Vezetés

A vezetésszociológia történelmi állomásai

Történelmi állomások I. F.W.Taylor – XIX. század vége A vezetés objektív alapjainak feltárására törekedve ipari műhelyekben kutatott A vezetést nem emberi, hanem technikai problémákra viszi vissza és eltárgyiasítja a munkaeszközök alkalmassága  az emberrel kapcsolatban az elfáradás és normál teljesítmény, a kézügyesség, a testalkat munka vonatkozása foglalkoztatják, Vizsgálatainak középpontjában a munkatermelékenység áll A vezetés sematizálásából alakul ki a funkcionális rendszer, melynek lényege: minden vezető – teendőt – feladatkörök szerint felbont és a feladat és a feladatköröket vezetési tisztviselők között osztja szét

Több évtizedes kutatás alapján létrehozza a tudományos üzemvezetés rendszerét – rámutat, hogy nemcsak erővel, anyaggal, hanem az idővel is gazdálkodni kell A munkamódszer és munkateljesítmény között szoros összefüggés áll fenn

Ford – XX., század 20-as évek Kifejleszti új termelésszervezési, vezetési módszerét, a folyamatos gyártást  a folyamatosság, mint a termelés hatékonyságának tényezője 1908-1927 között egy típust a „T” modellt gyártották 1908 – 18.000 autó, 1926-ban 2,5 milliós gépkocsi termelésig jutottak el – a termelés tömegszerűsége Folyamatos gyártás sajátosságai: A gyártási folyamat elemi műveletekre bontása, specializálódása Egyes műveleteknek meghatározott munkahelyekhez való rögzítése – célgépek beállítása A munkahelyek folyamat szerinti sorrendje A munkák időbeni összehangolása, megszakítás nélküli, egyirányú áramlás.

Történelmi állomások II. H. Fayol – XIX. század vége – XX. század eleje A vezetés egysége és komplexitása Taylorral vitába szállva a vezetőre hárítja vissza a rendelkezéssel járó felelősség teljes körét Olyan vezetést akar, amelynek vannak törvényei, szabályai, egyszerű, áttekinthető, megtanulható és alkalmazható  elsőként fogalmazta meg a rendszeres vezetőképzés szükségességét Elsőként adta közre a polgári vállalatok igazgatási munkájának rendszerezését, elemezte az irodai, ügyviteli munkafolyamatokat, összefoglalta az ennek ellátásához szükséges ismereteket /14 princípium/

E. Mayo – XX. század 30-40-es évek Hangsúlyozta, hogy az ember viszonya a munkatársaihoz, munkájához és munkahelyéhez nagy mértékben befolyásolja munkateljesítményét Pszichológiai szemléletű irányzatának kialakításával új iskolát teremtett: a vezetés hatékonysága emelése érdekében a személyi motiváció fontosságát hangsúlyozta, egyének és csoportok esetén spontán internakciókat, kommunikációkat, interperszonális kapcsolatokat emelte ki

Taylor, Fayol az embert akarta a gépekhez alkalmazni, Mayo ezzel szemben az emberi tényezők szerepének az előtérbe helyezésével teremtett új irányzatokat  a rossz közérzet a munkát teljesen megbéníthatja, a rutin munkát pedig gyenge hatásfokú munkává torzíthatja  amíg Taylor a munkát racionalizálta, addig Mayo a munkát humanizálta  azt vallja, hogy az ember szívesen dolgozik, mert csak munkáján keresztül elégítheti ki társadalmi rang és pozíció utáni vágyát  a vezetés egyik legfontosabb feladata ezért: minden szinten a munkahelyi megelégedettség feltételeinek biztosítása

Alapfogalmak

Általános értelemben… A vezetés – a dolgoknak, eszközöknek, gépeknek, berendezéseknek és embereknek, emberi kollektíváknak kijelölt cél irányában, szervezett módon való működtetését jelenti.  H. Fayol (1884-1925) a vezetés tudomány egyik úttörője szerint: „vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni.”

A vezetés tudomány és művészet Általános elvei és törvényszerűségei vannak Ezeket saját tehetségének és képességének megfelelően alkalmazza a vezető – vezetői tevékenysége során

Irányítás AZ IRÁNYÍTÁS FOGALMA Igen közel áll a vezetéshez, sőt azzal bizonyos értelemben dialektikus egységet alkot, Vezetni valamilyen szervezetet, illetve szervezethez tartozó embereket kell A szervezet tevékenységének célirányosnak kell lennie Az irány megjelölése és betartásának biztosítása vezetői feladat ↘↙ Ebben az esetben a vezetés egyben Irányítás is – szinonim fogalomként használható

Vezetési funkciók Termelési – műszaki Kereskedelem Szociális – személyzeti A dolgozók felvétele, munkába állítása, továbbképzése, munkájuk szakmai értékelése, bérezése, munkájuk szociális és egészségügyi feltételeinek biztosítása Pénzügyi Számviteli

Közvetlen irányítás A feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal.

Vezetési szintek Felső - M I T Középső - H O G Y A N Alsó - M I L Y E N E S Z K Ö Z Ö K- KE L lehet és kell megvalósítani a célt? A vezetői hierarchiában lefelé haladva nő az operatív munkák aránya.  

VEZETÉSI STÍLUS Fogalma: irányadó vezetői magatartások összessége A vezető mások által érzékelt magatartása – mit mond, mit tesz – jeleníti meg a vezetési stílust

BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK a vezető személyisége a szervezet céljai a vezető céljai a csoport összetétele a csoporttagok céljai a csoport értékrendje a szervezeti kultúra

Klasszikus vezetési stílusok Lewin Autokratikus Demokratikus Passzív

Autokratikus: centralizált kemény kezű vezetés, nem igényli a munkatársak véleményét – a döntéseket egyedül hozza meg, nem tájékoztat, ugyanis információval csak ő rendelkezik; Demokratikus: ösztönöz a kezdeményezésre és a vélemény alkotásra, decentralizált, ugyanakkor határozott vezetés jellemzi, a jövő feladatai, a célok mindenki előtt ismertek, a feladatok meghatározása a beosztottak széles körét vonja be;

Passzív: - laissez-faire(szabadkezet adó) „kullog az események után”. Nem igényli munkatársai véleményét, de ha van azokkal nem száll szembe – inkább tanácsol, valójában nincs irányítás, nincs koordinálás. ⇩ ez a vezetési stílus csak magas szakmai színvonalon álló, gyakorlott és jó szellemű (a szervezethez lojális, odaadó) beosztottakkal hozhat eredményt.

A munkavállalókról megfogalmazott előfeltevések szerint D, McGregor – XY elmélete E, Mayo – A társas igényű ember Maynard – Döntésközpontú elmélet

D, McGregor – X elmélet – racionális gazdasági ember Elsősorban a gazdasági ösztönzők motiválják Passzívak, manipulálhatók, ellenőrizendők Érzelmeik irracionálisak, kiszámíthatatlanok Eredendően lusták, ezért külsőleg ösztönözni kell őket Saját természetes céljaik és a szervezet céljai ellentétesek Velejáró vezetési stratégia – kalkulatív, „ felsőbbrendű „ típus

D, McGregor – Y elmélet – Önmegvalósító, önfejlesztő ember A szükségletek, indítékok hierarchiája Továbbfejlődés és bizonyos mértékű autonómia iránti igény Önkontrollra képes – a külső ösztönzőket fenyegetőnek érzi Alkalom esetén hajlandó a saját és a szervezet céljainak összehangolására Velejáró vezetési stratégia – a munkavállalókkal kapcsolatos pozitív szemlélet

E, Mayo – Társas igényű ember Alapvetőek a társadalmi igények, a munkával való azonosuláshoz a társas kapcsolatok Az értelmet nemcsak a munkában, hanem a társas kapcsolatokban keresi Képes a vele egyenrangúak csoportjának társadalmi befolyásolására Fogékony az olyan vezetés iránt, amely társadalmi és elismerés iránti igényeit igyekszik kielégíteni Velejáró vezetési stratégia – „ pszichológiai egyezség „

Maynard – Döntés központú elmélet Döntés – utasítás Döntés – meggyőzés Döntés együtt

Döntés - utasítás Erősen centralizált a döntés A beosztottak véleményére nem kíváncsi A motiváció alapja a fenyegetés és a büntetés

Döntés - meggyőzés Figyel a dolgozók véleményére, de egyedül dönt Igyekszik meggyőzni őket döntése helyességéről Már nemcsak büntet, megjelenik a jutalmazás alkalmazása

Döntés együtt Egymás iránti bizalmon és tiszteleten alapul Döntéseibe bevonja a munkatársakat Közösen határozzák meg a célokat és a végrehajtás módszereit Ritka a büntetés, gyakori a jutalmazás

Vezetővel kapcsolatos kérdések Hogyan lesz valaki vezető? pszichológia, szociálpszichológia Hogyan tevékenykedik a vezető? szervezés, illetve vezetéselmélet Mi a vezető társadalmi megítélése? szociológia

Az angol nyelv következetesen megkülönbözteti: A leader és manager fogalmát

Vezető és manager közti alapvető különbségek VEZETŐ hat az emberekre (érzelmeikre) MANAGER inkább együttműködik velük mindketten Motiválják őket, Befolyásolják a szervezet működését

VEZETŐ egy viszonylag kötött pályán mozog, korlátozott szabadsággal A szervezeti struktúra és működési körülmények állandósága, a hagyományos vállalati célok és szokások, a vezetettek iránti felelősség beszűkítik mozgásterét. MANAGER szabadsága lényegesen nagyobb, hiszen többnyire egyedül dolgozik nem team-munkát végez. A vállalati korlátok is kevésbé kötik, mivel működésében nagyobb szerepe van a cégen kívüli tevékenységnek. A legfontosabb pozitív VEZETŐI tulajdonságokkal rendelkeznie kell, azonban az arányok mások.

A SIKER A kitűzött cél elérése Ez kiemeli a helyes célkitűzés fontosságát A célkitűzés akkor helyes, ha a cél nehezen de megvalósítható A megvalósíthatatlan célkitűzés értelmetlen, a könnyedén megvalósítható pedig nem visz hatékonyan előre

A vezetés sikere attól függ… Mennyire jók a vállalat vagy vállalkozás alapvető céljai Mennyire hisznek a célokban Mennyire sikerül a munkatársak motiválása, hogy tehetségük alkotó energiájuk legjavát adják A SIKERHEZ NEM A HELYES GONDOLKODÁS, HANEM A HELYES CSELEKVÉS VEZET!!

A sikerhez vezető út lépcsői Akarni Merni Tudni Csinálni Kitartani Hallgatni

Az ember, mint kockázati tényező

Az ember, mint kockázati tényező I. Az ember kockázat vizsgálata a munkavégzés jellemzői,valamint A munkát végző ember sajátosságai közötti megfelelés elemzését, értékelését jelenti. → A szervezet „lelke”, kultúrája ad további magyarázatot ahhoz, hogy megalapozottabb információnak legyenek az emberi cselekvés mozgatórugóiról.

A munkavégzés eredményének elemzése. A terhelések megállapítása. A szervezeti és vezetési kultúra elemzése.

4. A személyzeti rendszerek → biztosítják a belső értékek érvényesülését a szervezet működésében, az emberi erőforrás fejlesztését, a minőségbiztosításhoz kapcsolódó és a szervezet tagját érintő feladatok végrehajtását, → a személyügyi szakterületnek kiemelt jelentőséget kell kapnia a minőség biztosításában a./ a munkakör ellátásához szükséges követelmények meghatározása,   b./ a kiválasztási rendszer, c./ a beválás figyelése, d./ a teljesítmény menedzsment, e./ a tudás menedzsment.

Az ember, mint kockázati tényező II. Az emberi kockázat elemzése A kockázatelemzés során azt vizsgáljuk, hogy veszélybe kerül-e a folyamat megbízhatósága , vagyis a rendszer hogyan működik.

A megbízható működés jellemzői Hibamentesség Tartósság Javíthatóság

Az emberi kockázat értékelésének várható eredményei A terhelések okainak és következményeinek feltárásával ki lehet dolgozni azokat a javaslatokat, amellyel csökkenteni lehet az emberi hibázások előfordulásának valószínűségét, Olyan intézkedéseket lehet kidolgozni, amelyekkel meg lehet előzni az emberi hibázásokat és növelni lehet a munkavégzés biztonságát és hatékonyságát, Azzal, hogy a dolgozók terhelése csökken, olyan közvetett eredmények várhatók, mint a munkahely megtartó erejének, illetve egyénileg átélt biztonságérzetnek a növekedése.

MÁR A TERVEZÉS fázisában elvégezhetők azok az elemzések, értékelések, melyekkel megelőzhetők a folyamatokra nagy kockázatot jelentő emberi problémák.

Vezetés eltérő kultúrák találkozása esetén

Napjaink világgazdasági változásai áttörik a nemzeti határokat. A multi cégek, globalizáció jelensége mindennapossá teszik a különböző nemzeti, szervezeti-vezetési kultúrával rendelkező cégek, munkavállalók, vezetők találkozását, ütközését.

A gazdasági élet nemzetközivé válása új szempontokat jelenít meg: Külföldi munkaerő/ menedzsment / megjelenése Kultúrák ütközése Új típusú EEM

Az új típusú vezetői feladatok megoldását befolyásoló tényezők: A munkaerőpiacok eltérő jellege Vezetési stílus és gyakorlat Nemzetközi mobilitás A szervezeti jelleg szerepe A kommunikációs lehetőségek

A kulturális különbségek kezelése nemcsak jó kommunikációs készséget, nyelvtudást, hanem új ismereteket / pl.: helyi történelem / és magas empatikus képességet igényel!

hazai vagy külföldi vezetőt állítsanak a cég élére? Külföldi vezető előnyei: Műszaki és vezetői tapasztalatok Kapcsolat az anya és leányvállalat között Előnyös a vállalkozás arculatának Támogatás az „ anyától „

Hazai vezető előnyei: Kevesebb fizetés, kevesebb költség Saját kultúrkör A helyi arculat van előnyben Az előléptetés elvei a környezethez hasonlóak Nincs szükség munkavállalói engedélyre

leggyakrabban alkalmazott megoldások: Külföldi vezetéssel indítva, helyben és külföldön betanítva magyar vezetőt, 1-2 év után átadják neki a vezetést Külföldi diplomával, ,vezetőképzéssel rendelkező magyar vezető felvétele Hosszabb távú külföldi képzés támogatása

A multi cégek irányítási koncepciói: Anyaországi, amikor saját nemzeti/szervezeti kultúráját és vezetői gyakorlatát kívánja megvalósítani bárhol is legyen, előnyben részesíti a saját országbeli menedzsereket Fogadó országbeli, amikor a helyi kultúrához alkalmazkodva, annak jegyeit megőrizve alakítja ki működését, előnyben részesítve a fogadó országbeli vezetőket Globális, amikor már sem a saját, sem a helyi nemzeti kultúra jegyei nem jelentenek megkülönböztető szempontot, a cég mind a helyi, mind a világpiacon vezető szerepre törekszik, amikor már a nemzetiségi hovatartozás nem szempont a kulcs poziciók elosztásában

Kultúrák ütközésekor megoldási változatok: Kultúrafosztás, ami a durva és erőszakos beolvasztását, megszüntetését jelenti a helyi szervezet kultúrájának Elkülönülés, amikor az egyesülés után is tovább él egymás mellett a két vállalt kultúrája Beolvasztás, amikor az egyik fél a meghatározó, de nem erőszakos módon, békésen és hosszabb idő alatt megy végbe az új kultúra meghonosítása Egybeolvadás, amikor a két szervezet között egyenrangú, kiegyensúlyozott összeolvadás történik, létrehozva egy új szervezeti kultúrát

STRATÉGIAI VEZETÉSI MODELLEK „ by – ok „

JUST IN TIME – JIT a pénz forgási sebessége a készletek csökkentésével növelhető megkönnyíti a piaci alkalmazkodást könnyebb a szervezeti problémákat felfedni és megoldani elkötelezett munkacsoportok – a termelési folyamatok,a beszállítók szoros összehangolása

MANAGEMENT BY OBJECTIVES – MBO o közös célkitűzésen alapul vezetők és munkatársak szoros együttműködése – megállapodnak a célokban, a teljesítménykövetelményekben, az ellenőrzési módszerekben

MANAGEMENT BY EXCEPTION – MBEx a munkatársak – a vezető beavatkozása nélkül – önállóan dolgoznak a vezető csak rendkívüli helyzetben lép be

MAGAGEMENT BY DELEGATION – MBD a vezető részéről azt jelenti: megtenni dolgokat másokon keresztül egyértelműen tisztázottak az információ-áramlás, a döntés, az ellenőrzés és értékelés mechanizmusai – a szervezet alkalmas a delegáláson alapuló vezetésre

MANAGEMENT BY EMPOWERMENT – MBEmp felhatalmazás alapú vezetési stratégia minden információ birtokában – teljeskörű munkavállalói részvétel közvetlen kapcsolat a vevővel, a szolgáltatást igénybe vevővel

TANULÓSZERVEZET a szervezetet alulról építi fel a munkatársak rendszergondolkodásán keresztül a rendszer dinamikájának tanulmányozásával újszerű mintákat dolgoznak ki

Helyzetorientált vezetési stílus A kontingencia-elmélet szerint: Nincs egyetlen, jó vezetési stílus Ne ezt keressék, hanem fejlesszék magukban az odafigyelés, helyzetfelismerés, rugalmasság, alkalmazkodás képességeit

A munkavállalók felkészültsége, motivációja alapján klb A munkavállalók felkészültsége, motivációja alapján klb. helyzetek és a hozzájuk tartozó célszerű vezetési stílusok: Beosztottak felkészültsége: R1 – képtelen és nem hajlandó vagy bizonytalan R2 – képtelen és hajlandó vagy motivált R3 – képes és nem hajlandó vagy bizonytalan R4 - képes és hajlandó vagy motivált

Vezetői magatartás R1 – Rendelkező: pontos utasításokat ad és szigorúan ellenőriz R2 - Meggyőző: megmagyarázza döntéseit és megvitatja a beosztottakkal R3 - Együttműködő: közösen alakítja ki az elképzeléseket és megosztja a döntéshozatalt R4 - Delegáló: átadja a döntés és a végrehajtás lehetőségét

Az átalakító vezetés Bennis, Alderson, Hickman, Silva közös munkájukban elkülönült irányzatként jelölik meg, éles különbséget tesznek az általában szokásos tekintélyelvű vállalatirányítástól.

Különbségek A hagyományos menedzser: rövidtávú nyereségre összpontosít a hatalmat önkényesen „ felülről lefelé „ gyakorolja elfogadja a mindenkori állapotokat és a legtöbb változást elutasítja a dolgozóknak csak arra a 10%-ára hallgat, akik képesek nyomást gyakorolni rá inkább magának való alapelve: „ a jó munkát jól kell végezni „ közvetlen beosztottakkal formális úton érintkezik Az emberek gyenge oldalaira összpontosít

Különbségek Az átalakító vezető: Hosszú távú célokra összpontosít Újításokat kezdeményez és másokat is erre ösztönöz Nemcsak a 10%-ra, hanem mindenkire figyel Nagyobb hangsúlyt fektet az emberekkel való jó kapcsolatra, elősegíti fejlődésüket ill. a szervezet egészének fejlődését Kapcsolatot tart a dolgozókkal minden szinten Odafigyelő, hatással bíró, támogató Mások erősségét keresi és elismerésben részesít Jövőképről, céljairól és terveiről beszél

Az átalakító vezetés jövőkép, tervezés, kommunikáció és alkotó cselekvés, amely egységbe kapcsolja az embereket egyértelműen tisztázott értékek és meggyőződések rendszeri alapján mérhető, pontos célrendszer elérése érdekében

Az átalakító vezető átalakítja önmagát és a vezetés természetét is, miközben folyamatosan tanul, hogy még jobban vezethessen. Átalakító vezető lehet bárki, aki rendelkezik azzal a tudással, azokkal az eszközökkel, készségekkel, és képességekkel, amelyek bevetésével egyidejűleg tudja fejleszteni a szervezetet és az ott dolgozó munkavállalókat

Az átalakító vezető tulajdonságai Önuralommal irányítja magát Képes irányt váltani Eredményközpontú gondolkodású Gyakorolja és fejleszti képességeit Közösséget épít az eredményesség érdekében Kezeli a változásokat, hogy sikeres legyen a jövőben A törődést döntő tényezőnek tekinti