedelmi akadályok leküzdése +1 tényező: méretgazdaságosság és választékgazdaságosság

Az ISA iparági dimenziói horizontális szövetségek vertikális szövetségek diagonális szövetségek

Az ISC fogalma több szervezet (vállalat) egymáshoz kapcsolódó, országhatárokon átívelő, értékteremtő tevékenységeinek és folyamatainak sorozata, amely a fogyasztói igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.

Logisztika vagy ellátási lánc? Szinonimaként használják: tévesen. Az ellátási lánc magában foglalhat minden olyan szereplőt, amely hozzáadott értéket teremt, így az alapanyaggal és köztes alkatrésszel való ellátást, a késztermék összeszerelését, a termelést, a csomagolást, a szállítást, a raktározást és a logisztikát

Az ellátási lánc szemlélet vezetési/vezetői filozófia A résztvevő vállalatoknak az a FELISMERÉSE ÉS KÖZÖS HITE, hogy az ellátási lánc tudatos kezelése stratégiai jelentőségű, mert a piaci pozíciójuk ennek révén javítható.

Az ellátási láncok szereplői beszállítók központi vállalat egyetem, kutatóintézet logisztikai szolgáltató közvetlen vevő végső felhasználó (fogyasztó)

Az ICSM fogalma a nemzetközi ellátási láncban részt vevő szervezetek közötti kapcsolatok, illetve a közöttük zajló folyamatok tudatos, a résztvevők versenyképességének folyamatos javítását célzó tervezési, szervezési és irányítási tevékenységek összessége.

Az ISCM 2 alapmodellje Vertikálisan integrált működési modell elsősorban a gyártás, értékesítés, beszerzés, disztribúció, K+F – ellátása „házon belül” történik a külsős cégek csak „periférikus” tevékenységeket (pl. bérszámfejtés, biztonsági szolgálat, étkeztetés stb.) látnak el e szervezeti megoldás esetében a külsős kapcsolatok általában rövid távúak, az üzleti partnerek könnyen lecserélhetők.

Az ISCM 2 alapmodellje Hálózati működési modell számos alaptevékenységet a vállalaton kívüli, a vállalathoz különböző szerződések formájában, üzleti vagy stratégiai alapon kapcsolódó együttműködő partnerek látják el. az ellátási láncban résztvevő felek kooperációja tartósabb, kölcsönös függőségük erősebb.

Ellátási lánc stratégiák

Működési és külső környezeti kockázatok működési kockázatok megnőhet az átfutási idő nehezebb előre jelezni a több országhoz köthető végső fogyasztók igényeinek (keresletének) alakulását valuta-árfolyamok kockázata környezeti kockázatok terrortámadások, természeti katasztrófák veszélye egyes országok logisztikai infrastruktúrájának (elsősorban autópályáinak és kikötőinek) túlterheltsége

A kiszervezés Outsourcing vagy insourcing? Elemzésének területei: melyek a vállalat alapképességei (core competences) benchmarking (versenytársak vizsgálata) kapcsolati elemzés (kinek?)

A kiszervezés fogalma Tevékenység átadása: amelyet a cég korábban maga végzett költségcsökkentés és hatékonyságnövelése céljából mindkét fél profitál belőle (ha sikeres) Outsourcing (Outside Resource Using) vállalaton kívüli erőforrások

KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET!